概述
銷售漏斗管理 管理模型
系統提供多業務模式的銷售管線管理模型，使用者可根據不同的業務特點選擇不同的管線管理模板，制定階段任務和接觸計畫，安排行動日程等。同時，系統可通過“銷售漏斗管理”分類跟蹤機會升遷狀況和機會接觸狀況；同時，系統提供按公司、部門、人員、時間的“機會升遷狀況表”。此功能可以幫助銷售經理及時了解和掌握公司、部門和銷售人員的銷售機會狀況，以及機會推進狀況，及時發現潛在問題，指導銷售。
銷售工具
系統集成商和增值服務高分銷時普遍採用的一個銷售工具。斗的頂部是有購買需求的潛在用戶，漏斗的上部是將本企業產品列入候選清單的潛在用人漏斗的中部是將本企業產品列入優選清單的潛在用戶（兩個品牌中選一個）漏斗的下部是基本上已經確定購買本企業的產品只是有些手續還沒有落實的潛在用戶。漏斗的底部就是我們所期望成交的用戶。為了有效地管理自己的銷售人員或系統集成商、增值服務商就要將所有潛在用戶按照上述定義進行分類，處在漏斗上部的潛在用戶共成功率為 25%處在漏斗中部的潛在用戶其成功率為50%處在漏斗下部的潛在用戶共成功率為75%。
作用
銷售人員定額
銷售漏斗管理 管理直銷人員
銷售經理通過定期檢查銷售漏斗能夠及時發現問題。比如在某個銷售人員的漏斗中有一個潛在用戶在很長一段時間裡一直停留在某個位置，這時候銷售經理就會提出質疑問一下為什麼。如果總是處在漏斗的上部，可能是潛在用戶還沒有下決心購買處在搖擺不定的狀態也可能是銷售人員長期沒有聯繫情況掌握得不準；如果總是處在漏斗的中都可能是潛在用戶面對兩難的選擇拿不定主意，也可能是潛在用戶已經被競爭對手搶去只是不願明說；如果總是處在漏斗的下部。可能是潛在用戶公司內部有問題比如意見不一致資金不到位上級領導不批准等。分析出原因之後就可以對症下藥。
銷售漏洞
為了平衡銷售人員的負擔分配地盤時要平衡，避免有人“肥”得流油有人瘦得搞不開鍋。有了銷售漏斗就大概知道每個地區的業務量而不是按照省市、行業簡單地劃分。對於發達地區來說有些省市可能同時有多人負責只是側重面不一樣；與此相反對於欠發達地區來說，也可能一個人負責多個省市的業務。如果按照行業來劃分地盤的話道理也一樣。另一方面發達地區銷售人員的定額一般高於欠發達地區，因為做同樣大小的生意付出的代價不一樣，而衡量銷售人員業績的標準既要看定額高低也要看超額完成任務的比例。
留住用戶
銷售漏斗的建立可以最大限度地掌握潛在用戶的動態因為這些非常有價值的信息不是銷售人員的“個人財產”而是公司的”集體財產銷售人員有一份，銷售經理也有一份。當某個銷售人員提出離職申請時，銷售經理就要及時檢查核對銷售漏斗，與接替該崗位的銷售人員一道進行對接。對於處在漏斗下部（75%成功率）的潛在用戶要上門交接，告訴潛在用戶從今以後將由某某人負責此項工作；處在漏斗中部（50%成功率）的潛在用戶要進行電話交接。要離職的銷售人員與潛在用戶聯繫上之後告訴對方，從今以後由某某人負責貴公司的業務，請對方與新的銷售人員在電話上認識，並商定下一步的會面時間；對於處在漏斗上部的潛在用戶來說，在新的銷售人員完成了 75%和50%潛在用戶的交接之後、就開始進行電話聯繫通報對方本公司人員的變化情況。並安排時間詳細探討下一步的業務合作事宜。這樣做基本上避免了用戶跟著銷售人員走的問題，因為購買方的採購人員不可能今天說這家公司的產品好，明天說那家公司的產品好，一旦大家都知道了賣方的人員變動情況就會形成一種壓力，採購人員如果跟著銷售人員走就有串通或受賄的嫌疑。 總而言之，銷售漏斗是直銷模式有效的管理工具。不同的企業可以根據自身的情況加以改造或發展。這樣做有利於賞罰分明鼓勵正氣形成一套規範的銷售隊伍管理體系。
原則
銷售漏斗管理 經常聽到某些行銷經理對業務員說：“不管你是怎么賣的，只要你能賣出去就行，公司要的是銷售額。”這是典型“結果導向”的行銷管理。如果哪個行銷經理對業務員是如此要求的話，他最終肯定得不到市場，也得不到他所希望的銷售額。這是一種典型的只管結果不管過程的行銷管理觀念。
現代行銷觀念認為：行銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。結果只能由過程產生，什麼樣的過程產生什麼樣的結果。現代行銷管理中最可怕的現象是“黑箱操作”和“過程管理不透明”，並因此而導致過程管理失控，過程管理失控最終必然表現為結果失控。企業採取“結果導向”還是“過程導向”的行銷管理，在很大程度上決定了行銷管理最終的成敗。我們並不完全反對依靠結果進行行銷管理，通過對行銷結果的分析，同樣能夠發現並採取有效的措施進行控制。但實際上，“結果導向”的控制只能起到“亡羊補牢”的效果。在現代企業行銷決策中，必須根據最新的市場信息進行決策。如果單純根據具有時間滯後效應的“行銷結果”進行行銷決策，進行行銷管理，顯然是不行的。
對行銷人員的過程管理，最基本的要求是控制到“每個行銷人員每天的每件事”。將行銷人員的過程管理髮揮到極致的企業是海爾集團，他們對行銷人員控制稱為“三E管理”，即管理到每個行銷人員（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。
例如：海爾集團下屬的某公司，雖然僅有四十多名駐外行銷人員，但其總部的行銷管理人員卻多達四名，這四名行銷管理人員的任務就是對行銷人員的全部行銷過程進行控制。每天早晨八點鐘，總部的管理人員都要打電話對大多數行銷人員進行檢查，看他們是否準時到達指定客戶（或工作地點）開展行銷工作；每天傍晚五點至六點，行銷人員都要準時與總部管理人員聯繫，匯報當日工作，包括到什麼地方，拜訪什麼客戶，商談什麼問題，解決了什麼問題，還存在什麼問題，需要公司提供何種幫助，客戶的姓名、地址、電話等，以及明天的工作計畫。總部管理人員將匯報的所有信息記錄在公司的“日清單”上。公司總部將根據匯報的信息，定期或不定期進行抽查，調查匯報信息的真實性。行銷人員每天也要填寫“日清單”（相當於行銷日記）。行銷人員回公司報銷、述職時，管理人員要對照“日清單”核定票據的真實性，然後才予以報銷。
海爾公司對行銷人員進行全過程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：
第一，它使所有行銷人員的工作都處於受控狀態，使很多企業管理人員常常感嘆的行銷人員“將在外，君命有所不受”的狀態徹底改觀；
第二，人都是有惰性的，有些行銷人員取得一點小小的成績後，業績難以再提高，往往是惰性使然，由於採取“三E管理”，行銷人員時時感受到工作的壓力，這種壓力可以變為動力，可以克服惰性，當然也有助於行銷人員提高銷售業績；
第三，“三E管理”通過行銷人員記“日清單”，不斷反省自己，總結經驗教訓，從而使行銷人員的工作能力大大提高，每天都有進步；
第四， 通過“三E管理”，總部掌握了行銷人員的銷售進展情況，使公司能夠在行銷人員最需要的時候向他們提供最及時的銷售支持；
第五，公司通過分析“日清單”，能夠掌握市場總體狀況，能夠及時調整行銷政策和行銷思路。
效果
從事項目性銷售，銷售人員確保每一個階段都能達成非常重要，每一個階段其實就是一個里程碑，只有許多個裡程碑都能實現才能確保項目成功。“該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到”，這是ISO9000質量保證體系的精髓，這三句話同樣可以有效用於行銷管理，而且應該成為行銷管理的精髓。“該說的要說到”，它的基本涵義是指行銷管理必須制度化、規範化、程式化，對行銷管理的對象、管理內容、管理程式都必須以檔案和制度的形式予以規範，避免行銷管理過程的隨意性，實行“法治”而不是“人治”。在行銷管理中必須樹立“法”的權威性而不是人的權威性，行銷管理的“法”就是行銷管理制度。因此，成功的行銷管理首要任務是建立行銷管理制度，依法管理，依制度管理。
想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，這是行銷管理之大忌，根治這一管理弊端最有效的措施就是堅定不移地貫徹“該說的要說到”這一行銷管理的基本理念。
“說到的要做到”這句話的涵義要容易理解得多，但執行的難度也大得多。“說到的要做到”指的是，凡是制度化的內容，都必須不折不扣地執行。企業管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權威性。有制度而不能有效執行或有制度不執行，比沒有制度對企業管理的危害更大。
“做到的要見到”是行銷管理中普遍存在的盲區，它的涵義是指：凡是已經發生的行銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等於沒有發生。行銷人員每天的工作要通過《行銷日記》留下記錄，與客戶的交易要通過《客戶交易卡》留下記錄，行銷人員發生的行銷費用要通過《費用控制卡》留下記錄，對客戶的考察要通過《客戶信用評估卡》留下記錄，行銷人員每月（季、年）的工作要通過月（季、年）度業績報告留下記錄，客戶（行銷人員）的來電要通過《電話記錄卡》留下記錄。
“沒有記錄就沒有發生”是行銷管理的一個重要理念，它對行銷管理有三大作用，
建立了責任（業績）追蹤制度，當每件事都留下記錄時，就很容易對事件的責任進行追訴；
使行銷過程透明化，能夠有效避免行銷過程中的“黑箱操作”現象和行銷人員工作中不負責任的現象；
行銷人員可以通過行銷記錄進行總結提高。
做好事前管理
項目性銷售其實要求銷售人員達成顧問的角色，我經常要一句話來形容顧問“我們永遠要比客戶提前一步看到結果；我們永遠要比客戶落後一步擁抱結果”。所以，銷售人員非常重要的是做目標規劃、分析階段、掌控過程、預測結果、掌握主動。行銷管理人員通常有兩種典型的管理方式，一種人習慣於“問題管理”，另一種人習慣於“預防管理”。習慣於“問題管理”的管理者，他們管理特點是哪裡發生問題，就到哪裡解決問題，“問題管理”屬於事後糾錯式的管理，這種管理只能解決已經發生的問題，而不能預防問題的發生。
習慣於“預防性管理”的管理者，他們的管理特點是在問題發生之前就已經預料到問題可能會發生，並採取相應的措施預防問題的發生。一個企業的行銷管理，不可能沒有事後的“問題管理”，但問題管理太多，只能說明管理的失敗。一個習慣於問題管理的管理人員，不管他解決問題的能力有多強，不管他曾經解決的問題難度有多大，不管他曾經做出過多么轟轟烈烈的事，這樣的管理者總是很難成為最優秀的行銷管理人員。最優秀的管理者總是由於他們的遠見和洞察力，由於他們的調研能力，把問題消滅在萌芽之前。習慣於預防性管理的行銷管理者，可能並沒有習慣於問題性管理者那樣津津樂道的故事，他們的管理經歷由於預防了問題的發生而顯得平平淡淡。
凡事預則立，不預則廢。凡是沒有做好預防性行銷管理的企業，必然會由於問題成堆而不得不花大量的時間去解決問題，這又使得他們缺乏時間和精力去預防問題，從而形成惡性循環。
要做行銷管理的預防性工作，就必須加強調研，通過調研發現問題的苗頭，發現問題的規律，發現可能發生的問題。一個成天坐在辦公室里的行銷管理人員是很難做好預防管理工作的，每個行銷管理人員必須明白：他的工作場所在銷售一線，只有深入一線才能發現真正的問題，才能提前發現問題。在生產領域，最優秀的生產管理人員最有效的管理方式是“走動管理”。在行銷管理領域，最優秀的行銷管理人員最有效的管理方式還是“走動管理”，即要經常到市場上去走一走，去發現問題，現場解決問題。
普遍的管理者，解決問題後就完了。而優秀的管理者還得思考問題的性質，是例外問題還是例常問題。例外問題是偶然發生的問題，而例常問題是重複發生的問題。優秀的管理者解決例常問題後，需要建立一種規則、一種政策、一種原則，以後發生類似的問題，根據原則處理就行了。
行銷管理標準化
項目性銷售其實也是一個管理過程，中國人最缺乏的就是靠藝術、靠想像、靠腦門等，然而，管理永遠就需要科學，科學的管理就是可以模仿、可以複製、複製最關鍵的就是標準化。
長期發來，我們更多地把行銷當作一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，因此，大多數企業的銷售可以稱為“精英銷售”或“英雄主義的銷售”。那些企業擁有了幾個優秀的行銷人員，靠這些優秀行銷人員個人的傑出能力，就能為企業在市場上打出一片天下。行銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘優秀的行銷人才。遺憾的是，“行銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖牆腳的對象），管理起來難度也極大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手。“精英銷售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的行銷人員反覆“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的行銷體制。
觀察世界優秀企業的行銷管理，發現他們有一個重要的管理理念：讓平凡的人做出不平凡的業績。優秀企業更重視企業的整體行銷能力而不是個人的推銷能力。如何才能讓平凡的人做出不平凡的業績？最好的方法就是標準化。國外優秀企業不僅能夠把生產過程標準化（如麥當勞僅標準化操作手冊就有幾百本），而且儘可能地將行銷過程標準化，如可口可樂公司不僅將產品在超市的陳列方式標準化，而且對行銷人員巡視市場時是順時針方向走還是逆時針方向走都有明確規定。優秀企業都有自己的標準化行銷手冊，行銷人員人手一冊。有些企業更深入一層，甚至將經銷商的銷售過程規範化，如松下公司僅客戶銷售手冊就有幾十本，行銷人員經常性地對經銷商進行標準化操作與管理培訓，從而保證每個經銷商都能規範運作。
標準化的行銷程式與標準化的行銷管理，通常在對行銷各方面深入細緻研究的基礎上，借鑑優秀企業和優秀行銷人員的“經驗”與“教訓”而制定的，它的最大優點就是避免行銷人員反覆“交學費”，避免由於行銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。一個平凡的行銷人員，只要按照標準化的行銷程式從事行銷工作，就可以儘可能地避免失誤，並取得超乎個人能力的業績。
優秀企業都有這樣的特點：靠科學、標準化的行銷建立企業強大的行銷能力，而不是靠一兩個能幹的行銷人員。那些在科學、標準化的行銷體制之下業績出眾的普通行銷人員，一旦離開該企業，離開企業強大的行銷能力的支撐，業績立即大滑坡。因此，在標準化的行銷管理體系之下，行銷人員的離職率相對較低，離職後對企業的損失也相對較小。
