ABCD檢測表的發展
ABCD 檢測表 (The Oliver Wight ABCD Checklist forOperational Excellence， Oliver Wight Publications， Inc. ， Fourth Edition， 1993)，最早是由MRPII的先驅者Oliver Wight於1977年給出。最初是一份包括20個關於企業經營的問題的檢測表，這 20個問題按技術、數據準確性和系統使用情況分成三組。每個問題均以“是”或“否”的形式來回答。
後來，不斷發展完善。
第二版的檢測表擴充為25個問題，且增加了一個分組內容：教育和培訓。第二版的ABCD檢測表流傳甚廣，使用也很方便。
在1980年代，ABCD檢測表得到了進一步的改進和擴充，推出了第三版。其覆蓋範圍已不限於MRPII，還包括了企業的戰略規劃和不斷改進過程。但第三版的ABCD檢測表流傳不廣。
第四版的 ABCD 檢測表於1993年由 Oliver Wight 公司推出。這已經不是一個人甚至幾個人的工作了。而是集中了十幾年來數百家公司的研究和實施套用人員的經驗。這個檢測表也已不再是幾十個問題的表，而是按基本的企業功能劃分成以下五章：戰略規劃、人的因素和協作精神、全面質量管理和持續不斷的改進、新產品開發、 計畫和控制過程。其中，只有第五章是關於MRP/ERP實施和套用的。ABCD檢測表的這種變化，反映了各種管理思想相互融合的趨勢。
ABCD檢測表（第四版）內容簡介
第一章 戰略規劃
(1) 定性特徵描述
A級： 戰略規劃的制定和維護是一個持續不斷的過程而且體現了客戶至上的觀點。戰略規劃驅動人們的決策和行為。各級員工都能清楚地表述企業的宗旨、遠景規劃和戰略方向。
B級： 戰略規劃的制定和維護是一個正規的過程，由高層和各級管理人員每年至少進行一次。企業的主要決定均根據戰略規劃作出，企業員工對於企業的宗旨和遠景規劃有基本的了解。
C級： 戰略規劃的制定和維護工作不是經常進行的，但仍能指示企業運營的方向。
D級：沒有戰略規劃，或者在企業運營的過程中根本沒有這項活動。
第二章 人的因素和協作精神
(1) 定性特徵描述
A級：相互信任、相互尊重、相互協作、敞開心扉相互交流以及高度的工作安全感是員工和企業之間關係的顯著特點。員工對企業感到滿意並為作為其一員而感到驕傲。
B級：員工們信任企業的高層管理人員，並認為該企業是一個工作的好地方。工作小組發揮著有效的作用。
C級：主要採用傳統的雇用關係。企業的管理人員認為人是一項重要的企業資源，但不認為是至關重要的資源。
D級：員工和企業的關係至多是中性的，有時是消極的。
第三章 全面質量管理和持續不斷的改進
(1) 定性特徵描述
A級：持續不斷的改進已成為企業員工、供應商和客戶的一種共同的生活方式。質量的改進、成本的降低以及辦事效率的提高加強了競爭的優勢。企業有明確的革新戰略。
B級：企業的大多數部門參加了全面質量管理和持續不斷改進的過程；他們積極地與供應商和客戶配合工作。企業在許多領域取得了本質的改善。
C級：全面質量管理和持續不斷改進的過程只在有限的領域中開展；某些部門的工作得到了改善。
第四章 新產品開發
(1) 定性特徵描述
A級：企業的所有職能部門都積極參與和支持產品開發過程。產品需求來自於客戶需求。產品開發的周期非常短，滿足需求，只要求極少的支持或不要求支持。
內部和外部的供應商積極參與產品開發的過程。所取得的收入和毛利潤滿足最初的經營計畫目標。
B級：工程設計( 或R&D)以及企業其他職能部門參加了產品開發的過程。產品需求來自於客戶需求。產品開發時間得到了減少。要求低層到中層的支持。為了滿足需求，需要進行一些設計改變。
C級：產品開發主要是工程設計或 R&D 部門的事情。產品開發按計畫進行，但是，在製造和市場方面存在某些傳統的問題。產品需要很大的支持才能滿足性能，質量，或運營目標。生產過程中，內部或外部供應商的配合均不夠完善。但是，在縮短產品開發時間方面已經取得了某些成績。
D級：產品開發總是不能滿足計畫日期，性能，成本，質量，或可靠性的目標。產品的開發需要高層的支持。幾乎沒有內部或外部的供應商參與這個過程。
第五章 計畫和控制過程
(1) 定性特徵描述
A級：在整個企業範圍內，自頂向下、有效地套用著計畫和控制系統，在客戶服務、生產率、庫存以及成本方面取得了重大的改善。
B級：計畫和控制過程在高層領導的支持下由中層管理人員使用，在企業內取得了顯著的改善。
C級：計畫和控制系統主要作為一種更好的訂貨方法來使用，對於庫存管理產生了比較好的效果。
D級：計畫和控制系統所提供的信息不準確，用戶也不理解，對於企業的運營幾乎沒有幫助。
(2) 綜合問題
5-1 力爭達到優秀
在整個企業組織中，從高層領導到一般員工，對於使用有效的計畫和控制技術形成了共識並付諸實踐。這些有效的計畫和控制技術提供一組統一的數據供企業組織的所有成員使用。這些數據代表了有效的計畫和日程，人們相信它們，而且用來運行自己的企業。
5-2 銷售和生產規劃
有一個制定銷售和生產規劃的過程，用來維護有效的和當前的生產規劃，以便支持客戶需求和經營規劃。這個過程包括每月由總經理主持召開的正式會議，並覆蓋足夠長的計畫展望期，以便有效地作出資源計畫。
5-3 財務計畫、報告和度量檢查
企業的所有職能部門可以使用統一的數據作為財務計畫、報告和度量檢查的依據。
5-4 “如果....將會...”模擬 “如果....將會...”模擬用來評價運營計畫的備選方案，並可用來建立例外情況下的應急方案。
5-5 負責的預測過程
有一個關於預期需求的預測過程，以足夠長的展望期提供足夠詳細的信息，用來支持經營規劃、銷售和生產規劃以及主生產計畫。對於預測的準確性要進行度量，以便使預測的過程得到不斷的改進。
5-6 銷售規劃 銷售部門負責制定、維護和執行銷售規劃，並協調銷售規劃和預測的不一致。
5-7 客戶訂單錄入和承諾的集成
把客戶訂單錄入和承諾過程與主生產計畫及庫存數據集成起來。有一種將所收到的客戶訂單與預測相匹配並處理非正常需求的方法。
5-8 主生產計畫
主生產計畫的制定和維護是一個不間斷的過程，通過這個過程確保在生產穩定性和及時回響客戶需求之間取得平衡。主生產計畫要與從銷售和生產規劃導出的生產規劃保持一致。
5-9 物料計畫和控制
有一個物料計畫過程和一個物料控制過程，前者維護有效的計畫日程，後者通過生產計畫、派工單、供應商計畫、和/或“看板”方法傳遞優先權信息。
5-10 供應商計畫和控制
供應商計畫和調度過程對於關鍵的物料在足夠長的計畫展望期內提供明確的信息。
5-11 能力計畫和控制
有一個能力計畫過程，該過程使用粗能力計畫，在適當的生產環境中也使用能力需求計畫，根據實際的產出，使得計畫能力與需求的能力相平衡。通過能力控制過程度量和管理工廠中的生產量和加工佇列。
5-12 客戶服務
建立了按時交貨的目標，取得了客戶的同意，並按照所建立的目標度量交貨業績。
5-13 銷售規劃績效
建立了關於銷售規劃績效的責任，確定了度量方法和目標。
5-14 生產規劃績效
建立了關於生產規劃績效的責任，確定了度量方法和目標。除了經高層領導
批准的情況之外，生產規劃與每月計畫的差異不超過 2%。
5-15 主生產計畫績效
建立了關於主生產計畫績效的責任，確定了度量方法和目標。主生產計畫的實現率達到95－100%。
5-16 生產計畫績效
建立了關於生產計畫績效的責任，確定了度量方法和目標。生產計畫的實現率達到95－100%。
5-17 供應商交貨績效
建立了關於供應商交貨績效的責任，確定了度量方法和目標。供應商交貨計畫的實現率達到95－100%。
5-18 物料清單結構和準確性
有一組結構良好、數據準確和集成的物料清單（公式，配方）及相關數據，用來支持計畫和控制過程。物料清單的準確度達到98－100%。
5-19 庫存記錄準確性 有庫存控制的過程，可以提供關於倉庫、庫房以及在制品的準確的庫存數據。
在所有物料項目的庫存記錄中，至少有 95% 與實際盤點的結果在計數容限內相匹配。
5-20 工藝路線準確性
在工藝路線適用的生產環境中，有一個建立和維護工藝路線的過程，該過程提供準確的工藝路線信息。 工藝路線的準確度達到95－100%。
5-21 教育和培訓 *
經常和定期地面向全體員工進行教育和培訓，這些教育和培訓關注於企業和客戶兩方面的問題及其改善，其目標包括：持續不斷的改進，提高員工的工作和決策水平，工作的靈活性，雇用關係的穩定性，以及如何滿足未來的需求。
5-22 分銷資源計畫（DRP）
在適用的運營環境中， 分銷資源計畫用來管理分銷活動的後勤事務。DRP信息用於銷售和生產規劃、主生產計畫、供應商計畫、運輸計畫以及發貨計畫。
ABCD檢測表的使用
使用這份檢測表的最好方法是把它作為企業追求的目標，並且積極地、系統地、毫不鬆懈地去實現它。因此， 正確地使用ABCD檢測表的過程構成企業績不斷改善的過程。具體做法可以採取以下步驟：
現狀評估
使用ABCD檢測表改善企業業績的過程從評估企業現狀開始。許多企業選擇他們最關心的問題來開始這個評估過程。如果企業的計畫和控制系統存在問題最多，則可首先只關注這一個領域，而不必去回答全部五章的所有問題。當然，也可以選擇五章的所有問題，對企業進行一個全面的評估。應當注意的是，如果選擇了某一章，就應回答該章的所有問題，除非某些問題不適用於企業的情況。
許多企業把參加評估的人分成5 到10人的小組來討論檢測表中的問題，通過討論、爭論和分析，對所關注的問題取得一致的意見。有一點很重要，就是應有不同層次的企業領導參加不同小組的討論。
參加評估的人，應當具有豐富的知識，要了解檢測表中所涉及到的術語和技術，而且要充分理解企業為什麼應當按高標準來運行。
另外，一定要注意避免先入為主的傾向或有意的曲解而使答案失真。
如前所述，檢測表的每一章均以簡明的定性描述開始，說明對於該章所考慮的問題，ABCD四個等級的不同的定性特徵。然後列出一些綜合問題，每個綜合問題又被分解成若干明細問題。對綜合問題和明細問題的回答均和第二版的ABCD檢測表不同，不再只是回答“是”或“否”，而是按五個等級從4分到0分計分。
下面，我們簡單地解釋這五個等級的含義。
優秀(4分)： 從完成該項活動得到了所希望的最好結果。
良好(3分)： 全部地完成了該項活動並達到了預期目標
一般(2分)： 大部分的過程和工具已經準備就緒，但尚未得到充分的利用， 或者尚未得到所期望的結果。
1 差( 一般(1分)： 人員、過程、數據和系統尚未達到規定的最低水平，如果有效益， 也是極低的。
沒有(0分)：該項活動是必須做的，但目前沒有做。
採取這種計分方法的原因在於，在許多情況下，雖然企業尚未達到“優秀”，但畢竟做了某些工作，因此，應當指出所達到的水平以及還應做多少工作才能達到A級水平。從而，提供了不斷提高的機會和手段。事實上，一個企業即使達到了A級水平，也仍然有可改進之處。
對每一章的評估，首先應從回答明細問題開始，然後，根據明細問題的答案來回答綜合問題。但是，應當強調，綜合問題的計分並非相應的明細問題計分的平均值。回答這些明細問題的目的在於幫助確定綜合問題的計分，而這些明細問題並不具有相同的重要性。
一旦完成了綜合問題的計分，則可根據所有綜合問題的平均值來確定一章所討論的問題的ABCD等級，標準如下：
平均值大於3.5分為A級，平均值在2.5分和3.49分之間為B級，平均值在1.5分和2.49分之間為C級，平均值低於1.5分為D級。
企業的評估必須以至少三個月的業績數據為基礎。這是因為有時短時間看來，可能每件事情都不錯，但是，這並不意味著企業已經有了有效的工具、而且已經學會有效地使用它們進行管理。因此，短時間的觀察不足以得出可靠的結論。
另外應當強調的是，即使一個企業在某些方面達到了A級，也不能認為企業的潛力已經發揮得很充分了。達到了A級，還可以做得更好。
確立目標
下一個重要的步驟是根據評估的結果建立企業的目標，確定企業要在哪些領域得到改善，應當達到什麼樣的標準，要完成哪些任務，誰來負責以及計畫何時完成，等等。
一般來說，企業總是選擇問題最多的領域進行改善。因此，為了防止企業的業績在取得好的評估結果的領域中下滑，還應當有人負責維護這些領域中的每項工作，至少保持當前水平，不要下滑。
根據公司最緊迫的需要剪裁檢測表
有些企業同時進行多個領域中的改進工作，有些企業則採取一步一步進行的方式。通常的做法是從某一項企業功能開始，例如，提高質量。一旦在這方面取得顯著成績，再開始另一項企業功能的改進，例如，計畫和控制過程。但是，今天的競爭壓力如此之大，以致於企業不能夠等待按部就班地逐步實現這些新的競爭工具。所以，許多企業採取同時實現幾項企業功能改進的做法，例如，計畫和控制，全面質量管理，以及不斷改進的過程。當然，這樣做對於企業管理變化的能力以及企業的資源均是一個挑戰。
新的 ABCD 檢測表對於同時實現一項或多項企業功能改進的做法都予以支持。ABCD 檢測表的分章結構可以使企業選擇其中的一章或幾章包括在自己當前的實施計畫中。完成之後，再開始新領域的工作。
制定行動計畫
在建立了目標、確定了所要完成的工作和有關人員的職責之後，則應制定實施計畫，指明如何達到目標，如何改善回答這些問題的能力，完成任務或實現改善的日期，等等。
度量所取得的成績
根據所制定的實施計畫記錄所取得的成績。某些問題可以進行定量的描述， 例如，物料清單的準確性，另外有些問題的回答可能會有更多的主觀因素，但是仍然可以度量。
高層領導每月進行檢查
企業高層領導每月應進行一次檢查。經驗表明，這是非常重要的。目的在於檢查項目的進展情況、所取得的成績以及存在的問題。在高層領導進行檢查時，以下問題都是應當考慮的：
－是否已達到了預定的目標？
－如果尚未達到預定目標，那么原因是什麼？
－應當做哪些工作才能使實施過程回到計畫的軌道？
－必須排除哪些障礙或解決哪些問題才能繼續取得進步？
小結
ABCD檢測表能幫助企業明了企業現狀，清醒地認識企業所處的發展階段和ERP套用水平，確定未來的改善目標和步驟，促進ERP套用過程不斷完善，促進企業經營活動和效益的持續改善。
