簡單介紹
項目範圍是指產生項目產品所包括的所有工作及產生這些產品所用的過程。項目干係人必須在項目要產生什麼樣的產品方面達成共識，也要在如何生產這些產品方面達成一定的共識。
項目範圍管理內容細分項目範圍管理是指對項目包括什麼與不包括什麼進行定義並控制的過程。這個過程用於確保項目組和項目干係人對做為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。 項目範圍與項目其它約束條件的相互影響
制約一個項目的條件是項目“三約束條件”——範圍、時間、成本。
在一個項目中這三個條件是相互影響、相互制約的，而且往往是由於範圍影響了時間和成本。項目一開始確定的範圍小，那么它需要完成的時間以及耗費的成本必然也小，反之亦然。很多項目在開始時都會粗略地確定項目的範圍、時間以及成本，然而在項目進行到一定階段之後往往會變得讓人感覺到不知道項目什麼時候才能真正結束，要使項目結束到底還需要投入多少人力和物力，整個項目就好像一個無底洞，對項目的最後結束誰的心裡也沒有底。這種情況的出現對於公司的高層來說，他們是最不希望看到的，然而這樣的情況出現並不罕見。造成這樣的結果就是由於沒有控制和管理好項目的範圍。可見項目的三個約束條件中最主要還是範圍的影響。
管理案例
失敗案例
項目範圍管理啟動階段了解到這樣的實際案例，這是一個軟體開發的項目，整個項目已經進行了5年之後項目何時結束還是處於不明確的狀態，因為用戶不斷有新的需求出來，項目組也就要根據用戶的新需求不斷去開發新的功能。這個項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下做，項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實在做不下去只能跑了。大家對這樣的項目已經完全喪失了信心。這個項目其實就是一開始沒有很明確地界定整個項目的範圍，在範圍沒有明確界定的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說，就怎么做，也就是說一開始遊戲規則沒有定好，從而導致整個項目成了一個爛攤子。
成功案例
同樣是一個軟體開發的項目，這個項目也比上面案例講到的項目要小一些，這時候公司已經開始實施CMM對軟體開發活動進行管理，有相對完善的軟體開發管理過程。項目在一開始就先明確用戶需求，而且需求基本上都是量化的、可檢驗的。而且項目組在公司CMM的變更管理過程的框架指導下制定了項目的範圍變更控制管理過程，在項目的實施過程中，用戶的需求變更都是按照事先制定好的過程執行。
因此，這個項目完成的比較成功，項目的時間和成本基本上是在一開始項目計畫的完成時間及成本的情況下略有增加。
原因
既然項目範圍界定不清是一種很常見的現象，而這種現象又是大家所不想見到的。那么，我們必須分析出現這種現象的原因。我認為造成這種現象的出現有以下三方面的原因：
項目範圍管理第一，是企業一級的責任——沒有完善的項目管理體系來指導項目的管理。這種情況是最糟糕的，如果是這種原因，那么項目的成敗往往需要靠項目經理個人的管理、領導能力。這種情況項目成功的可能性非常小，大部分項目都是以失敗而告終；第二，是企業及項目組共同的責任——對項目沒能制定出清晰規範的範圍變更控制過程。企業有管理體系，但不夠完善和規範，對項目組的變更過程的制定沒能起到有效的指導作用。變更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同樣可以達到各方滿意的結果；
第三，是對範圍的定義不夠明確，做不到可量化、可驗證程度。很多時候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性強，提高用戶滿意度”等。類似這些模糊的需求就是導致後續項目扯皮的根源。項目範圍的明確定義，有經驗的項目經理及系統分析員將起到至關重要的作用。
由以上的論述，可以得出結論：完善的項目範圍管理是整個項目最終成敗的關鍵。那么，怎樣才能做好項目範圍管理呢？下面大量篇幅將對這一問題進行詳細的論述。
具體實施
如何管理
既然已經認識到項目範圍管理如此重要，那么我們應該怎樣才能管理好項目的範圍呢。從上面的論證過程，清楚地看到造成項目範圍不好管理的一些原因，那么要管理好項目範圍就必須對症下藥，才能管理好項目範圍。
首先，我們必須先了解項目範圍管理的一些科學過程。做好項目管理應該包含下面過程：啟動、範圍計畫、範圍定義、範圍核實及範圍變更控制。下面將詳述如何做好這些過程：
啟動過程
啟動是指組織正式開始一個項目或繼續到項目的下一個階段。啟動過程的一個輸出就是項目章程。項目章程是一個重要的文檔，這個檔案正式承認項目的存在並對項目提供一個概覽。
啟動過程明確指定這一過程有一個重要的輸出文檔——項目章程，項目章程將粗略地規定項目的範圍，這也是項目範圍管理後續工作的重要依據。項目章程中還將規定項目經理的權利以及項目組中各成員的職責，還有項目其他干係人的職責，這也是在以後的項目範圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確的規定，以致後續工作可以更加有序地進行。因此，千萬不能忽略項目的啟動過程。
範圍計畫
範圍計畫是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供基礎，這些文檔中包括用以衡量一個項目或項目階段是否已經順利完成的標準等。作為範圍計畫過程的輸出，項目組要制定一個範圍說明書和範圍管理計畫。
古語云：“預則立，不預則廢！”。一個項目經理要想真正管理好項目範圍，沒有必要的技術和好的方法是肯定不行的。
項目範圍管理要做好一個項目首先強調的就是周密地做好範圍計畫編制。範圍計畫編制是將產生項目產品所需進行的項目工作（項目範圍）漸進明細和歸檔的過程。做範圍計畫編制工作是需要參考很多信息的，比如產品描述，首先要清楚最終產品的定義才能規劃要做的工作，項目章程也是非常主要的依據，通常它對項目範圍已經有了粗線條的約定，範圍計畫在此基礎上進一步深入和細化。前面講到這個過程有一個輸出是範圍說明書，那么範圍說明指的是什麼呢？範圍說明是在項目參與人之間確認或建立了一個項目範圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。
範圍說明中至少要說明項目論證、項目產品、項目可交付成果和項目目標。項目可交付成果一般要列一個子產品級別概括表，如：為一個軟體開發項目設定的主要可交付成果可能包括程式代碼、工作手冊、人機互動學習程式等。任何沒有明確要求的結果，項目目標應該有標誌（如：成本、單位）和絕對的或相對的價值。儘量避開不可量化的目標（如：“客戶的滿意程度”），因為它將讓你的項目承擔很高的風險。
範圍定義
範圍定義是以範圍規劃的成果為依據，把項目的主要可交付產品和服務劃分為更小的、更容易管理的單元，即形成工作分解結構（Work Breakdown Structure, WBS）。
WBS的建立對項目來說意義非常重大，它使得原來看起來非常籠統、非常模糊的項目目標一下子清晰下來，使得項目管理有依據，項目團隊的工作目標清楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者範圍定義不明確時。
制定好一個WBS的指導思想是逐層深入。先將項目成果框架確定下來，然後每層下面再把工作分解。
範圍核實
範圍核實是指對項目範圍的正式認定，項目主要干係人，如項目客戶和項目發起人等要在這個過程中正式接受項目可交付成果的定義。
這個過程是範圍確定之後，執行實施之前各方相關人員的承諾問題。一旦承諾則表明你已經接受該事實，那么你就必須根據你的承諾去實現它。這也是確保項目範圍能得到很好的管理和控制的有效措施。
變更控制
範圍變更控制是指對有關項目範圍的變更實施控制。主要的過程輸出是範圍變更、糾正行動與教訓總結。
再好的計畫也不可能做到一成不變，因此變更是不要避免的，關鍵問題是如何對變更如何進行有效的控制。控制好變更必須有一套規範的變更管理過程，在發生變更時遵循規範的變更程式來管理變更。通常對發生的變更，需要識別是否在既定的項目範圍之內。如果是在項目範圍之內，那么就需要評估變更所造成的影響，以及如何應對的措施，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目範圍之外，那么就需要商務人員與用戶方進行談判，看是否增加費用，還是放棄變更。
因此，項目所在的組織（企業）必須在其項目管理體系中制定一套嚴格、高效、實用的變更程式。
執行好以上項目範圍管理的五個過程，我認為對項目範圍的管理、控制將是行之有效的！
範圍規劃
項目範圍管理範圍規劃範圍規劃是創立書面檔案，闡述項目範圍為未來項目提供基礎條件的過程，特別是包括了用以確定項目或階段是否成功完成的標準。例如：一個工程公司簽訂的契約是設計一個石油處理工廠，就要求在設計具體目標時，要界定好具體的工作範圍。範圍闡述形式的基礎是通過確認項目目標和主要項目的子項目，使項目團隊與項目客戶之間達成一個協定。如果範圍闡述的所有要素已經具備（如：主要項目的子項目能夠反映項目目標，項目證書能證明項目目標），那么，這個過程就僅剩實質性的制定書面檔案的工作了。
對其輸入
1. 產品說明。產品說明在5.1.1.1中討論。
2. 項目證書。項目證書在5.1.3.1中闡述了。
3. 制約因素。制約因素在5.1.3.3中作了闡述。
4. 假設條件。假設的描述在5.1.3.4中。
規劃投入
1. 產品分析。產品分析意味著開發一個更好、更明確的項目產品。它包括這樣一些技術，如：系統工程、價值工程、價值分析、功效分析和質量功能展示等。
2. 利潤/成本分析。利潤/成本分析意味著估算各種項目選擇的有形成本和無形成本（支出）與利潤（收益）。然後用投資收益率或投資償還期限等經濟方法，評估這些經確認的選擇方案相對優勢，用任選的鑑定方式估算投入--產出情況的合意程度。
3. 可供選擇的簽訂方式。可供選擇的鑑定方式是個包容性較大的詞，描述的是完成一個項目用任何一種技術，就能產生一個不同的方案。這裡常用的是一般性的各種管理技術，許多管理技術有一個共同特徵："頭腦風暴"和"迂迴思維方式"。
專家評審
1.範圍闡述。範圍闡述是為制定未來項目決策，進一步明確或開發一個參與者之間能達成共識的項目範圍提供一個紀實基礎。作為項目的過程，闡述的這個範圍可能需要修改或精確些，從而很好地反映項目範圍的變化。這個範圍闡述可以直接進行分析，也可以通過參考其他檔案來得出：
項目調整--商家的既定目標。項目調整要為估算未來的得失提供基礎。
項目產品--產品說明的簡要概況。
工作細目成果--列一個子產品級別概括表，完整的、滿意的這些子產品標誌著項目工作的完
成。例如：為一個軟體開發項目設定的主要子項目可能包括工作所需的電腦代碼、工作手冊和專門的導師。當這些子產品都知道了，排除應該是確定了，任何不明顯的排除都包含在這個排除中了。
項目目標--考慮到項目的成功性，質量標準必須要滿足項目的要求，項目目標至少要包括成本、進度表和質量檢測。項目目標應該有標誌（如：成本）、單位（如美元、英磅）和絕對的或相對的價值要承擔很高的風險。
在一些套用領域，項目工作細目被稱為項目的目標，而全部的項目目標被稱作是評價項目成功的關鍵。
2. 輔助說明。為項目範圍闡述作輔助說明，應該是根據需要記錄和編組一些檔案，並通過其他項目管理程式，把它變成易被利用的東西。輔助說明總是包括所有已認定的假設檔案和制約因素。附加說明的數量在不同的領域中會有所不同。
3.範圍管理計畫。範圍管理計畫是描述項目範圍如何進行管理，項目範圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也應該包括一個對項目範圍預期的穩定而進行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。範圍管理計畫也應該包括對變化範圍怎樣確定，變化應歸為哪一類（這特別困難--而且也因此絕對必要--當產品特徵還在逐步形成中時，依然是逐步顯視的）等問題的清楚描述。
根據具體項目工作的需要，一項範圍管理計畫可以是正式的或非正式的、很詳細的或粗略的。項目管理計畫是全部項目計畫的分支要素。
基本內容
項目範圍管理範圍管理保證項目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義並控制哪些是項目範疇內的，哪些不是。範圍管理的基本內容包括：項目啟動、範圍計畫編制、範圍核實、範圍變更控制等等。以下所討論的是其中比較重要的部分。
範圍計畫
項目範圍管理範圍界定
“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經理要想真正管理好項目範圍，沒有必要的技術和方法是肯定不行的。國外曾經有人對項目失敗原因進行調查，其中計畫被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。
範圍計畫中究竟應該包含哪些內容呢？不同的計畫詳盡程度自然不一樣，其中範圍說明和範圍管理計畫必須包含在內。
範圍說明在項目參與人之間確認或建立了一個項目範圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。項目論證是商家的既定目標，要為估算未來的得失提供基礎；項目產品是產品說明的簡要概況；項目可交付成果一般要列一個子產品級別概括表任何沒有明確要求的結果，都意味著它在項目可交付成果之外；項目目標是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進度表和質量檢測。項目目標應該有標誌（如：成本、單位）和絕對的或相對的價值（如：少於150萬美元等）。不可量化的目標（如：“客戶的滿意程度”）要承擔很高的風險。
變化應歸為哪一類（當產品特徵仍在被詳細描述的時候，做到這點特別困難，但絕對必要）等問題的清楚描述。
範圍分解
計畫明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因為完成項目本身是一個複雜的過程，必須採取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項目的工作分解結構（WBS）。恰當的範圍定義對項目成功十分關鍵，當範圍定義不明確時，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的後果。
比較常用的方式是以項目進度為依據劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發現遺漏或多出的部分，也更容易被大多數人理解。Microsoft的項目管理工具Project就可以自動為各個層次的任務編碼。
範圍變更
一個項目的範圍計畫可能制訂的非常好，但是想不出現任何改變幾乎是不可能的。因此對變更的管理是項目經理必備的素質之一。變並不糟糕，糟糕的是缺乏規範的變更管理過程。範圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產品功能、環保問題導致設計方案修改而增加施工內容。項目經理在管理過程中必須通過監督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現的範圍變更，在發生變更時遵循規範的變更程式來管理變更。我們強烈建議企業的項目管理體系中包含一套嚴格、高效、實用的變更程式，它對管好項目至關重要。
程式介紹
1.啟動階段--督促項目管理組織開始著手項目下一階段的工作。
2.範圍規劃報告--寫出一份書面報告，作為未來項目決策基礎。
3.範圍界定--把主要的項目工作細目分解成更小、更易管理操作的單元。
4.範圍核實--正式認可這個項目範圍。
5.範圍變化控制--對項目範圍的變化進行控制。
