基本信息
; 叢書名:用四層級戰略模型重塑集團戰略
正文語種:簡體中文
開本:16
ISBN:9787030221810
條形碼:9787030221810
商品尺寸: 23.4 x 16.6 x 1.8 cm
商品重量: 481 g
ASIN:B001IDYO64
內容簡介
《集團管控大趨勢》作者白萬綱，隨著經濟全球化的發展，全球經濟已成為一個交匯融通的大市場。全球企業間的競爭變得越來越激烈，行業也變得越來越集中。在波瀾壯闊的全球競爭環境下，單體公司猶如一葉小舟，不僅抵抗風險能力非常弱，而且往往無法有效利用資本市場，也無法有效抵禦敵意收購。而集團化企業和總部經濟卻猶如乘風破浪的巨輪，呈現出顯著的競爭優勢。因此企業的集團化管理和母子公司管控便成為當今業界的一個熱門話題。《集團管控大趨勢》不僅從歷史的角度闡述了全球母子公司管理流派及發展趨勢，而且結合中國企業集團化發展的特殊性，深入探究了“集團總部如何創造價值？母子公司管控模式才能使一個集團化公司成為真正的強勢集團？”等一系列問題。而這些問題也正是處於改革大潮中的中國企業家和公司的管理者們共同關心的問題。
編輯推薦
代替收購策略的是，三星電子依靠與其他公司建立戰略合作夥伴關係實現了自己的增長，三星通過構建一個合作夥伴生態系統並創造一個公開的架構，能夠邀請其他的公司共享我們的成功，採用收購和合併以外的其他途徑可以實現我們的目標。這是我們的策略
——三星集團總裁李健熙
任何英特爾的創新技術都可能使用戶受到任選一個作業系統的便利，而同時也使用戶可以輕鬆地改用非英特爾的微處理器，因而英特爾大力支持有利於windows的戰略和技術，即使以犧牲本可能更優越作業系統獲益的硬體創新也在所不惜．將windows與英特爾捆綁在一起就能同時把微軟和英特爾的競爭對手隔離在市場之外，
——商業生態研究專家、《企業的自然課》作者木內多知與比爾·舍爾曼
我們身處一個多元化時代，子公司遍布數十個國家，所以公司架構和文化必須調和來自不同國度同事的期望和顧慮，我們思考的是l女口何在中國式融通的哲學思維與西方管理科學的兩大範疇之問，調和出一個適合管理管理和發展的坐標，然後再構建一個靈活的管控架構，發展企業精神，並保證今天的擴張不會成為明天的包袱。
——長江實業董事局主席李嘉誠
過去，香港與內地政策不同，華潤利用兩地政策差異，建立的產業和模式是不可複製的，現在，華潤所做的新產業，力求可以複製到世界各地。將來，華潤可能成為一個在全球市場上擁有眾多產業的大型公司。企業國際化成功了，才能邁向世界級的公司。
——華潤集團前任董事長寧高寧
集團總部依然會是主控力量，旗下會有許多上市公司，也還會有全資子公司，，最重要的是，集團的主要業務板塊，從戰略到管理團隊，都必須是集團能控制的，，
——長江商學院院長項兵
在人們心中，往往將微軟單純地看作一家獨立的公司，實際上，憑藉巨大的財富和無敵的威力，微軟早已將勢力擴大到整個信息產業，並極大地延伸到產業之外，形成了全球分布的，無所不至的強大帝國，其合資、合夥或部分擁有的企業和全資擁有的企業數目已達數百家之巨，而且幾乎每個月都在不停地增加，
——IT產業專家 方興東士
目錄
第一章 關於母子公司管控
第一節 全球母子公司的管理及其發展趨勢
一、全球母子公司管控的主要流派
二、母子公司體系整合的兩種境界
第二節 母子公司體系中的公司治理
一、母公司的董事會功能
二、母公司對子公司的內部控制
第三節 關於企業集團化
一、集團化的特點
二、真正的集團是強勢集團
第四節 全球母子公司管理的發展趨勢
一、治理與管控是當今母子公司管理髮展的趨勢
二、母子公司管理過程中的一些管理誤區
本章小結
第二章 華彩母子管控理論介紹
第一節 治理、管理與管控
一、關於治理
二、出資人不到位
三、管理與管控
第二節 母子管控的類型
一、四種基本的母子管控類型
二、案例：國際著名零售商A
第三節 管控模式
一、管控模式的四個層次
二、集團公司管控之難
三、集團公司管控中常見的問題
第四節 華彩母子公司管控的核心解決方案
一、母子公司的核心解決方案：治理+管理+控制
二、母子公司管控主要著眼點
三、華彩母子公司管控體系
第五節 國有企業集團公司母子管控的一些探討
一、公司上市與母子管控
二、國有企業的母子管控問題
本章小結
第三章 管控基礎——公司治理體系
第一節 母公司的治理結構
一、董事會治理在中國的問題
二、如何建立一個有效的母公司董事會
三、公司治理中董事會的運作圖（3.2）
四、母公司對子公司的治理與管控思路
第二節 子公司的治理結構
一、母子公司中子公司的治理結構
二、母公司董事會對子公司公司治理的影響
第三節 設計治理管控的六大步驟
第四節 治理管理有條件和局限性
本章小結
第四章 集團戰略——投資組合和業務組合
第一節 投資組合戰略
第二節 業務組合戰略
本章小結
第五章 集團戰略——橫向戰略
第一節 橫向戰略概述
一、什麼是橫向戰略
二、如何制定橫向戰略
第二節 母子公司的關聯
一、有形關聯
二、無形關聯
三、競爭者關聯
四、缺失關聯
五、未來或有關聯
第三節 管理關聯
一、關聯的價值
二、關聯變革
三、關聯的協調、強化和固化
第四節 橫向戰略
一、共享價值活動
二、協調戰略姿態
三、區分及管理目標
四、制度化發掘關聯
五、通過併購重組加強或創造關聯
六、建立橫向組織與制度保證實施
七、構築管理與資源平台
八、橫向戰略創造價值的途徑
九、橫向協調的模式設定
十、橫向組織設計
本章小結
第六章 組織體系整合
第一節 母子公司組織體系整合的決定因素
一、戰略
二、業務流程
三、信息技術
四、市場環境和行業環境
五、管控的需要
第二節 集團總部的核心職能
一、總部功能定位
二、總部功能如何實現
三、集團治理、管控系統與管理的協同
四、聯結性流程和制度
五、總部與子公司的權責界面
第三節 集團總部的定位
第四節 子集團和下屬公司的定位
一、子集團（事業部）的定位
二、下屬公司的定位
本章小結
第七章 管控模式
第一節 集團化的整合模式
第二節 管控的導向
一、價值管理導向
二、增長導向
三、安全導向
四、轉型導向
五、階段導向
六、能力和機制導向
第三節 管控的形態
一、投資管控型
二、財務控制型
三、戰略控制型
四、制度控制型
五、組織控制型
六、職能控制型
七、業務控制型
八、核心人員控制型
九、核心資源管控型
第四節 全球知名企業管控模式案例研究
一、案例一：戰略控制型——華潤
二、案例二：組織控制型——台塑
三、案例三：核心資源控制型——殼牌、德比爾斯
四、案例四：核心人員控制——ABB
第五節 管控模式決定了企業的資源配置強度
第
