基本簡介
連鎖經營經營特徵
1．連鎖經營是一種授權人與被授權人之間的契約關係，也就是說授權人與被授權人的關係是依賴於雙方契約而存在和維繫的。
2．連鎖經營中授權人與被授權人之間不存在有形資產關係，而是相互獨立的法律主體，由各自獨立承擔對外的法律責任。
3．授權人對雙方契約涉及的授權事項擁有所有權及（或）專用權，而被授權人通過契約獲得使用權（或利用權）及基於該使用權的收益權。
4．連鎖經營中的授權是指包括智慧財產權在內的無形資產使用權（或利用）。而非有形資產或其使用權。
5．被授權人有根據雙方契約向授權人交納費用的義務。
6．被授權人應維護授權人在契約中所要求的統一性。
特點
1、連鎖經營把分散的經營主體組織起來。具有規模優勢。（統一化：統一店名店貌；統一廣告、信息；統一進貨；統一核算；統一庫存和統一管理）
2、連鎖經營都要建立統一的配送中心，與生產企業或副食品生產基地直接掛鈎。（節省流通費用減低成本，一般價格能低與同類商店2%到5%的水平上）
3、連鎖經營容易產生定向消費信任或依賴。
4、消費者在商品質量上可以得到保證。（統一管理，統一進貨渠道，直接定向供應。）
模式的優點
連鎖經營特許加盟模式的主要優點在於：
1．授權人只以品牌、經營管理經驗等投入，便可達到規模經營的目的，不僅能在短期內得到回報，而且使無形資產迅速提升。
2．被授權人由於購買的是已獲成功的運營系統，可以省去自創業不得不經歷的一條“學習曲線”。包括：選擇盈利點、開市場等必要的摸索過程，降低了經營風險。
3．被授權人可以擁有自己的公司。掌握自己的收支。被授權人的經營啟動成本低於其它經營方式。因此可在較短的時間內收回投入並盈利。被授權人可以在選址、設計、員工培訓、市場等方面，得到經驗豐富的授權人的幫助和支持。使其運營迅速走向良性循環。
4．授權人與被授權人之間不是一種競爭關係，有利於共同擴大市場份額。
連鎖經營這一經營模式的實質，是企業運用無形資產進行資本運營，實現低風險資本擴張和規模經營的有效方法和途徑，這也是連鎖經營能得以迅速發展的根本原因所在。
設立條件
(一)應由總部、配送中心和若干個門店組成；
(二)統一採購配送商品，購銷分離，統一質量標準，實行規範化經營管理；
(三)總部應具備企業法人條件，配送中心可以是總部內設機構，單獨設立的配送中心應由總部控股；
(四)企業登記管理法律、法規規定的其他條件。
經營類別
一、直營連鎖經營
合作聯盟許多大型國際連鎖組織，如美國的沃爾瑪和希爾斯公司、瑞典的宜家家居公司、法國的家樂福和百安居公司都屬於這種連鎖形式。
直營連鎖的特點：1、必須是同一資本開設門店，這也是直營連鎖與特許連鎖和自由連鎖最大的區別。
2、經營管理高度集中統一。
3、統一的核算制度。
直營連鎖的優缺點：高度集權管理可以統一調度資金，統一經營戰略，統一管理人事，統一開發和利用企業整體性資源，具有雄厚的實力，易於同金融機構、生產廠家打交道，可以充分規劃企業的發展規模和速度，在新產品開發與推廣、信息管理現代化方面也能發揮出整體優勢。但是直營連鎖也有難以克服的自身缺陷，由於直營連鎖以單一資本向市場輻射，各門店由總部投資一家家興建，因而易受資金、人力、時間等方面的影響，發展規模和速度有限。此外，各分店自主權小，利益關係不緊密，其主動性、積極性、創造性難以發揮出來。
二、自願連鎖經營
（或自由連鎖經營業，簡稱VC），自由連鎖是企業之間為了共同利益結合而成的事業合作體，各成員店是獨立法人，具有較高的自主權，只是在部分業務範圍內合作經營，已達到共享規模效益的目的。即各店鋪資本所有權獨立，採用共同進貨，協定定價的一種商業橫向聯合。自由連鎖的特點：1、成員店擁有獨立的所有權、經營權和核算權。
2、總部與成員店之間的關係是協商與服務的關係。
3、維繫自由連鎖經營的經濟關係紐帶是協商制定的契約。
自由連鎖的優缺點：優勢在於，其門店獨立性強、自主權大、利益直接，有利於調動積極性和創造性；連鎖系統集中管理指導，有利於提高門店的經營管理水平；統一進貨、統一促銷，有利於各門店降低成本，享受規模效益的好處。因此，自由連鎖具有較好的靈活性、轉換性和發展潛力，它既具有連鎖經營的規模優勢，又能保持獨立小商店的某些經營特色。但是，其聯接紐帶不緊，凝聚力相對較弱；各門店的獨立性大，總部集中統一運作的作用受到限制，因而組織不夠穩定，發展規模和地域有一定的局限性；由於過於民主，決策遲緩，相對來說競爭力受到影響。
三、特許連鎖經營
（或契約連鎖，契約連鎖，加盟連鎖，簡稱FC），這是總部與加盟店之間依靠契約結合起來的一種形式，即以單個店鋪經營權的授權為核心的連鎖經營。風靡世界的肯德基、麥當勞、7-11都是特許連鎖組織的典型代表。特許連鎖的特點：1、特許連鎖經營的核心是特許權的轉讓。
2、總部與加盟店之間的關係是通過簽訂特許契約而形成的縱向關係。
3、特許連鎖經營的所有權是分散的，但經營權高度集中，對外要形成一致形象。
4、加盟總部提供特許權許可和經營指導，加盟店要為此支付一定費用。
特許連鎖經營的優缺點：特許連鎖經營可以突破資金和時間限制，迅速擴張規模。刺激加盟店主更加積極肯乾，有助於事業發展。可以降低經營費用，集中精力提高企業管理水平。但是缺點也十分明顯，加盟店有時鬧獨立，難以控制。個別經營失敗的加盟店會連累總部聲譽和使總部形象受損。當總部發現加盟者不能勝任時，無法更換加盟者。
四、網路連鎖經營
它投放於網路運行，利用網際網路與人際網相互結合在一起運作，即每個人先成為一名獨立的經營者，每位經營者須面向社會招商至少兩名事業合作夥伴，組建自己的事業體系，與同樣方式運作，形成了幾何倍增的原理，通過網路平台進行操作，把零散的資金集中起來，按照一定的比例，進行重新分配，讓一部分人先快速富起來，讓大家都掙到財富。是訖今為止，管理最先進、獎金分配最高，風險最小，合作最人性化的一種投資理財模式。（投資理財的模式很多，如購買分紅型保險，股票、基金、期貨它們採取的模式一樣，只是方式方法不同。）屬於異地連鎖經營的升級版．五、異地連鎖經營
以投資的形式參與項目的運作，根據1份到21份的投資比例，投資額從3800元到69800元不等。目前國內異地商會商務運作的投資額大多為21份，即69800元。自2011年8月17日又再一次提高了入行最高投資額為42份制。參與者的投資按照一定比例，進行互助式組合分配，讓每一位參與者受益。行業模式實行五級三階制分配，分別為“實習業務員.業務組長.業務主任.業務經理.高級業務員”五個級別，在團隊的幫助下，扶持直接的三個業務員上到經理級別，而且本人和傘下的投資份額累計至600份後則晉升至最高級別，即高級業務員，俗稱上平台。當傘下第四代會員晉升高級業務員，本人則自然出局，不再享受資金分配。目前有一種新型傳銷之“資本運作”（又名連鎖經營,陽光工程）
1、以親情和友情名義遊說，以國家灰色項目為幌子，巨額利潤為誘餌，盛情邀請前去異地考察，支付費用，一般考察時間為一個星期。即國際洗腦周期時間。
2、考察期間，對方出手闊綽，遊山玩水，熱情招待，有求必應，不強制人身自由，放鬆你的警惕。
3、他們會和你聊要買什麼級別的賓士寶馬之類的，勾起人性對財富的渴望。
4、“開發北部灣”、“開發西部”、“中部崛起”，“建設中國——東協自由貿易區”“建設主席家鄉”，“建設一批與外資競爭的新時代商人”等等，這些概念被傳銷者偷來編造資本運作理論;中央領導的講話也被斷章取義，作為論證。當然，傳銷組織最重要的籌碼，還是人們對暴富的渴望。
5、在幾千甚至上萬的傳銷份子聚集地，帶你在各個以家為單位的傳銷份子中走訪，讓你相信他們的事業龐大可信；
6、移動聯通集團互打免費業務，銀聯銀行卡理財業務，也被說成國家支持；由於傳銷份子數量的龐大和其以家族為單位的傳銷方式，給政府打擊傳銷帶來的困難，造成打擊難，也被不法份子曲解成國家認可。
7、利用和名人蠟像合照的照片，甚至利用網站製作假新聞，塑造一個並不存在的某某中央高官，並利用此‘高官’拍攝宣傳影視，以此證明國家參與，項目可信，瓦解你最後的防備。
公安廳提示您，這些皆是偽名人。
8、在項目為國家暗地支持的謊言背景下，“投資入股”。3300元一股，一次性最多可申購21股，也就是交69800元，另外交500元作為管理費。當你投入69800元後，“組織上”會返還你19000元，作為“獎金”。實際投入的資金是50800元。稱兩年後可收益1040萬。一本萬利的神話，在傳銷分子多次洗腦下，也變得可信。
9、分三級五晉制（五級三晉制），也就是三個不同級別階段和EDCBA五個晉職位制度。業務員到組長是一個級別，主任到經理是一個級別，老總是一個級別。加入者以家為單位，聽從上線安排，利用組織返還的19000，在高檔小區租房，買品牌服飾，購置金銀首飾，塑造暴發形象，有利拉人頭。發展3個直接下線，3個下線又發展9，依此類推，9變成27，27變成81，81變成243人……加入者依靠從新發展的下線中得到抽成。
10、絕大多數人，他們幻想著會給帶來暴富的事業走在E階段就停止了。付出的錢成了最高層出局的墊腳石。自己卻失去血汗錢，浪費了正常的創業光陰，親朋好友的信任資本自然也被消耗空。
11、極少數人，昧著良心踩著親朋好友，帶著別人的血汗錢出局了。而在這個只有消費卻沒有任何實際收入的‘資本運作’里，他們最後所剩不多。隨後還得面對被他騙過去，還在那苦苦掙扎的親朋好友。當然，還有事發後，法律的嚴懲。害人害已。
在《中華人民共和國刑法》第二百二十四條後增加一條，作為第二百二十四條之一：“組織、領導以推銷商品、提供服務等經營活動為名，要求參加者以繳納費用或者購買商品、服務等方式獲得加入資格，並按照一定順序組成層級，直接或者間接以發展人員的數量作為計酬或者返利依據，引誘、脅迫參加者繼續發展他人參加，騙取財物，擾亂經濟社會秩序的傳銷活動的，處五年以下有期徒刑或者拘役，並處罰重金；情節嚴重的，處五年以上有期徒刑，並處罰重金
連鎖經營-連鎖評選
2013年8月2日，由《創業邦》主辦的第六屆“中國高成長連鎖企業50強頒獎盛典”在北京國貿千禧酒店舉行，國內眾多新銳商業領袖、連鎖企業高管與投資界人士濟濟一堂，共襄盛舉。國內領先的連鎖早教品牌積木寶貝國際早教，憑藉成立將近兩年時間所表現出來的高成長性，獲頒“2013中國高成長連鎖50強之連鎖之星”殊榮。
據悉，本屆評選的主題是“助力連鎖企業快速成長”，從2月份評選啟動開始，《創業邦》歷經4個月的調研和採訪，對汽車服務、早教、家裝維修、家政護理等多個熱門行業2200餘家連鎖企業的持續成長能力(成長潛力)進行了考查，吸收美國Entrepreneur雜誌已舉辦34屆的“Franchise500”評選經驗，並延續了前五屆評選的目的和方法，側重於挖掘並推廣國內具有高成長能力(潛力)的連鎖企業。
本屆參加評選的企業不僅有國內眾多知名及新興的企業，還包括已經進入中國大陸的港澳台及國外品牌。創業邦連鎖項目組從前期的2200餘家企業篩選出552家具有良好品牌的連鎖企業，並進行重點問卷調查、記者走訪、公開數據的收集整理，總計獲得227家企業的有效評選數據，通過對這些企業評選指標數據的綜合分析，最終評選出50家具備良好成長性的企業。最終評選的主要參考依據，則是上述企業2009—2012年加盟店和直營店數量及平均增長率、企業銷售收入及平均增長率、企業產品或服務的創新優勢等能反映企業成長能力和未來成長潛力的指標。而連鎖之星主要獎勵那些成立不滿三年，商業模式及定位具有創新性，極具成長潛力的品牌。作為早教行業新秀，積木寶貝憑藉在這些方面表現亮眼，入圍可謂實至名歸。
積木寶貝作為專注於0-6歲兒童早期教育的連鎖企業，於2011年3月在北京成立。自成立起，積木寶貝倡導"讀懂孩子，共享成長好時光”，注重課程研發，狠抓運營，著力打造各店的盈利能力，並用多媒體形式推廣品牌。成立兩年多來，積木寶貝國際早教始終處於穩健、高速發展的狀態，門店發展速度、會員發展速度等重要指標均位居行業前列。
連鎖評選
2013年8月2日，由《創業邦》主辦的第六屆“中國高成長連鎖企業50強頒獎盛典”在北京國貿千禧酒店舉行，國內眾多新銳商業領袖、連鎖企業高管與投資界人士濟濟一堂，共襄盛舉。國內領先的連鎖早教品牌積木寶貝國際早教，憑藉成立將近兩年時間所表現出來的高成長性，獲頒“2013中國高成長連鎖50強之連鎖之星”殊榮。
據悉，本屆評選的主題是“助力連鎖企業快速成長”，從2月份評選啟動開始，《創業邦》歷經4個月的調研和採訪，對汽車服務、早教、家裝維修、家政護理等多個熱門行業2200餘家連鎖企業的持續成長能力(成長潛力)進行了考查，吸收美國Entrepreneur雜誌已舉辦34屆的“Franchise500”評選經驗，並延續了前五屆評選的目的和方法，側重於挖掘並推廣國內具有高成長能力(潛力)的連鎖企業。
本屆參加評選的企業不僅有國內眾多知名及新興的企業，還包括已經進入中國大陸的港澳台及國外品牌。創業邦連鎖項目組從前期的2200餘家企業篩選出552家具有良好品牌的連鎖企業，並進行重點問卷調查、記者走訪、公開數據的收集整理，總計獲得227家企業的有效評選數據，通過對這些企業評選指標數據的綜合分析，最終評選出50家具備良好成長性的企業。最終評選的主要參考依據，則是上述企業2009—2012年加盟店和直營店數量及平均增長率、企業銷售收入及平均增長率、企業產品或服務的創新優勢等能反映企業成長能力和未來成長潛力的指標。而連鎖之星主要獎勵那些成立不滿三年，商業模式及定位具有創新性，極具成長潛力的品牌。作為早教行業新秀，積木寶貝憑藉在這些方面表現亮眼，入圍可謂實至名歸。
積木寶貝作為專注於0-6歲兒童早期教育的連鎖企業，於2011年3月在北京成立。自成立起，積木寶貝倡導"讀懂孩子，共享成長好時光”，注重課程研發，狠抓運營，著力打造各店的盈利能力，並用多媒體形式推廣品牌。成立兩年多來，積木寶貝國際早教始終處於穩健、高速發展的狀態，門店發展速度、會員發展速度等重要指標均位居行業前列。
發展趨勢
連鎖經營在世界的發展
1859年第一家頗具規模的連鎖商店市由喬治·F·吉爾曼和喬治·亨廷頓·哈特福特在紐約創辦。
1865年，美國勝家縫紉機公司。首創連鎖經營式分銷網路。從此雄霸美國市場。
20世紀50年代,麥當勞、肯德基引入連鎖經營體系，公司得到迅速發展同時完善連鎖經營業態。
20世紀60-70年代，連鎖經營以其特有的生命力，衝破貿易保護主義的籬笆,從美國向世界各地蔓延。
1963年，日本成立了第一家連鎖經營性質的連鎖店--"不二家"西式糕點咖啡店，開始拋棄傳統的直營式連鎖經營業態。
70年代以後，日本的連鎖經營以零售業和飲食業為中心迅速發展起來，並形成了自己的連鎖經營體系。
從80年代，全球連鎖經營飛速發展,美國幾乎每6.5分鐘就有一家連鎖店開業;馬來西亞、新加坡連鎖經營已上升為這些國家的國策。
連鎖經營的基礎理論連鎖經營最早出現在美國，第一家頗具規模的連鎖商店市1859年喬治·F·吉爾曼和喬治·亨廷頓·哈特福特在紐約創辦的大美國茶葉公司，在六年時間內，該公司發展了26家正規店，全部經銷茶葉。在1869年更名為“大西洋和太平洋茶葉公司”，到1880年時已經發展到100多家分店的規模了。在同一時期的另一家通過連鎖經營取得成功的公司是“勝家縫紉機公司”，它於1865年開始採用“特許經營”分銷網路的方式進行產品銷售，收到很好的效果，迅速打開產品銷路，成為該行業的領導者。經過一百多年的發展，這一經營形式在世界各地得到迅速推廣，尤其是日本的連鎖店的發展速度更為驚人，以7—Eleven為例，1974年5月，日本的7—Eleven第一家本土便利商店在東京都江東區開張，到2003年時，7—Eleven的本土商店的總店數達到10000家，2005年5月，它在廣東省開出中國內地的第200家店。
連鎖經營在中國的發展
在中國內地，中國連鎖經營的起步應該是皮爾·卡丹專賣店在1984年落戶北京。隨後連鎖作為一種企業組織形式在我國發展迅猛，尤其是以食品、零售、餐飲業等行業最具代表性，如上海“榮華雞”、“華聯”；北京“福蘭德”、“家家福”；濟南“百畝園”、“統一銀座”、“饞面”等。連鎖經營的概念及分類連鎖經營的概念連鎖店連鎖店是指經營同類產品或服務的若干企業，在總部的領導下，通過規範化經營，實現規模效益的經營形式和組織形態。對於連鎖店的規模，不同國家有不同的法律規定：歐美一般認為連鎖店至少要有10家店鋪。連鎖經營是經營同類產品或服務的若干經營單位，以同一商標、統一管理或授予特許經營權方式組織起來，通過對企業形象和經營業務的標準化管理，共享規模效益，獲取競爭優勢的一種經營組織形式和經營制度。連鎖企業的分類根據不同的分類標準，連鎖經營可以分為不同的類別。當前最為常見的一種分類方法是根據所有權和經營管理權的集中程度來劃分，包括：直營連鎖、自願連鎖、特許連鎖。直營連鎖又稱正規連鎖，是世界上最早出現的連鎖形式，也是連鎖經營的基本形態。它是指連鎖公司的店鋪均由公司總部全資或控股開設，在總部的直接領導下統一經營。總部對各店鋪實施人、財、物及商流、物流、信息流等方面的統一經營。
2001－2005年，是中國連鎖業發展最快的幾年。其中前四年，中國連鎖百強企業的平均年店鋪增長率達51%，年銷售增長率達38%。連鎖業快速發展的幾年，也是政府管理部門探索連鎖行業管理、連鎖企業深入思考和實踐發展模式的幾年。
2005年社會消費品零售總額達到67177億元，比上年增長12.9%，扣除價格上漲因素，實際增長12.0%。分城鄉看，城市消費品零售額45095億元，增長13.6%；縣及縣以下消費品零售額22082億元，增長11.5%。分行業看，批發零售業零售額56589億元，增長12.6%；餐飲業零售額8887億元，增長17.7%；其他行業零售額1701億元，增長0.4%。
2006年1至11月，全國社會消費品零售總額達到68911億元，同比增長13.6%，是1997年以來的最快水平。2006年我國社會消費品零售總額實現十年最大增幅。2006年上半年我國連鎖企業繼續呈現良好的發展勢頭。全國前30家連鎖企業2006年上半年銷售額達2751億元（其中，直營店的銷售額為2363.4億元，占銷售總額的86.1%），比2005年同期增長25%；店鋪總數為15563個，比2005年同期增長17.1%。百聯集團有限公司（商業連鎖部分）以383.7億元銷售額、6451家店鋪的業績穩居第一，銷售額與店鋪數分別比2005年同期增長5.2%和9.4%。國美電器有限公司、蘇寧電器集團、大商集團股份有限公司、家樂福（中國）管理諮詢服務有限公司分別以303億元、289億元、173元億元和119億元的業績排名第二至五位。連鎖經營進入中國還不到10年的時間，真正發展起來也是近兩年的事。隨國際大企業闖入中國市場，這種經營方式猛烈地衝擊著傳統的流通體系。連鎖經營在中國火爆起來，連鎖經營已遍布整個第三產業的幾乎所有行業，特別是被廣泛地套用於服務業領域。連鎖經營正迅速成為中國最具獲利能力的投資方式和創業途徑。中國發展連鎖經營的時機正在成熟，中國是世界上最大、最富有潛力的連鎖經營市場。
技術集成
連鎖經營作為一種先進的商業組織形式。其先進性體現在它是一整套商業運作的集成。這一技術集成至少應包括五項核心技術：
計算機管理技術
中央採購技術
物流配送技術
行銷創新技術
人力資源管理技術
管理控制
連鎖經營是一種緊密的組織形式。內部形成了一系列嚴格完備的制度規範著各種行為和關係，以保障組織高效運轉。連鎖總部對連鎖店的管理控制主要表現在兩個方面。一是經營管理模式的貫徹，二是對信息流的把握。
一、經營管理標準化、模式化
連鎖經營的本質特徵在於連鎖總部與所有連鎖店共享資源與能力。作為連鎖經營總部管理哲學的具體化管理，連鎖總部必須運用先進的經營管理理念對員工培訓、員工工作安排、職責、服務標準、店面陳列、廣告、市場行銷、顧客關係,顧客抱怨處理程式、存貨控制程式、會計程式、現金和信貸管理程式、安全生產、突發事件處理等連鎖單店經營所有方面的問題進行深入的研究，對連鎖店經營管理過程中的每一項工作予以規範化並形成連鎖單店工作手冊。它是連鎖店員最重要的培訓教材，也是連鎖店日常經營工作的速查手冊；連鎖店據此開展所有日常經營工作，共享總部的經營技術。這是總部確保連鎖店按照統一標準模式進行所有經營活動的必要保障，同時也是複製連鎖店的必要條件。
二、充分把握並利用信息流
發展連鎖經營決定了經營門店日趨分散的特性。面對散處各地的連鎖分店，總部必須使所有銷售前台和後台支持機構實時地共享信息。總部管理機構必須對連鎖店實施“零距離”管理，實現對所有業務環節的實時監控，並對這些方面所涉信息予以實時記錄和深度分析。否則就談不上形成連鎖網路，整體大於簡單局部之和的連鎖經營優勢也就無法體現出來。
連鎖體系
一、批量商品經營體系。
二、標準化分店組合體系。
三、物流配送體系。
四、組織管理體系。
五、人才培養教育體系。
六、連鎖信息系統。
七、連鎖經營技術系統。
八、連鎖店經營管理體系。
九、連鎖行銷體系。
8大商規
1、市場前景
你所經營的業務及所在的行業市場是否有前景？是否足夠大？如果企業經營的產品或服務的市場不夠大，前景黯淡，意味著連鎖企業未來很難有所發展和作為。
例如，管理，相機，大多數人已經沒有必要去沖洗相片了。
2、盈利模式
簡單地說，盈利模式就是企業賺錢的方法和策略的組合。對連鎖企業來說，最基本的是單店盈利模式。單店盈利模式的好壞，在一定程度上反映了連鎖企業的盈利能力、競爭能力以及投資價值。
但不少連鎖企業在沒有形成一定連鎖規模以前，其單店盈利能力可能並不是太強。但形成連鎖規模後，與上下游的談判能力加強，利潤空間也不斷提升。國美、蘇寧、7－11以及諸多零售連鎖企業都是這種情況。
3、運營團隊
企業的創始人和核心團隊是否有事業追求、有激情、有奮鬥精神、有責任心、有能力。往往是決定連鎖企業成敗的關鍵。再好的市場前景。再好的商業模式，如果沒有好的團隊操作。同樣無法獲得成功。聯想投資有“事為先，人為重”的投資理念，和君資本有“老闆和經理人封頂理論”，均說明了企業中“人”的重要性。
4、連鎖模式
最基本的連鎖模式有兩種，即直營連鎖和加盟連鎖。相對來說，資本對直營連鎖更為青睞。主要原因是：第一，直營能夠將各連鎖店的財務報表進行合併；第二，直營有利於總部掌控各門店；第三，相對於加盟連鎖，直營連鎖的品牌風險要低得多。
但是，並非所有的加盟連鎖都無法引起資本方的投資興趣。如果屬於產品銷售型的連鎖體系(即非服務型連鎖體系)，有良好的品牌形象，總部對加盟店又有較好的管控能力，則同樣容易得到資本方的認可。
例如，在A股上市的美特斯邦威、羅萊家紡、富安娜，獲得聯想投資千萬美元投資的女性飾品連鎖企業流行美等，這些企業的連鎖店面，大多數屬於加盟店。
5、業績指標
主要包括連鎖店數、營收規模、利潤總額、單店效益以及連續幾年來的年度增長率和複合增長率。側重於投資不同企業發展階段的資本方，對這些業績指標的具體要求不一樣。
6、市場地位
主要是指企業在行業或細分市場所占的市場份額和所處的地位。一般來說，在一個細分行業或市場中，處於第一陣營(即前三名)的企業更容易獲得投資。因為第一陣營的企業。相對而言，更具有市場的競爭能力和競爭優勢。
7、擴張能力 擴張能力包括兩個層面：一是單店複製能力，二是異地擴張能力。一個標準化程度高、可複製性強，並且在異地擴張能力強的連鎖企業，毫無疑問容易獲得資本的垂青。
連鎖單店複製能力，很大程度取決於單店運營的標準化程度，唯有此才不會導致複製走樣。如：服裝服飾業漂流木帆布包構成了良好的企業體系，從多方面體現國內服裝服飾產業良好的發展空間。還有，近幾年獲得風險投資的餐飲連鎖企業，如小肥羊、小天鵝、真功夫、一茶一座等，大多是快餐、火鍋或休閒餐飲企業，中式正餐企業獲得風險投資的比較少。問題就在於中式正餐的標準化難度比較大。而快餐、火鍋、休閒餐飲等菜品相對簡單，容易標準化。
有的連鎖企業，在本城市的市場範圍內做得好好的，但是一走出去就活不下去，是因為其品牌、產品或服務以及經營管理模式還無法適應其他市場，因此異地擴張能力也是檢驗連鎖企業成長性的重要方面。
面臨問題
採購環節失控
以銷售目標為唯一考核標準是連鎖藥店的通病，這也決定了採購人員一般都沒有成本控制的意識。
為了保證公司的銷售，多數連鎖對採購部門都會採取“請配達成率”這一考核指標，其主要考核點在於採購部門能否保證配送中心庫存充足，以便在第一時間完成門店的請貨需求。為了提高“請配達成率”，採購會採取多進貨、快結款的方式來操作，這樣做很明顯有利於供應商的銷售業績和資金回籠，連鎖反而在採購環節上落了下風。
不能做到成功地管理供應商，成本就會高漲。資本是有時間價值的，多進貨導致庫存積壓，快結款等於將流動資金拱手相送。
至此，我們可以很明顯地看出，採購環節的種種動作都會涉及到資金的運轉，所以，財務部門完全不應該缺席。
供應商的員工身上也背著考核指標，向終端壓貨的舉措會伴隨著一系列的行銷手段呼嘯而至，採購人員在這方面需要有預期地應對措施以及考核標準。
“保證不缺貨”不能作為擋箭牌，合理的庫存設定要有具體的標準。
與供貨商的結款方式需要“因企而異”，這也存在標準制定及操作流程梳理的問題。
在粗放管理的企業，上述標準會有不同程度的缺失。長期下去，流動資金的周轉次數會減少，資金周轉率會降低。而老闆如果在這個方面的意識不強，就會任由這樣的情況繼續下去，在企業拓展規模的時候，只會千方百計地開源，對節流問題卻漠不關心。
門店配貨不當
門店基於單店銷售增長的考核指標，以保證本店銷售為目的，會主動地囤積暢銷品（請貨可銷天數超過常規的備貨天數）。這樣會產生幾個弊端：
1.門店之間的搶貨現象時有發生，店間調配成本增加。店長們爭相囤積，而總的請貨量可能已經大於配送中心的庫存量。先搶到貨的門店常常會接到其他門店斷貨的求助。店間調配需要專人“借貨”，還需要和配送中心進行調賬處理。浪費人力,時間以及交通費用。
2.配送中心、營運部門；門店店長（或門店商品管理員）之間的溝通成本增加，對於門店異常的請貨計畫，配送中心和營運部門可能會給出意見，反覆溝通後才能確定最終配送數量。
3.門店的請貨數據會誤導採購人員下一步採購計畫的制定，門店的囤積容易產生某產品應“加強採購力度”的假象，進而影響配送中心的庫存周轉率。甚至，在溝通不暢的企業。還會出現：營運部門好不容易通過促銷等手段把一批滯銷品處理乾淨，大批的貨馬上又被採購進來。
除了溝通不暢之外，採購流程不完善也是原因之一，這導致一些缺乏經驗的採購員在制定採購計畫時只看銷售數據而犯下很可笑的錯誤。
我們會發現，這一系列問題的出現，其實源自於基於成本控制思想的一系列指標和流程沒有建立起來。企業只有銷售增長指標和日常績效考核，沒有與流動資金相關的管理指標體系。而資金管控指標體系的建立以及監管職責，實際上是應該由財務部門來承擔的。
相關事件
當前不少傳銷分子謊稱“連鎖經營”實為非法傳銷。現在已有諸多新聞報導了這種傳銷方式。傳銷分子手段高明，通過解析各種視頻、書籍、國家領導人的講話、國家法律等，來誘導老百姓相信這是國家所為，是一個發財的機會。
為了增強欺騙性和誘惑力，傳銷分子不斷編造或歪曲國家區域政策，比如國家試點、西部大開發、北部灣建設等。同時，他們還會利用一些所謂“改革創新”經營投資模式，如電子商務、消費返利、連鎖加盟、特許經營，以此混淆視聽。
現代管理學認為連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，並在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益，是一種經營模式方式。
