編輯推薦
本叢書展現的內容是作者多年管理諮詢的知識與經驗的積累，具有很強的實際操作性。我堅信中國企業如果能夠按照作者所提供的方法去實踐，必將獲得未來國際化市場上的競爭。
——徐工集團江蘇機電研究所有限公司董事長丁劍平
管理工具移植到中國為什麼南橘北枳？在國際化浪潮中如何看待和正確引進西方的管理工具？本叢書以戰略性績效管理為切入點，通過對BSC、MBO、KPI考核，利益相關者計分卡等管理工具的系統介紹與經驗總結，揭示了中國傿在引進管理工具的實踐中需要注意的特色問題。
——《中國商業評論》資深編輯仇里
平衡計分卡與能力素質模型管理連結的重要意義在於：一方面通過運用戰略地圖中的方法界定戰略工作組群，為我們確定能力素質模型的建模對象提供了決策依據；另一方面能力素質模型的構建使得人力資本準備度成為可測量的戰略目標，正因為可測量，平衡計分卡的學習成長維度才具有了現實的意義。
作者簡介
秦楊勇先生（Mr.Peter），上海佐佳企業管理諮詢有限公司首席管理顧問，工商管理碩士（MBA）。中國平衡計分卡與戰略績效最權威專家，具有國際與國內雙重管理諮詢從業經驗。我國管理諮詢實戰方向上的一面旗幟，在業內享有較高的聲譽。其個人專著《平衡計分卡與戰略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與薪酬管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質模型》（合著）、《控制力》、《戰略績效管理》等圖書已陸續由中國經濟出版社出版。
秦先生成功地率先整合了BSC、MBO、戰略KPI、利益相關者計分卡等管理工具，為近百家中國企業提供戰略執行變革的諮詢服務。在十年的管理諮詢職業生涯中，涉及汽車、電力、食品、軍工、旅遊、玻璃纖維、機械製造、房地產、建築、研究院所、煤炭、高科技、醫藥醫療、金融服務等。其諮詢成果受到業內與企業界的高度盛讚。
圖書目錄
叢書序
1.1戰略執行揭秘
1.2從戰略到績效—中國企業戰略執行解決方案
1.3平衡計分卡與能力素質模型變革步驟
2.1運用戰略地圖描述你公司的戰略
2.2戰略地圖繪製第一步—確認財務構面目標
2.3戰略地圖繪製第二步—連結客戶構面與財務構面
2.4戰略地圖繪製第三步—內部運營分析，選擇戰略主題
2.5戰略地圖繪製第四步—連結組織發展構面，支持內部運營
3.1公司層面指標的設定
3.2部門層面指標的設定
3.3員工層面的指標設定
3.4績效管理運作體系設計
4.1能力素質模型的背景知識
4.2能力素質模型的操作流程
4.3職位序列劃分
4.4戰略核心能力推導能力素質模型
4.5BEI行為事件訪談
4.6能力素質模型最佳實踐標準
5.1任職資格與能力素質模型
5.2任職資格架構詳解
5.3能力素質模型運作體系設計
附錄能力素質模型與任職資格管理諮詢檔案（部分）
第一部分能力素質模型設計報告
第二部分實施細則
第三部分附屬檔案
佐佳企業管理諮詢公司
平衡計分卡定義
平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。
平衡計分卡 時期
該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結論「平衡計分卡：驅動績效的量度」發表在92年<<哈佛商業評論>>一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落後的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的願景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、客戶（Customer）、內部運營（Internal Business Processes）、學習與成長 （Learning and Growth）。 藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略，它一方面保留傳統上衡量過去績效的財務指標，並且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業績之餘，也監督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，並且透過一連串的互動因果關係，組織得以把產出（Outcome）和績效驅動因素（Performance Driver）串聯起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉變為一套前後連貫的系統績效評核量度，把複雜而籠統的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落後的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。
平衡計分卡+戰略地圖 時期
該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結論所謂圖主要指的是戰略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展，平衡計分卡創始人Robert Kaplan與David Norton曾經指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關全局框架的幫助。戰略教義存在於下列領域：股東價值、客戶管理、流程管理、質量、核心能力、創新、人力資源、信息技術、組織設計和學習組織。儘管上述領域都有深刻見解，但是沒有一個領域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰略。連麥可·波特的競爭優勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰略的通用平台……因此描述戰略的公認方法還不存在。讓我們想想後果吧！由於無法全面地描述戰略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕鬆地溝通。對戰略無法達成共識，管理者也無法使戰略協同一致……” 你不能描述，你就無法評價！而你無法評價，就無法進行管理！ 當組織規模日益膨脹的中國企業集團，面對大規模、多層次、多地域對帶來的管控挑戰時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團戰略的工具，必將無法將戰略在集團內部各成員之間直觀地展現，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它主要是通過戰略地圖來實現描述、規劃集團戰略的功能。 戰略地圖的構成檔案主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰略行動計畫表》，它是運用戰略地圖來描述戰略的三個必備構成檔案。
首先《戰略地圖》以幾張簡潔的圖表將原本數百頁戰略規劃檔案才能描述清楚的集團戰略、SBU戰略、職能戰略直觀地展現出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《戰略地圖》是企業集團戰略描述的一個集成平台；其次與眾不同的是，《平衡計分卡》本身是對《戰略地圖》的進行深入的進一步解釋的表格，它由戰略目標與主題、核心衡量指標、戰略指標值（3-5年）、單獨戰略行動計畫表（名稱）所構成；而《單項戰略行動計畫表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰略行動計畫（名稱）的進一步演繹，它將那些所謂“務虛的戰略”落實為一步一步可操作監控的、具有明確時間結點、責任歸屬、資源安排的行動計畫。可以說《單項戰略行動計畫表》正是化戰略為行動的關鍵所在，也是平衡計分卡體系在描述戰略中獨特的魅力！
平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織 時期
平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,Robert Kaplan與David Norton認為在今天的商業環境中，戰略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數企業仍不能成功地實施戰略。在浩繁的記錄背後隱藏著一個無法否認的事實是：大多數企業仍然繼續使用專門為傳統組織而設計的管理流程。 佐佳國際諮詢集團認為:第三代平衡計分卡體系“戰略中心型組織”和其他一般組織的區別在於,他們能夠系統地描述、衡量和管理戰略。
卡普蘭和諾頓闡明了構築以戰略為中心的組織的五項關鍵原則：
（1）將戰略轉變為業務術語；
（2）使組織與戰略一致；
（3）使戰略成為每個人的日常工作；
（4）使戰略成為連續的過程；
（5）通過果斷、有效的領導方式動員變革……
戰略包含重點分析活動
運用平衡計分卡體系演繹企業集團的戰略，需要我們將傳統的戰略環境掃描與分析決策支持工具整合到戰略地圖的繪製中來。對於一個多元化的控股集團來說，描述戰略包含以下重點分析活動：
1） 集團與業務單元戰略環境掃描、SWOT分析；
2） 開發集團的《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略計畫表》；
3） 開發集團各業務單元的《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略計畫表》；
4） 開發集團職能部門的《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略計畫表》；
5） 結合全面預算管理，將圖、卡、表與年度目標管理相連結。
作用
●平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具。
●平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。
●平衡計分卡的出現，使得領導者可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。
●平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。
平衡計分卡（The Balanced Scorecard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）發展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。 平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理學，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長。
平衡計分卡的核心思想
平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關係展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。
平衡記分卡方法的引入改變了企業以往只關注財務指標的考核體系的缺陷，僅關注財務指標會使企業過分關注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養和開發，客戶關係的開拓和維護等。平衡記分卡最大的優點在於：它從企業的四個方面來建立起衡量體系：財務、客戶、業務管理和人員的培養和開發。這四個方面是相互聯繫、相互影響的，其他三類指標的實現，最終保證了財務指標的實現。同時平衡記分卡方法下設立的考核指標既包括了對過去業績的考核，也包括了對未來業績的考核
能力素質模型概念
能力素質模型方法是從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的思維方式、工作方法和操作流程。1973年，麥可利蘭博士在《美國心理學家》雜誌上發表了一篇文章“Testing for competency Rather Than Intelligence”。在文章中他引用了大量的研究結果，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。並通過事例說明人們主觀上認為能夠決定工作業績的一些人格、智力、價值觀等方面的因素，在現實中並沒有表現出預期的效果。他強調指出：離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀臆斷，回歸現實，直接從第一手資料入手，發掘那些能真正影響績效的個人條件和行為特徵，以提高組織績效及個人成功。他把這種直接影響工作業績的個人條件和行為特徵，稱為Competency，我們翻譯為能力素質。後來，隨著進一步的研究，麥可里蘭將Competency明確界定為：能明確區分在特定工作崗位和組織環境中傑出績效水平和一般績效水平的個人特徵。
能力素質模型
Competency Model（能力素質模型）被定義為擔任某一特定的任務角色，所需要具備的能力素質的總和。
能力素質的內容
麥可利蘭把能力素質劃分為五個層次：
1、知識（Knowledge）
2、技能（Skill）
3、自我概念(Self-Concept) ：態度、價值觀和自我形象等
4、特質(Traits)
5、動機(motives) 麥可利蘭認為，不同層次的能力素質在個體身上的表現形式不同。我們可以把人的能力素質形象地描述為漂浮在海面上的冰山（冰山理論），知識和技能屬於海平面以上的淺層次的部分，而自我概念、特質、動機屬於潛伏在海平面以下的深層次的部分，而研究表明，真正能夠把優秀人員與一般人員區分開的是深層次的部分。因此，麥可利蘭把不能區分優秀者與一般者的知識與技能部分，稱為基準性素質（Threshold Competencies），也就是從事某項工作起碼應該具備的素質；而把能夠區分優秀者與一般者的自我概念、特質、動機稱為鑑別性素質（Differentiation Competencies）。
能力素質的分類
通常我們從能力素質的適用範圍，將其分為核心能力素質（Core_Competency）和專業能力素質（Specific_Competency）。 核心能力素質：針對組織中所有員工的、基礎且重要的要求，它適用於組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位； 能力素質模型的冰山模型
專業能力素質：依據員工所在的崗位群，或是部門類別有所不同，它是為完成某類部門職責或是崗位職責，員工應具有的綜合素質。 一個核心能力素質的表現形式可能是通用的，也可能是有差別的；同樣一個專業能力素質也有可能是通用的，也可能是有差別的
