BSC平衡計分卡
平衡計分卡是一個對企業長期戰略目標進行綜合評價的方法。它同時也是一個從價值和戰略的角度，對企業各個部門和員工的績效進行評價和引導，以便形成正確的決策，共同為實現企業的戰略價值而努力的管理體系。
平衡計分卡的簡介
一、平衡計分卡的相關概念
工業時代的企業競爭模式已經無法適應現在的信息、知識經濟時代，企業之間的競爭在空間上得到延伸，在時間上得到加強，企業要想得到長期的生存發展，必須更注重自己的 戰略管理 ，保證企業的持續發展。信息經濟時代的競爭，企業僅僅通過把快速發展的新技術轉化為實質資本及通過對資產、負債的良好管理和宣傳，對於獲得可持續的競爭優勢是遠遠不夠的；不論是製造業還是服務業，資訊時代的環境要求新的競爭能力，這不僅取決於企業的產品、服務、質量、價格，而且也取決於企業開發和利用無形資產的能力。
從美國《財富》雜誌每 10年前500大企業的追蹤統計可以看出企業淘汰的速度：
1970~1980年32% 的五百大企業已經消失了；
1980~1990年47% 的五百大企業已經消失了；
1990~1998年54% 的五百大企業已經消失了。
在這種情況下，企業迫切需要一套能夠協助組織溝通、衡量與落實戰略的制度，以進行企業改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。而平衡計分卡的出現正為企業提供了重要的績效衡量工具。平衡計分卡初期著重於將非財務性績效指標納入績效衡量系統的平衡設計，經歷 10年演進，如今已經發展成為全面的戰略管理模式。
傳統績效評價體系 只由純粹的財務指標構成 ，其最初形式為單一的財務指標（如利潤、投資報酬率等等）。當人們發現單一指標難以全面評價企業的財務狀況和經營成果時，便開始採用由多個指標構成的評價指標體系，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創立的“ 杜邦財務分析體系 ”。這個體系以權益資金利潤率為源頭，利用各財務指標之間的內在聯繫，對企業綜合經營狀況及經濟效益進行系統分析評價。
然而，以“杜邦財務分析體系”為代表的傳統績效評價體系面對今天的企業經營環境卻顯得力不從心，其原因主要在於：
第一，傳統的績效評價體系以財務衡量為主，它對有形資產的刻畫淋漓盡致，但對無形資產和智力資產（包括企業的專利權、商標權、商譽、員工的專業技能、員工對企業的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認、衡量卻難以奏效；
第二，對企業經營績效的評價注重於企業內部的管理水平和生產效率，而忽視了企業外在因素，如企業產品的市場份額、競爭對手的財務狀況、客戶對企業產品和服務的要求、企業的創新能力等；
第三，對企業經營績效的評價偏重於企業過去和現在的經營成果，而忽視了企業創造未來價值的潛在能力。
第四，傳統績效考核制度與公司的戰略和競爭優勢關係不大，並且只看重短期績效，忽然企業長期需要。
這些特點正反映了，傳統的企業經營績效評價是與工業經濟時代相適應的，並曾經起到了積極作用。因為在這個時代，企業在經營上的成功主要依賴於規模經營所帶來的利潤；產品的市場需求相對於供應量而言要大得多，可供消費者選擇的產品品種也較少，因而產品市場主要以賣方市場為主；企業要提高利潤水平，實現財務目標，只要通過加強內部管理，提高生產效率就可以達到；物質資本在企業生產經營活動中占居主導地位，投資回報最大化成為企業經營者所追求的最高目標。所以，在這個時代財務指標體系能夠較綜合、全面、系統地反映企業的經營績效和競爭狀況，符合經營者決策和管理的要求。
自20世紀80年代以後，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代——知識經濟的時代。面對知識經濟時代的到來，企業內部經營條件和外部經營環境都發生了巨大變化，如一些基本產品的需求市場已基本達到飽和，消費者對產品質量的要求不斷提高，產品市場已由賣方轉移到買方；科學技術的日新月異，產品更新換代的時間不斷縮短，企業要生存，求發展，就必須善於預測未來客戶的需要，具備較強的產品創新能力，以不斷滿足客戶的需要；知識資本在企業生產經營中的地位和作用越來越重要，企業要持續而穩定的發展，就必須加大對知識資本的投入和經營，重視為利益相關者服務；企業在劇烈的市場競爭中要加強與其他企業的合作與協調，等等。
在這種新的經營條件和環境下，企業要獲得持續而穩定的發展，就必須具有戰略性的競爭優勢。而企業要具有戰略性的競爭優勢，就必須在制定經營決策時要具有戰略眼光，不僅要考慮內部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質資本的經營，更要重視知識資本的經營。這就客觀上要求對企業經營績效的評價不能僅觀察企業當前財務成果的好壞，更應重視影響企業長期而穩定發展的因素。顯然，傳統的企業經營績效評價不能滿足這一要求，平衡計分卡就應運而生。
總的來說，在當今的經濟環境中，財務指標和非財務指標各自存在優點和缺點，這兩者優勢互補，可以綜合反映企業的經營績效。 1992年由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓建立的“平衡計分卡”績效評價體系就充分體現了這一原則 。
平衡計分卡最初源於 1990年 美國諾頓研究所 主持並完成的“未來組織績效衡量方法”研究計畫。該計畫的目的在於找出超越傳統以財務會計量為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”。在此基礎上，這項計畫的帶頭人—— 美國著名管理會計學家、哈佛大學教授卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton又進行全面而深入地研究 ，並於1992、1993和1996年分別發表了《平衡計分卡：良好的績效評估體系》、《平衡計分卡的套用》和《將平衡計分卡用於戰略管理系統》三篇論文，此後又出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統》和《平衡計分卡——戰略目標的轉換》等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統化。卡普蘭最近在《哈佛商業評論》中又發表了：《戰略出了問題？畫出你的戰略地圖！》、《使用平衡計分卡作為戰略管理系統》、《整合成本系統的未來前景和過往失誤》三篇文章。
平衡計分法最突出的特點是：將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的績效評價系統聯繫起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業的戰略為基礎，並將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過客戶滿意度、內部流程、學習和成長的業務指標，來補充說明財務指標，這些業務指標是財務指標的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業提高能力並獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展。
平衡計分卡是一個對企業長期戰略目標進行綜合評價的方法。它同時也是一個從價值和戰略的角度，對企業各個部門和員工的績效進行評價和引導，以便形成正確的決策，共同為實現企業的戰略價值而努力的管理體系。簡單地說，平衡計分卡就是通過建立一整套財務與非財務指標體系，包括財務績效指標、客戶指標、內部業務流程指標和學習與成長績效指標，對企業的經營績效和競爭狀況進行綜合、全面、系統地評價。
平衡計分卡是一種將企業的戰略目標用可以測量的各種指標表達出來，使管理層及各級員工能夠對企業的發展戰略有明確認識，並促使發展戰略向經營實踐轉化的管理方法。平衡計分卡一經推出就受到業界的廣泛採用。
平衡計分卡在保留了傳統財務指標的基礎上，增加了客戶、內部業務流程、學習和成長三方面的非財務指標，從而可以達到全面計量企業績效的目的。
平衡計分卡具有以下幾個特點：
① 平衡計分卡既是一種評價系統，也是戰略管理的重要組成部分，還是一種企業管理制度；
② 平衡計分卡重視對企業長遠發展的評價，即評價指標中包括影響企業長遠利益的因素；
③ 平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合，能夠對企業的經營績效和競爭能力進行系統的評價；
④ 平衡計分卡重視對企業經營過程的評價，即指標中包括評價企業的經營活動能否滿足客戶需要；
⑤ 平衡計分卡重視企業與外部利益相關者，如客戶、供應商、戰略夥伴以及政府等的關係；
⑥ 平衡計分卡重視對企業可持續發展能力的評價；
⑦ 平衡計分卡從分析創造企業經營績效的驅動因素入手，找出企業存在問題的真正癥結所在，以確定企業 為實現某種戰略目標所必須改進或發展的方面。例如：平衡計分卡在對企業要提高資本回報率進行分析時，就可按照下列因果關係鏈展開：提高投資回報率——提高客戶對產品的認可程度——提高準時交貨率——縮短產品生產周期並控制產品質量——提高員工技能。
但是，平衡計分卡也存在著一些有待於進一步改進與完善的地方，例如，平衡計分卡中的有些指標，如客戶滿意程度、員工滿意程度等，難以進行定量；平衡計分卡的績效評價沒有與激勵機制有機地結合起來。
另外，平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：
（1）在長期與短期目標之間；
（2）在外部計量（股東和客戶）和關鍵內部計量（內部流程/學習和成長）之間；
（3）在所求的結果和這些結果的執行動因之間；
(4）在強調客觀性測量和主觀性測量之間。
一個合理的平衡計分卡可以反映企業的戰略和策略，並可以將企業的策略轉化為一系列相互聯繫的指標（這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定）；並且明確結果指標和產生這些結果的執行動因間的因果關係。
平衡記分卡如何在業績管理中運用？
關鍵績效指標是結合公司戰略遠景並分解公司戰略，形成戰略目標，並尋求各個戰略目標的關鍵成功因素而採用系統指標體系來反映公司戰略的各個執行過程的運作情況， 並採取必要的糾正措施來維持公司戰略依據事先設計的方向前進。
為什麼引入關鍵績效指標
目前中國企業採用的績效考核指標一般包括以下類別：
外部關注指標
投資者關注指標：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股淨資產；
政府關注指標：比如國有資產保值增值率、年度稅金等。
內部管理指標
財務指標：比如銷售利潤率、ROE、ROA等；
非財務指標：比如市場占有率、人員流動率、契約完成情況等。
我們似乎有了非常良好的完整的指標體系來維護我們的績效和反映我們績效改進情況，但是我們卻發現所有的指標都是獨立、割裂的，沒有和公司的戰略目標結合起來，也沒有有效的支撐公司的戰略目標。我們想一想，這樣的指標體系能夠給我們什麼樣的啟示和幫助呢？這些責備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優勢嗎？
正如一位財務分析師認為：
很多公司都建立了比較完善的財務分析體系和考核指標，但沒有任何的指標體系的建立是和公司戰略和經營計畫密切聯繫在一起的，我們如何利用該信息資源來支撐我們的戰略發展和監控我們的內部運作效率。
我們希望擁有一套能夠和公司戰略結合的績效指標體系並採用比較直觀和簡潔的方式來進行表達。
關鍵業績指標指導公司業績管理
關鍵績效指標和公司戰略聯繫
在現代西方的公司管理過程中，已經對戰略管理提到了非常高的地位。戰略管理對中國中小企業提升市場競爭能力、拓展市場規模和整合內部資源和信息、維持公司長期可持續的發展以及未來進行多元化和集團化的運作具有非常重要的意義。
從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業的成長軌跡，從最初的創業、成長、成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們如何避免中小企業走到我們不希望看到的局面和能夠及時的監控企業發展的各個階段並對各個階段的運作進行監控和反映是我們引入關鍵績效指標體系的初衷，也是幫助企業建立系統的反映公司戰略運作和將公司戰略遠景和戰略目標和日常的策略結合起來的紐帶。
關鍵績效指標（Key Performance indictor）是結合公司戰略遠景並分解公司戰略，形成戰略目標，並尋求各個戰略目標的關鍵成功因素而採用系統指標體系來反映公司戰略的各個執行過程的運作情況，並採取必要的糾正措施來維持公司戰略依據事先設計的方向前進。
在進行關鍵績效指標體系設計過程中，我們一般將企業績效分為以下幾個方面：
財務績效（finance）；
內部運營(internal operational process)；
學習及成長(study and innovation)；
滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。
在設計過程績效指標過程中，我們需要關注合理的平衡及滿足：
前瞻性
滯後性
外部
內部
各個方面對績效指標的要求。
在進行績效指標體系設計過程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來進行該項工作。
平衡計分卡在西方的興起：
最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運用於績效評估過程中，但以後逐漸變化為戰略和策略結合的管理工具，並取得了良好的實務效果。
哈佛大學教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 於1990年針對美國12家包括製造及服務業所進行的一項為期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計畫 計畫完成後二位負責人於1993年及1996年在『哈佛管理評論』發表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using theBalanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大迴響 近幾年來平衡計分卡逐漸在實務界導入並獲致相當之成效，發展至今，平衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當有用之策略性管理制度。
哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。
美國財經雜誌(Fortune)一千大企業中，已有40%成功導入平衡計分卡。
平衡計分卡簡介
平衡計分卡以公司戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素（CSF）（依據公司價值鏈來分析各個價值增值過程的關鍵成功因素），並建立與之具有密切聯繫的指標體系來衡量戰略實施過程的狀態和採取必要的修改以維持戰略的持續成功。
平衡記分卡是我們在制訂關鍵績效指標時可以採用的非常有用的工具。
為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內部衡量之間的平衡，其中外部衡量強調財務面及顧客面，而內部衡量強調內部企業流程及學習和成長面。2）結果面衡量及未來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。
注釋：關鍵成功因素：
在影響公司戰略目標實現過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素髮生變化將會造成公司戰略目標實現的可能性降低。
平衡計分卡一般分為四個方面：
內部流程；
財務；
學習和成長
客戶滿意
從下圖可以清晰的展現各個方面的聯繫：
關鍵績效指標是結合公司戰略遠景並分解公司戰略，形成戰略目標，並尋求各個戰略目標的關鍵成功因素而採用系統指標體系來反映公司戰略的各個執行過程的運作情況， 並採取必要的糾正措施來維持公司戰略依據事先設計的方向前進。
關鍵績效指標設計流程
可以將設計關鍵績效指標的流程綜合分解以下幾步：
1. 確認公司戰略及戰略目標；
2. 依據戰略目標確認關鍵成功因素（CSF）；
3. 依據關鍵成功因素確認公司的績效指標；
4. 採用必要技術方法確認關鍵績效指標（KPI）；
5. 對於價值鏈的各個部分採用平衡記分卡的方法循環進行，確認各個業務功能及流程的關鍵績效指標；
6. 形成整個公司的關鍵績效指標體系的管理報告檔案體系；
7. 持續的管理報告和業績改進；
8. 對關鍵績效指標體系的持續回顧及改進。
設計關鍵績效指標的基本原則：
促進股東價值
在企業運作過程中，我們強調促進股東價值的最大化體現。在中國，大多數的中小民營企業處於成長期和創業期，如何進行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。在關鍵績效指標的設計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。
與戰略密切相連，得到合理的平衡 ，例如;
財務, 流程, 客戶和人員/創新
內部和外部
前瞻性和滯後性
公司內部的統一性
設計一份單一的文檔，用一整套指標來反映公司績效情況；
文檔要求簡潔，與公司信息系統相聯繫，以備查詢細節；
數量較少
在設計關鍵績效指標體系過程中，需要關注採用標準的表格及文檔來進行，避免在設計及使用過程中造成信息的不對稱；
簡單並且容易讓人理解
具體套用：
在進行關鍵績效指標建立過程中，我們需要利用該模式進行關鍵績效指標的平衡性測試：
我們的平衡性分析從以下方面進行：
流程
外部因素
內部因素
現狀
利用該坐標圖進行平衡測試，分為：
外部流程
內部流程
外部現狀影響
內部現狀影響
實際上是利用該坐標圖對所有的指標進行分類確認，確認對公司不同領域的影響及我們可以進行是否進行重點關注的理由。
如何成功運用平衡計分卡
1999年《財富》雜誌的一期封面報導指出："大多數企業（70% 以上），他們失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執行的不到位…"為什麼組織有了良好的戰略卻會在實施過程中遇到困難呢？最重要的問題是他們沒有一個有效的基礎架構來更好的推動戰略的成功實施。而平衡計分卡能夠幫助組織把願景和戰略轉化為具體的運作目標. 羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發課程教授）和大衛.P.諾頓（復興全球戰略集團創始人兼總裁）經過為期一年對在績效測評方面處於領先地位的12家公司的研究後，發明了"平衡計分法"，並最早發表於1992年1/2月號的《哈佛商業評論》中。最初，平衡計分卡作為一種新的績效管理模式，用來解決很多公司面臨的考核問題。 過去10年來，一些勇於創新的公司已經對平衡計分卡架構進行了擴展和運用，他們運用平衡計分卡作為企業的戰略管理工具以成功實施企業戰略，幫助企業取得了巨大成功。所以平衡計分卡在企業內的套用已越來越廣泛。 根據Gartner Group調查表明：在《財富》雜誌公布的世界前1000位公司中有70%的公司採用了平衡計分卡系統，Bain & Company調查也指出，50%以上的北美企業已採用它作為企業內績效評估的方法。並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計畫的設計與實施中。哈佛商業評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰略管理工具。 用平衡計分卡支撐戰略 以前許多公司用形形色色的具體的業務指標來評價活動，但這些局部性的測評指標是由下而上產生的並來自特定程式，而平衡記分測評指標來源於組織的戰略目標和競爭需要。而且，平衡計分法要求經理從四種角度（它用對顧客、內部程式以及創新和提高活動的績效測評指標補充傳統的財務指標）一一選擇數量有限的關鍵指標，因而有助於把注意力集中到戰略遠景上來。 現在的平衡計分卡超越了發明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰略管理體系基石為經理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰略目標轉化為一套系統的績效測評指標。 平衡計分法不只是單純地進行衡量，它還是一種在產品、程式、顧客和市場開發等關鍵領域有助於企業取得突破性進展的管理體系。它解決了傳統管理體系的一個嚴重缺陷：不能把公司的長期戰略和短期行動聯繫起來。 但是，平衡計分法不是一塊適合於所有企業或整個行業的模板。不同的市場地位、產品戰略和競爭環境，要求有不同的平衡計分法。各單位應當設計出各有特點的平衡計分法，以便使之與自己的使命、戰略、技術和文化相符。實際上，檢驗平衡計分法是否成功的關鍵，在於其透明度：一個觀察者通過15-20個平衡計分指標，應該能夠看清該單位的競爭戰略。這裡我們用一個合資食品公司的平衡計分卡例子來說明。
平衡記分卡：建立戰略性業績考核體系
隨著信息化和經濟全球化的發展，單一的財務評價體系難以滿足企業績效評價的需要，探索一套行之有效的企業績效評價體系是當務之急。平衡記分卡在保留財務指標的同時，通過引入客戶、內部流程以及學習與成長三個方面的測評指標，彌補了傳統績效測評系統的不足。
我國大型企業集團的業績考核發展趨勢
大型企業集團是一國國民經濟的重要支柱，對國民經濟發展起著舉足輕重的作用。發展大型企業集團是國家產業政策的重要內容,也是提高國家經濟競爭力、國民經濟運行效益的必由之路。因此，建立一套行之有效的大型企業集團績效評價體系勢在必行。
目前，我國企業集團大部分採取的仍然是工業化時代的以財務指標為核心的績效評價體系。該體系主要是通過一系列反映企業財務狀況的指標評價公司的績效。由於信息技術和通訊技術的發展以及全球經濟的一體化,企業間競爭日趨激烈，競爭的焦點更多體現在市場份額、客戶關係、雇員與顧客滿意程度、作業流程以及企業在經營、管理上的學習及創新能力等方面,傳統的財務指標衡量方法捉襟見肘。一是過分重視短期財務結果的取得和維持，容易助長公司管理者急功近利的思想和短期投機行為。二是財務績效評價是基於過去經營數據的評價，不能及時具體地反映最近或在未來一段時間管理層為公司創造了多少價值，它只是對企業的經營活動的一部分進行了評價。三是財務績效評價系統在評價無形資產方面顯得力不從心。
近幾年來,評價績效的方法已經越來越多,其顯著特徵是在評價指標中增加了很多非財務指標。非財務指標主要優勢在於是面向未來的,能夠更好的體現管理層績效和公司發展前景。它能指導管理者從長遠發展的觀點著手，克服短期的、歷史性財務評價體系的弊病，更好地反映企業未來創造價值的能力。本文我們套用平衡記分卡的原理建立大型企業集團的績效考核體系。
如何理解平衡記分卡
20世紀90年代哈佛商學院的Robert S.Kaplan教授 和諾朗諾頓研究所所長David P.Norton 在總結了十二家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上提出的適應資訊時代的新興績效評價方法——平衡記分卡（BSC）。平衡計分卡是把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯繫的目標, 然後再把目標分解成多項指標的多元業績評價系統, 它認為，公司應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績建立聯繫的框架。
考核業績的四個方面
平衡記分卡使經營者以企業戰略目標為出發點，從最關鍵的4個方面來考核業績：
（1）財務角度：涵蓋了傳統的績效評價要素,評價目的在於能夠有效掌握企業的短期盈利狀況。財務指標儘管具有局限性但能顯示已經採取的行動的容易計量的結果。平衡記分卡保留了財務方面的指標,是為了顯示企業的戰略及其實施和執行是否能為最終經營結果的改善做出貢獻。
（2）顧客角度：現代企業的競爭立足於服務顧客、滿足顧客、幫助顧客實現其價值取向,因此企業的經營戰略應以顧客和市場為導向,確定應為顧客和市場提供的價值,並據此確定相應的評價要素來衡量顧客層面績效。平衡計分卡要求從顧客的觀點來確認與顧客相關的目標與評價要素,因此市場占有率、顧客獲得率以及顧客的滿意度是衡量該層面績效的重要評價要素,它們反映了企業在市場中為顧客提供價值的大小。
（3）內部角度：內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程。為了達到顧客的要求,企業在其內部的業務流程、決策與行動上應有良好的表現,具備一定的市場競爭能力,並最終通過向顧客提供相應的產品和服務來滿足現有和未來目標客戶的需求。平衡計分卡要求企業必須從它的整體經營戰略出發對其業務流程進行分析,找出其核心環節並使之轉化為能夠為顧客提供較高戰略價值的能力。
（4）創新和學習角度:強調企業為保持其競爭能力與未來發展,企業管理層和員工應不斷探求學習與成長的機會。學習和創新能力是企業在財務層面、顧客層面以及內部層面取得較高績效水平的驅動因素,評價其目的在於反映企業是否具有能夠繼續改進和創造未來價值的能力。
由此可見，平衡記分卡不僅提供過去成果的財務性指標，同時從顧客、內部流程和學習與成長等三方面彌補傳統方法的不足。而且使績效考核與戰略目標聯繫起來，將績效考核作為戰略實施的工具，寓戰略於績效考核之中，使之不僅成為一項績效考核工具，更是一項戰略實施工具。
運用BSC建立大型企業集團的戰略性績效考核體系
基於平衡記分卡的戰略性績效考核體系就是為實現企業戰略目標服務，將財務指標和顧客滿意程度，市場占有份額，質量和服務，經營效率和創新等非財務指標有機結合，綜合反映企業業績的新型業績評價系統。該
企業財務業績的評價：
財務業績指標是對企業戰略和經營策略的概括性衡量，用來綜合反映企業財務性經營成果。一般來說，主要包括：（1）收入增長指標；（2）生產率增長指標；（3）資產利用指標。BSC 的財務指標以戰略為基礎，與傳統的財務指標有本質上的區別。BSC的財務目標是實現股東價值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實現。因此，我們還可以設定新產品銷售比例（新產品銷售量與舊產品銷售量之比）等指標來監測企業保持銷售增長的潛力；利潤方面，可以通過對每股盈利（稅後利潤與股份總數之比）和銷售淨利率（稅後利潤與平均銷售額之比）等指標來衡量企業在利潤方面對股東價值的貢獻。通過投資回報率（返還給股東的利潤與股東投資額之比）反映股東收回投資的可能性。具體指標可根據公司具體要求設定。
對企業和客戶關係的評價：
客戶在企業發展中的地位隨著市場的成熟、行業內外部競爭的越來越激烈而更為重要。如果要在這種競爭環境中生存下去並最終達到企業的戰略目標以及遠景目標，提供高質量的客戶服務、培養和維護企業品牌在客戶心目中的形象是成功的關鍵。因此，企業必須關注如何吸引顧客，如何留住客戶。為此，應設定客戶關係評價指標。主要包括：（1）市場份額。反映企業在一定的銷售市場上所占的業務比例，市場份額可以通過客戶數量或銷售的數量來計算。（2）客戶保持率。指企業爭取到的客戶繼續保持交易關係的部分所占的比例。這是客戶保持市場占有率的基礎。（3）客戶滿意程度。指客戶對企業提供的產品和服務等一系列經營活動是否滿意以及在多大程度上滿意，它是企業贏得客戶，留住客戶，提高市場份額的關鍵因素。
對企業內部經營過程的評價：
（1）創新指標。在創新過程中，企業首先進行市場調查發現新市場，新客戶和現有客戶的潛在需要，在此基礎上設計和開發新產品和新服務來滿足客戶需要。這個過程可以通過明確的目標和指標來激勵和衡量，主要指標可以設定研究開發增長率，新產品銷售額在總銷售中占有的比重，新產品進入市場的時間等指標來評價。
（2）經營業績指標。在目前激烈的市場競爭環境下，時間，質量和內部經營過程的成本是衡量優質經營的關鍵指標。因此，經營業績指標可設定為： a 時間指標：經營周轉效率；b 質量指標：產品合格率，返修率，廢品率等；c 成本指標；d 效率指標：生產能力利用率，設備利用率，設備完好率等
（3）售後服務質量指標。通常企業可通過產品保修期限，產品維修天數，產品退貨等來衡量。
對企業學習和成長的評價：
公司創新、提高和學習的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有持續不斷地開發新產品，為顧客提供更多價值並提高經營效率，公司才能打入新市場，增加收入和毛利，才能發展壯大，從而增加股東價值。創新和學習反映了公司和人員素質的提高，這是企業長期穩定發展的基礎，也是企業在長期競爭中的核心競爭優勢。新工藝，新技術的運用要求對企業的管理人員和職員進行不斷的與之相關的培訓學習，以適應企業的發展需要；建立有效的信息系統，以便及時獲取信息；設立良好的激勵體制，以激發職工的積極性。具體指標有：員工滿意程度，員工流動率，員工知識水平，員工培訓次數，參與培訓的員工百分比，內部信息系統溝通能力等。
對企業長遠發展能力的評價：
企業的長遠發展能力是企業通過自身的生產經營活動，不斷擴大積累而形成的發展潛能。發展能力的形成主要依託於企業所創造的利潤。同時對高科技等智力成本的引進和開發程度也是企業長遠發展潛力的重要因素。因此，把對企業長遠發展潛力也作為業績評價的指標顯得非常必要。為此，可設定資本積累率，智力資本比例，智力資本投資比例等。
上述五個方面確立了戰略業績評價的基本框架，這五部分緊密聯繫，可以構成一個有機的整體。利用平衡計分卡制定績效考核體系需要根據企業不同情況相應設計，它實現了財務指標與非財務指標,定量指標與定性指標相結合的企業經營效績評價, 從而有利於企業經營戰略成功的關鍵方面,全面科學地評價企業效績.可以預見，平衡記分卡在大型企業集團的業績考核體系中將得到更廣泛的套用。
平衡記分卡：競爭戰略導向還是利潤導向
假如你是一位企業的所有者，向你提一個問題：對於你的企業，什麼最重要？也許許多老闆會回答——利潤！不錯，對於老闆，利潤最重要。但是，對於高明的企業家，持續發展最重要，利潤只是實現持續發展的基礎。不幸的是，現實中有太多的因為爭奪過多的利潤而損害企業持續發展能力的案例，包括許多曾經十分成功並且現在正在成功著的企業。
利潤考核是罪魁禍首
前不久希望集團劉永好就披露了自己集團當中的一件事：新希望飼料越銷越好，在全國建立了幾十家加工廠，在江西由於新希望的品牌好，產品特別的暢銷，原料供不應求。我們當地的總經理在好原料買不到或者是價格比較高的情況下，就用了高水份的玉米，打飼料時水份都往下掉，那確實是害人。當時我們確實賺到了錢，賺了五百萬，但是今後第二年第三年，農民的豬吃了我們的飼料不長肉，不買我們的飼料。第二年我們發現不對頭，就發現我們一位總經理這樣的短期行為，這跟我們的管理有關，說明我們的管理不規範，說明問題在我們的總部。為什麼要有這樣的短期行為？就是我們有一個考核，那年定了五百萬的利潤，最後形成了一千四百萬的利潤，超了很多很多，因為多賺了一些不該賺的錢，最終到現在為止，我們在這個省的銷售都比其他省要少。可能我們賺了五百萬，是損失了五千萬，所以千萬不要賺昧良心的錢。
劉永好在案例的總結時把責任歸結到企業道德，但是根源卻在企業內部的考核機制。
我們很感謝劉永好跟我們分享了一個很好的現實案例，告戒經營企業的企業家什麼才是經營企業至關重要的——是利潤？是持續發展？還是客戶滿意？
對於現代商戰，大家都明白客戶滿意最重要，而且也知道現代商業的發展，客戶滿意的內涵更加豐富：價格、質量、獲取的便利、感受的關懷、獨特的體驗、企業的信譽。這些都是企業競爭爭取的，因此，企業間的競爭是圍繞價格、質量、獲取的便利、感受的關懷、獨特的體驗、企業的信譽的競爭。
但是，企業內部的考核機制就會導致企業經營負責人明明明白經營的道理和規律，卻犯錯誤！
這就是罪魁禍首——由來已久的利潤考核機制。
沒有戰略就沒有平衡記分卡
我們知道，企業間的競爭是圍繞價格、質量、獲取的便利、感受的關懷、獨特的體驗、企業的信譽的競爭。競爭的結果一方面體現為銷售結果的利潤，一方面體現出企業的競爭策略及競爭步驟。單純的考核利潤就可能導致畸形競爭，破壞企業的正常的競爭策略及競爭步驟，最終導致破壞企業的聲譽和形象。
因此，企業的考核應該是基於長遠發展的考核，管理界已經提供了一個很好的管理工具——平衡記分卡。
平衡記分卡的創始人卡普蘭?諾頓在北京發表演講——別忙談考核，先談戰略。
沒有戰略就沒有平衡記分卡。
對於老闆們而言，把考核指標由可見的利潤轉化為一堆不可見的指標是一項挑戰，因為許多企業並沒有樹立嚴格意義的競爭戰略，而是處於經驗戰略階段。因為在早期的市場競爭中，市場不規範，教條化的規範戰略往往不是經驗戰略的對手。但是，同樣的經驗戰略抵禦市場風險的能力也很弱。
由於中國國情的原因，中國企業的戰略往往處於競爭策略的初級階段（戰略工具的利用）與謀略的藝術的高級階段（傳統文化的薰陶積累），以至於競爭策略粗放化。作為老闆，大多懂一些謀略，而且能夠十分成功地運用，但是對於現代企業競爭的策略，他們則簡單涉獵，基於自身素質和環境的原因，難以透徹理解，更由於早期的經驗影響，缺乏對於戰略工具的判斷力，因此，在經營企業的時候多講謀略，少講戰略。
管理學大師邁克?波特提出了行業結構分析模型，即所謂的“五力模型”認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
麥可?波特明確地提出了三種通用戰略。波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功戰略思想，這三種思路是：總成本領先戰略；差異化戰略；專一化戰略。波特認為，這些戰略的目標是使企業的經營在行業競爭中高人一籌：在一些行業中，這意味著企業可取得較高的收益；而在另外一些行業中，一種戰略的成功可能只是企業在絕對意義上能贏得微利的必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現的可能性是很小的，因為有效地貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，並且要有一個支持這一戰略的組織安排。
具體的競爭手段則包括：
*控制原料
*新產品衝擊
*控制銷售網路
*遏制/蠶食競爭對手
*品牌/信譽/客戶忠誠度建立
*壟斷行業人才
這些都不是以利潤的形式表現出來的，而是企業競爭切切實實的利益。平衡記分卡確保競爭戰略的實施，及時監控，防止過分短期利益。平衡記分卡不僅僅在於企業考核，而在於整合整個企業資源，包括全公司的人力、物力、資金、信譽等等，而不單純是業務單位SBU的人力、物力、資金等等。因此，選擇平衡記分卡之前，先考慮考慮自己的戰略。
記住——如果不改變你的競爭模式，怎么努力都提不高！
