WBS
是英文Work Breakdown Structure（工作分解結構）的縮寫。單從字面上進行理解，
W—Work：為克服障礙、實現某種目標而通過身體或頭腦付出努力或施展才能；
B—Breakdown：劃分成部件或分類；分離成基本物質；經受分解；
S—Structure：事物在明確的組織形式下的排列。
WBS分解的原則：
WBS具有4個主要用途：1.WBS是一個描述思路的規劃和設計工具。它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。
2.WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯繫的結構設計工具。
3.WBS是一個展現項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計畫工具。
4.WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具。
詳細
目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成
每個任務原則上要求分解到不能再細分為止
WBS分解的方法：
至上而下與至下而上的充分溝通
一對一個別交流
小組討論
WBS分解的標準：
分解後的活動結構清晰
邏輯上形成一個大的活動
集成了所有的關鍵因素
包含臨時的里程碑和監控點
所有活動全部定義清楚
學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心裡有數，您才能有條不紊地工作，您才能統籌 安排您的時間表
創建WBS的基本要求：
創建WBS時需要滿足以下幾點基本要求：
a.某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。
b.WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。
c.一個WBS項只能由一個人責任，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。
d.WBS必須與實際工作中的執行方式一致。
e.應讓項目團隊成員積極參與創建WBS，以確保WBS的一致性。
f.每個WBS項都必須文檔化，以確保準確理解已包括和未包括的工作範圍。
g.WBS必須在根據範圍說明書正常地維護項目工作內容的同時，也能適應無法避免的變更。
進一步分解為WBS的好處：
項目可交付成果之所以應在項目範圍定義過程中進一步被分解為WBS，是因為較好的工作分解可以：
a.防止遺漏項目的可交付成果。
b.幫助項目經理關注項目目標和澄清職責。
c.建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
d.幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。
e.幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。
f.為績效測量和項目控制定義一個基準。
g.輔助溝通清晰的工作責任。
h.為其他項目計畫的制定建立框架。
i.幫助分析項目的最初風險。
WBS的最底層次
WBS的最底層不是Schedule Activity（計畫活動而是Work Package（工作細目）
首先WBS是作為項目範圍管理的工具、技術，項目範圍管理關注點是項目的組成部分，它面向的是可交付成果，而不是過程（或流程）；其次WBS定義的是項目及其組成部分，是Schedule Activity（計畫活動）定義的依據，而不是去定義Schedule Activity（計畫活動）；第三Schedule Activity（計畫活動）是項目進度表的單個組成部分，不是WBS的組成部分。
對於這一點，國人理解上可能有困難。因為，中國人的習慣說法是活動是由各項具體工作構成的，而PMBOK的定義：工作細目包括為完成該工作細目可交付成果或項目工作組成部分而必需的計畫活動和進度里程碑。從字面上看國人的習慣說法與PMBOK的定義正好相反，但是從本質上去理解兩者應該是相同的，只是說法不同。因為在項目管理尚未引進中國以前，中國人把活動等同於項目。
第二方面，就是WBS的結構，WBS的結構包含了科學的邏輯結構，而不是單個的、離散的、在時間順序上不連續的成果的描述結構。WBS的結構是由邏輯推演而成的，通過層層的包含關係，非常嚴謹
工作包(WorkPackage)
WBS的最低層次的項目可交付成果稱為工作包(WorkPackage)，具有以下特點：
a.工作包可以分配給另一位項目經理進行計畫和執行。
b.工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS。
c.工作包可以在制定項目進度計畫時，進一步分解為活動。
d.工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責。用於在組織之外分包時，稱為委託包(CommitmentPackage)。
e.工作包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(Two Week Rule)，即任何工作包的完成時間應當不超過80小時。在每個80小時或少於80小時結束時，只報告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項目的變化。
WBS的實踐經驗
最多使用20個層次，多於20層是過度的。對於一些較小的項目4－6層一般就足夠了。
WBS中的支路沒有必要全都分解到同一層次，即不必把結構強制做成對稱的。在任意支路，當達到一個層次時，可以作出所要求準確性的估算，就可以停止了。
