作者簡介
白萬綱，華彩諮詢公司執行董事、總裁，中國首席集團戰略與集團管控專家。曾任國務院國資委、多個省市國資委管控顧問．中石油集團、中航工業集團、國機集團等多家大型集團戰略、管控顧問，多家政府院校客座教授及清華、北大、復旦等多家重點院校客座教授。現任亞洲集團管控研究中心首席研究員、上海財大500強企業研究中心研究員，帶領團隊研發集團管控能力評價體系，為400餘家集團提供了專業的集團管控、集團戰略、集團風險管理與內控等諮詢服務。個人專著有：《諮詢的力量》、《總裁制造》、《鍛造高智商企業》、《大國的崛起——國家管控》、《集團管控職能系列》（10本）、《國家戰略與國家管控》、《集團管控大趨勢》、《集團大縱深戰略》等，以及系列管理音像教材：《集團管控系列》（10套）、《集團管控操作篇》、《總裁修煉》、《集團利潤飆升》、《集團管控十大問題》、《組織智商》、《國家管控》等。
序言
內部控制是經濟發展到一定階段的產物，是現代企業管理的重要手段。內部控制是建立一系列具有控制職能的措施、程式，並予以規範化和系統化，使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。內部控制框架在公司制度中擔任內部管理監控的角色，是公司管理中不可缺少的部分。建立和完善內部控制體系，對於防範舞弊、減少損失、提高企業核心競爭力能力具有積極的意義。
內部控制自產生至今大致經歷了四個階段：
在20世紀40年代之前為第一階段，主要表現為內部牽制。其定義為“以提供有效的組織和經營，並防止錯誤和其他非法業務發生的業務流程設計”。
20世紀40年代至70年代為第二階段，“內部控制是包括組織機構的設計和企業內部採取的所有相互協調的方法和措施”。
20世紀80年代至90年代是第三階段，“企業的內部控制結構包括為提供取得企業特定目標的合理保證而建立的各種政策和程式”。
20世紀90年代至今是第四階段，“內部控制是由一個企業的董事長、管理層和其他人員實現的過程，旨在為下列目標提供合理的保證：財務報告的可靠性；經營的效果和效率；符合適用的法律和法規。”
圖書目錄
第1章 內控——新經濟時代下企業管理的最本源訴求
第1節 美國次貸危機引發新一輪的“風險管理”熱潮
第2節 內控——企業應對風險的有力武器
第3節 公司治理——企業內控繞不開的話題
案例 解析中航油新加坡公司失敗案例
閱讀公司治理與內部控制的對接
第2章 內控進化論——新時代的新“內控”認知
第1節 西方內控的進化過程
第2節 傳統理念下對內控本質的誤讀
第3節 有中國特色的內控體系
第4節 呼喚可自我進化的“聰明”內控
案例 民營企業內部控制環境案例 分析
閱讀我國企業內部控制存在的問題及對策
第3章 從合規型內控到管理型內控
第1節 基於企業內部價值鏈內部控制的管理持續改善
第2節 內控體系化——促使母公司的放權與最佳化資源配置
第3節 從企業內部控制制度的視角研究現代企業的發展
案例 有效內部控制的關鍵因素分析
閱讀價值鏈內部控制模型研究
第4章 戰略型內控
第1節 戰略創新決策與風險管理
第2節 基於戰略控制的內部控制模式
案例 公司內部控制體系探析——來自中國網通的案例
閱讀加強企業內部控制建設的思考
第5章 集團內控
第1節 企業集團內部控制機理研究
第2節 建立集團母子內控體系，應對企業面臨的風險
第3節 實施戰略性內部控制，落實集團戰略
第4節 華彩集團內控的建立思路
案例 著名母子公司管控實例
閱讀中石油集團內部控制探索與實踐
第6章 內部控制的升級——企業全面風險管理
第1節 內部控制的含義與發展
第2節 從內部控制升級到企業全面風險管理
案例 芬達、關年達致癌風波：
權威驗證，化險為夷
第7章 風險管理的五個層次
第1節 發現與處理風險
第2節 鎖定和化解風險
第3節 預見與控制風險
第4節 駕馭風險
第5節 超越戰略管理進入風險管理層次
案例 內部控制與風險管理——來自國儲銅的案例 分析
第8章 構建全面風險管理體系
第1節 現狀調研和總體評估
第2節 風險管理體系框架設計
第3節 風險信息系統構建
第4節 風險的識別、分析與評估
第5節 風險策略的確定
第6節 設計風險控制計畫體系
第7節 導人全面風險管理體系
第8節 實施風險管理處置方案
第9節 對風險管理的監督與評估
第10節 最佳化風險管理體系，提升風險管理能力
閱讀殼牌公司的風險策略
第9章 基於管控的集團風險管理體系的建設
第1節 集團公司風險管理複雜多變
第2節 華彩基於集團戰略和集團管控的公司風險管理體系
案例 從海爾集團看風險管理
閱讀基於“大”風險管理的內部控制研究
文摘
⑤風險反應。中航油新加坡公司進行石油衍生產品投機交易釀成大禍，直接原因並不複雜：中航油新加坡公司認定國際輕質原油價格每桶被高估約10美元，在石油期貨市場大量持有做空契約。在國際石油期貨價格大幅攀升的情況下，被迫不斷追加保證金，直至包括信貸融資在內的現金流徹底枯竭為止。由於國際石油期貨交易以5%的保證金放大20倍持有契約，中航油新加坡公司5．5億美元巨虧意味著其“豪賭”了約110億美元契約，而且在交易過程中充當“死空頭”，沒有“空翻多”進行“對沖”。在油價不斷攀升導致潛虧額瘋長的情況下，中航油新加坡公司的管理層連續幾次選擇延期交割契約，期望油價回跌，交易量也隨之增加。一次次“挪盤”把到期日一次次往後推，這樣導致的結果便是使風險和矛盾滾雪球似的加倍擴大，最終達到無法控制的地步。一般看漲期權的賣方基本上都會做一筆反向交易，以對衝風險、減小損失的可能性，雖然中航油新加坡公司內部有一個專業的風險控制隊伍，但並沒有做反向對沖交易。
⑥控制活動。中航油新加坡公司曾聘請國際“四大”之一的安水會計師事務所為其編制《風險管理手冊》，設有專門的七人風險管理委員會及軟體監控系統。實施交易員、風險控制委員會、審計部、總裁、董事會層層上報、交叉控制的制度，規定每名交易員損失20萬美元時要向風險控制委員會報告和徵求意見；當損失達到35萬美元時要向總裁報告和徵求意見，在得到總裁同意後才能繼續交易；任何導致損失50萬美元以上的交易將自動平倉。中航油總共有10位交易員，如果嚴格按照《風險管理手冊》執‘行，損失的最大限額應是500萬美元，但中航油新加坡公司卻在衍生品交易市場不斷失利，最終虧損額高達5．5億美元，以至申請破產保護。
在風險控制機制中，中航油新加坡公司總裁陳久霖實際上處於中樞地位，對風險的控制和傳導起著決定性的作用。陳久霖在獲悉2004．年第一季度出現580萬美元的賬面虧損後，決定不按照內部風險控制的規則進行斬倉止損，也不對市場做任何信息的披露，而是繼續擴大倉位，孤注一擲，賭油價回落。直到2004年10月，虧損累計達到1．8億美元，流動資產耗盡，陳久霖才向集團公司匯報虧損並請求救助。集團公司竟沒有阻止其違規行為，也不對風險進行評估，相反選擇以私募方式賣出部分股份來“挽救”中航油新加坡公司。
媒體推薦
內控的本質並不在於所謂的“合規”。內控不僅可以幫助企業獲取合理的利潤，更重要的是，它能在相同的經營領域中讓我們的投資和管理更上一層樓。我們會依賴理性的分析和穩健的內控，事先制定出詳盡的計畫和預算，有了內控，我會對公司每一項業務的細節了如指掌，甚至包括一些高科技產業的技術參數！
——長江實業董事局主席 李嘉誠
理解會計報表的基本組成是一種被動的投資自衛方式，但了解並強化企業的內控水平和能力是主動投資管理手段！如果你不具備這樣的主動能力，你就不必在資產行業做下去了！
——美國股神 沃倫·巴菲特
內控是一個企業管理的樞紐和關鍵，把一個企業的整體運作管理的像一個國家，用員工能夠感知的規章、制度和流程去管理企業，然後用能讓大家信服的趨勢影響和形成企業的未來，是一個企業整體系統管理有效運營的可靠保證。
——美聯儲前主席 艾倫·格林斯潘
