基本信息
作者：白萬綱
出版社：雲南人民出版社
版次：1
裝幀：平裝
編輯推薦
集團型企業——尤其是大型國有集團企業，已經成為中國當代經濟系統中的主導經濟單元，集團企業運作模式和利潤獲取，也已經成為中國乃至全球管理實踐專家們的關注焦點。當前顯而易見的事實是，這些大型集團企業不僅普遍形成了“母—子—孫”三層級的組織和管控架構，而且其在管控運作和利潤挖掘上的手段之老到、手法之嫻熟，也已經到了令其它企業所無以望其項背的境地。
儘管從整體上而言，“母—子—孫”是一個協同運作的系統，但是我們稍加研究便會發現，子集團在這一結構中扮演著舉足輕重的角色：從上往下看，子集團是推動集團整體發展的一群虎狼之師；而從下往上看，子集團又是旗下各孫公司分進合擊的指揮中樞和統籌主體。這種承上啟下、卡位咽喉的戰略性地位，引起了我們對子集團的極大興趣。可以毫不誇張地說，集團管控之成敗，“功”在子集團，而“利”更在子集團。由此，在本書中，我們有意從“利潤”創造的角度對子集團的獨特“功能”進行揭示。
利潤創造是本書的一條主線。首先，我們從三層級的管控體系運作揭示了利潤創造的奧秘；其次，對專業化子集團在利潤創造中的核心功用進行了系統闡述；最後，進一步地，我們還對子集團持續和最佳化利潤創造機制進行了探究和思考。所有這些論述，旨在向讀者展示出一個清晰的集團管控架構的同時，深入揭露所謂的集團價值最大化不單單是各業務板塊的利潤拼湊，更是在子集團做大做強基礎上的一種價值集成。
子集團的打造及其運作是本書的一個焦點。儘管時下中國大型企業的子集團並非完全是由母而子的內生式發展而來，但事實上，對於專業性子集團的打造，既是一種權謀，也是一種手段。中國企業不僅應該學會如何主動去“創造”一個子集團，同時還需要學會如何建立各個子集團之間的相互咬合和共生、甚至是淘汰清除的機制，而更重要和具有普遍意義的是，如何實現這些子集團對下屬孫公司的管控，則是更進一步的利潤創造和子集團價值最大化的隱秘空間。
少年富則中國富，子集團強才是真的強！綜觀當今縱橫天下、馳騁商場的大型集團型企業，無不馴養著以多個強勢專業化子集團為代表的一群虎狼之師，這些子集團在各自產業領域裡一枝獨秀、獨占鰲頭，共同為整個集團的發展開疆拓土，翦滅群雄，可謂居功至偉、創利無窮。而反觀中國企業，無論是對子集團在整個集團架構中的地位認知，還是具體的對子集團以及子集團對孫公司的管控還具有很大的提升空間，本書的價值就在於，我們著眼於集團整體結構中子集團的獨特地位和作用，來深層次的解釋集團贏取利潤、實現價值最大化的終極奧秘，冀望能為中國企業屹立於世界豪強之林指出一條戰略性通道！
內容簡介
母公司的控制力也來自於母集團公司的遠見和思考。遠見和思考越充分，你越能夠為孫公司指明一條路，屢次經過實踐的檢驗，你的這種權威性一旦建設，一旦建立，這種權威本身就是一個強大的控制力。
你是子公司的母公司，你怎么去影響子公司的決策和運作，這就是價值創造。你手上必須從母公司裡面拿進來資金、資源、項目、政策，從社會上拿進來資金、資源、項目、政策，你的公關對象有兩個，一個是母公司，兵器工業集團，一個是社會上。你拿進來的東西越多，你可分配的東西越多，你可分配的東西越多，子集團才會盤旋在你膝前，縈繞不去，成為你的孝子，就是你的孫公司，這才是真理。另外，只有你手上有了可控可分配的資源，你在子公司面前，你才是擁有核武器的人。中機集團的任洪斌說得好，我們總部就是搞非實體經營的，中機集團每年一千多億的銷售額，任洪斌會帶著他的手下完成300多億，這是很強大的一件事情。董事長出來給公司找業務，利用各個使領館的關係，外交渠道關係，中機集團總部去進行各種機電投標，大的成套設備契約的爭取，把商務談判下來以後，由各個子公司，分配給子公司以後，讓子公司自己去爭取，把這個項目落地，但是整個商務過程，是由任洪斌帶著他的同事完成的，這是個孤立，在央企裡面也不多見，但是我必須說，他是一個很極端的，很確切的總部價值創造。內部競爭，靠爭取，要看與集團文化的契合，對改革支持的力度，子集團本身打造得好不好，是不是能夠令母公司滿意和放心。此外，子公司要有效促進孫公司之間的內部交易。
孫公司不同定位，促進他們內部交易和協同。在內部交易上，我們特彆強調內部越交易，外部越市場，裡面越計畫，市場競爭能力就越強大。集團最大的能量，就是來自於內部結構設計，公司內部每次交易，不是按市場定價的，是按照集團意志定價的，有人吃糠，有人吃鮑魚，最後導致他裡面有強大的競爭力，如果裡面每個人都按平均福利，都吃肉，即也不吃鮑魚，也不吃糠的話，最後沒有什麼對外輸出的競爭力，集團公司對外的競爭力，一定是內部板塊有的做犧牲，有的做折讓，有的搞非市場化運作為代價的。
子集團在孫公司之間，必須謀求構築一種內部交易的體系，其構築過程大約如此：剛開始你造一個理念，你說服大家按此去做，為了引導大家跟隨，你得先投入，承受虧損，造基礎設施，打造公共平台。等體系慢慢跑順了，開始賺錢了，而且別人追不上你，我們把這種做法叫人造經濟。小企業的戰略以投機為主，中型企業的戰略主要是取捨，有這么多做法，我取捨什麼，但大型企業的戰略，一定是塑造未來。製造更多的人造經濟點，線，乃至面，乃至體。
書中，作者用很生活化的語言深入淺出地為我們解釋了子公司和孫公司之間的層級關係和控制體系，並清晰地為我們指出子公司的價值創造是利潤來源的基礎。同時，書中還針對子集團做了很詳盡的介紹和闡述。
作者簡介
華彩諮詢執行董事、總裁；中國首席集團戰略與集團管控專家；國務院國資委、多個省市國資委管控顧問：北京、天津、上海、山東、江蘇、河北、重慶、山西、海南等20餘省市；多家大型集團戰略、管控顧問：中石油集團、中航工業集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團；多家政府院校客座教授：中央黨校國資委分校、大連高級經理學院、國家會計學院（上海、北京、廈門）、北京經濟管理幹部學院、上海經濟管理幹部學院等；多家重點院校客座教授：清華、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等學府客座教授；亞洲集團管控研究中心首席研究員、上海財大500強企業研究中心研究員；
他帶領團隊研發集團發展和管理理論：全新創始了“國家管控”、“集團戰略”、“集團管控”、“集團風險管控”、“集團內控體系”、“四層級戰略”、“組織智商”、“管理型企業文化”等管理體系，並提出了基於資本運作和產業組合的集團戰略，基於內控體系和風險管理的集團管控的諮詢服務思想和操作體系；
他帶領團隊研發集團管控能力評價體系：推出中國集團管控百強排行榜；他帶領團隊為四百餘家集團提供了專業的集團管控、集團戰略，集團風險管理與內控等諮詢服務：中石油集團、中糧集團、中移動集團、招商局集團、五礦集團、長城資產、中國郵政、東風汽車集團、寶鋼集團、中集集團、浦發集團、沙鋼集團、廣廈控股、華立集團等。
個人專著：《母子公司管控109問》、《大象善舞》、《國家戰略與國家管控》、《集團大縱深戰略》、《集團管控大趨勢》、《大國的崛起》、《總裁制造——企業經營哲學》、《鍛造高智商企業》、《集團管控110》、《基於管控的集團內部控制》、《中國外貿企業戰略轉型》、《世界財團管控案例》等30餘部分別由機械工業出版社和中國發展出版社出版。系列管理音像教材： 《利潤飆升：進入利潤王國的6步法》、《集團管控十大問題》、《集團管控系列》、《卓越集團管控系列之集團管控》、《卓越集團管控系列之戰略管控》、《卓越集團管控系列之人力資源管控》、《卓越集團管控系列之財務管控》、《卓越集團管控系列之供應鏈管控》共10餘部。
目錄
第一篇分類決策，分層運作是贏取利潤最後的奧秘
第一章 利潤的家鄉------集團運作模式
第一節全球集團化運作的五種模式
第二章 利潤的擔當者-----子集團的功能與定位
第一節子集團的功能----為什麼設立子集團
第二節 子集團的定位
第三章 利潤的匯聚-----與集團運作模式相適應的管控體系
第一節集團管控概述
第二節集團管控是一個系統工程
第三節集團體系整合的兩種境界
第四節 母公司與子集團關係常見的十大問題
第五節 母子孫三層級管控體系
第二篇 贏取利潤的利器----專業化子集團的組建
第四章 利潤的發動機----核心方法論-子集團三維咬合模型的構建
第一節 對子集團搭建的思考
第二節 子集團三維咬合模型
第三節 子集團的三維借力
第五章利潤的潤滑油----理順子集團的治理體系
第一節 治理能力是專業化子集團搭建的基石
第二節打造進可退的治理架構
第六章強化利潤的馬力----子集團價值鏈重構
第一節子集團大價值鏈的打造
第二節 基於價值鏈重構的資產重組--合併同類項
第七章 利潤的基石----子集團組織與人力資源整合
第一節組織與權力整合
第二節人力資源整合
第三篇 利潤當中的利潤----子集團對孫公司的運作管控
第八章 利潤來自結構設計---子集團運作結構的搭建
第一節通過制度安排和設計來推動孫公司發展
第二節 孫公司的構建與改造
第九章 利潤來自發現和調度---子集團的巨觀調控
第一節對孫公司戰略定位,規劃與實施路徑的干預
第二節孫公司之間戰略協同的設計與推進
第十章 利潤的保障----子集團的價值創造
第一節子集團的價值創造空間
第二節價值創造能力的運用
第十一章 利潤的平台----子集團的制度整合與輸出
第一節通過制度輸出打造有效的控制
第二節 子集團其他控制力核心問題
第四編 利潤機器的再設計-----子集團的最佳化與改造
第十二章 利潤的持續獲取----子集團的最佳化
第十三章 利潤倍增----子集團的再造
