簡介
項目進度計畫項目進度計畫是在確定完成所需工作時間的基礎上，根據相應的工作量，對各項工作過程的完成順序，起止時間，相互銜接關係以及需要完成該項項目所需的勞動力和各種勞動資料的供應所做的具體策劃和統籌安排。
項目進度計畫是指在規定的時間內，擬定出合理且經濟的進度計畫（包括多級管理的子計畫），在執行該計畫的過程中，經常要檢查實際進度是否按計畫要求進行，若出現偏差，便要及時找出原因，採取必要的補救措施或調整、修改原計畫，直至項目完成。
項目進度計畫還指每項活動開始及結束時間具體化的進度計畫，在制定了項目的開始和結束時間的具體計畫後，就需要將總的目標轉化為具體而有序的各項任務，並對每項任務的完成時間作出安排。這種安排就構成了進度計畫，包括所有的工作任務、相關成本和必要的完成任務所需要的時間估計等。
其目的
（1）保證按時獲利以補償已經發生的費用支出；
（2）協調資源；
（3）使資源在需要時可以獲得利用；
（4）預測在不同時間所需要的資金和資源的級別以便賦予項目不同的優先權；
（5）滿足嚴格的完工時間約束。
其時間參數
帶日期的工作任務分配表一、工期
1、工期是完成活動所必需的時間
2、在每個活動開始之前，都有一個估算的周期，而在每個活動開始之後完成之前，我們也可以估算剩餘周期。
3、一旦活動已經完成，我們就可以紀錄實際周期。
二、最早開始時間和最早結束時間
1、最早開始時間(EarliestStart-time,ES)和最早結束時間(EarliestFinish-time,EF)
2、ES是指某項活動能夠開始的最早時間。
3、EF是指某一活動能夠完成的最早時間，它可以在這項活動最早開始時間的基礎上加上這項活動的工期估計計算出來。
4、EF=ES+工期估計
三、最遲結束時間和最遲開始時間
1、最遲結束時間（LatestFinish-time,LF)和最遲開始時間(LatestStart-time,LS)
2、LF是指為了使項目在要求完工時間內完成，某項活動必需完成的最遲時間。
3、LS是指為了使項目在要求完工的時間內完成，某項活動必須開始的最遲時間。
4、LS=LF-工期估計
四、時差(FloatorSlack)
1、如果最遲開始時間與最早開始時間不同，那么該活動的開始時間就可以浮動，稱之為時差。
2、時差=最遲開始時間-最早開始時間
3、時差=最遲結束時間-最早結束時間
五、計畫、基線和計畫安排時間
1、計畫時間是在最早和最遲時間之間的，我們選擇用以完成工作的時間。
2、紀錄最初的計畫日期就是基線日期
3、當前的計畫就是計畫安排日期
六、其他計畫時間
1、在一個完整的進度計畫系統中，與每個活動相關的日期和時間可多達15個。
2、安排項目進度計畫的過程就是給這些日期和時間賦值。
3、第一步是估算周期。
4、第二步是賦予該工作開始和結束時間。
制定方法
甘特圖又稱橫道圖、條形圖①關鍵日期表
這是最簡單的一種進度計畫表，它只列出一些關鍵活動和進行的日期。
②甘特圖
也叫做線條圖或橫道圖，它是以橫線來表示每項活動的起止時間。甘特圖的優點是簡單、明了、直觀，易於編制，因此到目前為止仍然是小型項目中常用的工具。即使在大型工程項目中，它也是高級管理層了解全局、基層安排進度時有用的工具。在甘特圖上，可以看出各項活動的開始和終了時間。在繪製各項活動的起止時間時，也考慮它們的先後順序。但各項活動上間的關係卻沒有表示出來，同時也沒有指出影響項目壽命周期的關鍵所在。因此，對於複雜的項目來說，甘特圖就顯得不足以適應。
③關鍵路線法（CriticalPathMethod，簡稱CPM）。
④計畫評審技術（ProgramEvaluationandReviewTechnique，簡稱PERT）。
CPM和PERT是50年代後期幾乎同時出現的兩種計畫方法。隨著科學技術和生產的迅速發展，出現了許多龐大而複雜的科研和工程項日，它們工序繁多，協作面廣，常常需要動用大量人力、物力、財力。因此，如何合理而有效地把它們組織起來，使之相互協調，在有限資源下，以最短的時間和最低費用，最好地完成整個項目就成為一個突出的重要問題。CPM和PERT就是在這種背景下出現的。這兩種計畫方法是分別獨立發展起來的，但其基本原理是一致的，即用網路圖來表達項目中各項活動的進度和它們之間的相互關係，並在此基礎上，進行網路分析，計算網路中各項時間多數，確定關鍵活動與關鍵路線，利用時差不斷地調整與最佳化網路，以求得最短周期。然後，還可將成本與資源問題考慮進去，以求得綜合最佳化的項目計畫方案。因這兩種方法都是通過網路圖和相應的計算來反映整個項目的全貌，所以又叫做網路計畫技術。
此外，後來還陸續提出了一些新的網路技術，如GERT（GraphicalEvaluationandReviewTechnique，圖示評審技術），VERT（VentureEvaluationandReviewTechnique，風險評審技術）等。很顯然，採用以上幾種不同的進度計畫方法本身所需的時間和費用是不同的。關鍵日期表編制時間最短，費用最低。甘特圖所需時間要長一些，費用也高一些。CPM要把每個活動都加以分析，如活動數目較多，還需用計算機求出總工期和關鍵路線，因此花費的時間和費用將更多。PERT法可以說是制訂項目進度計畫方法中最複雜的一種，所以花費時間和費用也最多。
控制方式
進度控制管理是採用科學的方法確定進度目標，編制進度計畫與資源供應計畫，進行進度控制，在與質量、費用、安全目標協調的基礎上，實現工期目標。
由於進度計畫實施過程中目標明確，而資源有限，不確定因素多，干擾因素多，這些因素有客觀的、主觀的，主客觀條件的不斷變化，計畫也隨著改變。
因此，在項目施工過程中必須不斷掌握計畫的實施狀況，並將實際情況與計畫進行對比分析，必要時採取有效措施，使項目進度按預定的目標進行，確保目標的實現。進度控制管理是動態的、全過程的管理，其主要方法是規劃、控制、協調。
主要應考慮的因素
時標網路圖1、項目的規模大小。很顯然，小項目應採用簡單的進度計畫方法，大項目為了保證按期按質達到項目目標，就需考慮用較複雜的進度計畫方法。
2、項目的複雜程度。這裡應該注意到，項目的規模並不一定總是與項目的複雜程度成正比。例如修一條公路，規模雖然不小，但並不太複雜，可以用較簡單的進度計畫方法。而研製一個小型的電子儀器，要很複雜的步驟和很多專業知識，可能就需要較複雜的進度計畫方法。
3、項目的緊急性。在項目急需進行，特別是在開始階段，需要對各項工作發布指示，以便儘早開始工作，此時，如果用很長時間去編制進度計畫，就會延誤時間。
4、對項目細節掌握的程度。如果在開始階段項目的細節無法解明，CPM和PERT法就無法套用。
5、總進度是否由一、兩項關鍵事項所決定。如果項目進行過程中有一、兩項活動需要花費很長時間，而這期間可把其他準備工作都安排好，那么對其他工作就不必編制詳細複雜的進度計畫了。
6、有無相應的技術力量和設備。例如，沒有計算機，CPM和PERT進度計畫方法有時就難以套用。而如果沒有受過良好訓練的合格的技術人員，也無法勝任用複雜的方法編制進度計畫。
此外，根據情況不同，還需考慮客戶的要求，能夠用在進度計畫上的預算等因素。到底採用哪一種方法來編制進度計畫，要全面考慮以上各個因素。
其步驟
編制進度計畫：箭線上要標註活動發生的機率P，以及持續時間、成本等參數。1、編制進度計畫
編制進度計畫前要進行詳細的項目結構分析，系統地剖析整個項目結構構成，包括實施過程和細節，系統規則地分解項目。項目結構分解的工具是工作分解結構WBS原理，它是一個分級的樹型結構，是將項目按照其內在結構和實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。通過項目WBS分解作到將項目分解到內容單一的、相對獨立的、易於成本核算與檢查的項目單元，作到明確單元之間的邏輯關係與工作關係，作到每個單元具體地落實到責任者，並能進行各部門、各專業的協調。
進度計畫編制的主要依據是：項目目標範圍；工期的要求；項目特點；項目的內外部條件；項目結構分解單元；項目對各項工作的時間估計；項目的資源供應狀況等。進度計畫編制要與費用、質量、安全等目標相協調，充分考慮客觀條件和風險預計，確保項目目標的實現。進度計畫編制主要工具是網路計畫圖和橫道圖，通過繪製網路計畫圖，確定關鍵路線和關鍵工作。根據總進度計畫，制定出項目資源總計畫，費用總計畫，把這些總計畫分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，從而進行項目實施過程的依據與控制。
2、成立進度控制管理小組
成立以項目經理為組長，以項目副經理為常務副組長，以各職能部門負責人為副組長，以各單元工作負責人、各班組長等為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責任清晣；定期不定期召開會議，嚴格執行討論、分析、制定對策、執行、反饋的工作制度。
3、制定控制流程
控制流程運用了系統原理、動態控制原理、封閉循環原理、信息原理、彈性原理等。編制計畫的對象由大到小，計畫的內容從粗到細，形成了項目計畫系統；控制是隨著項目的進行而不斷進行的，是個動態過程；由計畫編制到計畫實施、計畫調整再到計畫編制這么一個不斷循環過程，直到目標的實現；計畫實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程；同時，計畫編制時也考慮到各種風險的存在，使進度留有餘地，具有一定的彈性，進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關係，確保項目工期目標的實現。
如何實施
項目進度計畫影響因素分析
每項工作開始之前，控制管理小組組長即項目經理組織相關人員，運用頭腦風暴法，結合各成員各自的工作經驗對潛在的、可能影響到各工作目標實現的各種因素進行預見性分析，研究，歸納，並制定出解決措施，責任到人進行落實實施。
影響因素對策表
影響因素主要有人、料、機、工藝、環境、資金等方面。
項目進度實施
計畫要起到應有的效應，就必須採取措施，使之得以順利實施，實施主要有組織措施、技術措施、經濟措施、管理措施。組織措施包括落實各層次的控制人員、具體任務和工作責任；建立進度控制的組織系統，確定事前控制、事中控制、事後控制、協調會議、集體決策等進度控制工作制度；監測計畫的執行情況，分析與控制計畫執行情況等。經濟措施包括實現項目進度計畫的資金保證措施，資源供應及時的措施，實施激勵機制。技術措施包括採取加快項目進度的技術方法。管理措施包括加強契約管理、信息管理、溝通管理、資料管理等綜合管理，協調參與項目的各有關單位、部門和人員之間的利益關係，使之有利於項目進展。
進度動態監測
項目實施過程中要對施工進展狀態進行觀測，掌握進展動態，對項目進展狀態的觀測通常採用日常觀測和定期觀測方法。日常觀測法是指隨著項目的進展，不斷觀測記錄每一項工作的實際開始時間、實際完成時間、實際進展時間、實際消耗的資源、目前狀況等內容，以此作為進度控制的依據。定期觀測是指每隔一定時間對項目進度計畫執行情況進行一次較為全面的觀測、檢查；檢查各工作之間邏輯關係的變化，檢查各工作的進度和關鍵線路的變化情況，以便更好地發掘潛力，調整或最佳化資源。
進度分析比較和更新
進度控制的核心就是將項目的實際進度與計畫進度進行不斷分析比較，不斷進行進度計畫的更新。進度分析比較的方法主要採用橫道圖比較法，就是將在項目進展中通過觀測、檢查、蒐集到的信息，經整理後直接用橫道圖並列標於原計畫的橫道線一起，進行直觀比較，通過分析比較，分析進度偏差的影響，找出原因，以保證工期不變、保證質量安全和所耗費用最少為目標，制定對策，指定專人負責落實，並對項目進度計畫進行適當調整更新。調整更新主要是關鍵工作的調整、非關鍵工作的調整、改變某些工作的邏輯關係、重新編制計畫、資源調整等。
注意的的幾個問題
項目進度計畫1、詳細設計不徹底
詳細設計的不徹底，導致開發計畫制定後執行的空洞，從而無法真正實現計畫的實現和監控，大多的情況是在不斷的彌補，或者進度的追趕，從導致代碼的質量無法保證，甚至亦無法保證功能的實現。
2、詳細的設計的不足
很多開發人員在接到開發任務後，擔心不能及時完成任務，在匆忙做完了概要設計(其實此時的概要設計可能根本不能滿足需要)，以沒有時間為藉口，直接進入到編碼階段，沒有對軟體系統進行更為詳細的設計，從而導致了對開發中出現的問題沒有做出相應的應對措施。而且在出現問題後，對問題認識的不足(包括擔心問題的出現會使自己的技能被別人否定等)，和解決方法的缺乏，從而導致了問題的堆積和時間的流失，到最後使得項目的進度不得不發生了延遲。眾多公司的項目和產品中普遍存在這個問題。
3、詳細設計應該達到的地步
詳細設計應該能夠達到一個這樣的地步，比如，在一個模組所需要實現的功能基礎上，對此模組再次進行的詳細設計，以至不可再分，甚至可以細化到可以實現的某一個具體的函式、類、屬性等之上。而且不遺漏細節!比如頁面設計可以以頁面為單位進行詳細設計，從而細化到每個頁面大概需要實現的基本要素，包括多少個按鈕、列表框、輸入框等，以及每個頁面中的功能點，包括需要連線的資料庫等。這樣每個頁面的具體時間就能準確的確定，並被執行。且需要做出一個網頁的設計圖樣，共項目評審使用。比如圖形製作可以以每幅圖為單位進行詳細設計，從而可以細化到每個可能需要實現的基本要素，包括道路等各項圖形要素，以及功能點等。這樣每副圖形製作的具體時間就能準確的確定，並被執行。亦可以做評審使用。
4、重物的稱量
試想，我們需要稱量一個重物，如果沒有磅秤，只有彈簧稱，那么我們只能將此重物進行分割，方能知道此重物的重量，而且需要保證在分割的過程中沒有損耗。否則就需要進行一個定量的、適度的估算，比如百分比等，以彌補分割過程的損耗。
在這個比喻中，我們把重物看成是個項目，分割重物的人是項目經理或系統分析人員，稱量的人則是實施開發的人員，分割過程則是項目開發過程。如果在分割重物的人，沒有具備分割的能力，重物的重量將會遠遠偏離其實際目標。如果稱量重物的人，沒有具備稱量的能力，重物的重量也會偏離其實際目標，只不過相對於分割重物的人的不稱職，離目標可能會近些。
5、開發技能的估計不足
開發技能的不足也經常阻止了計畫的順利執行。
實施案例
項目進度計畫利原公司是一家專門從事系統集成和套用軟體的開發公司，公司目前有員工50多人，公司有銷售部、軟體開發部、系統網路部等業務部門，其中銷售部主要負責進行公司服務和產品的銷售工作，他們會將公司現有的產品推銷給客戶，同時也會根據客戶的具體需要，承接套用軟體的研發項目，然後將此項目移交給軟體開發部，進行軟體的研發工作。
軟體開發部共有開發人員18人，主要是進行軟體產品的研發及客戶套用軟體的開發。
經過近半年的跟蹤後，今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟體系統的項目。契約規定：2010年5月1日之前系統必須完成，並且進行試運行。在契約簽訂後，銷售部門將此契約移交給了軟體開發部，進行項目的實施。
小偉被指定為這個項目的項目經理，小偉做過5年的金融系統的套用軟體研發工作，有較豐富的經驗，可以做系統分析員、系統設計等工作，但作為項目經理還是第一次。項目組還有另外4名成員：1個系統分析員(含項目經理)，2個有1年工作經驗的程式設計師，1個技術專家(不太熟悉業務)。項目組的成員均全程參加項目。
在被指定負責這個項目後，小偉制訂了項目的進度計畫，簡單描述如下為：
1)1月10日—2月1日需求分析
2)2月1日—2月25日系統設計，包括概要設計和詳細設計
3)2月26日—4月1日編碼
4)4月2日—4月30日系統測試
5)5月1日試運行
但在2月17日小偉檢查工作時發現詳細設計剛剛開始，2月25日肯定完不成系統設計的階段任務。
