豐田模式的14原則是豐田在生產系統中套用的一套管理理念。其主要思想是管理決策的制定以最終的目的為前提，眼光放長遠，有一套處理問題的步驟，通過培養員工為企業增值，並且認同持不斷解決根本問題會促進整體學習的觀念
在1980年代豐田就以其出色的汽車品質和對客戶的負責的態度被社會認同
14原則
豐田模式被稱為“一套幫助人們持續提高他們的工作的工具”。豐田模式的14原則可以分成四個部分：1）長遠的理念，2）正確的步驟會產生正確的結果，3）通過提升你的員工增加企業的價值。4）不斷解決根本問題會促進整體學習。下面是這些原則和一些簡單的描述：=第一部分-長遠的理念
原則1
用長遠的觀點制定管理決策，即使不能達到短期的財務目標。人們需要目的來尋求動力和設定目標。
第二部分-正確的步驟會產生正確的結果
原則2
創建一個持續的步驟把問題暴露在表面。通過連續的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進。浪費的七種類型：
過度生產等待
不必要的運輸
過度加工
過多的庫存
不必要的移動
缺陷
原則3
使用“拉動”系統避免過度生產。一個步驟會發出信號給上家說需要更多原料的方法。根據下一步操作發出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料。要消滅過度生產這一步驟是必須的。
原則4
均衡生產（平均化）。（工作要像烏龜那樣，而不是兔子那樣）。這一點可以實現把浪費降到最低，不會給員工和設備帶來過度的負載，也不會出現不均衡的生產水平。
原則5
建立一個停下來解決問題的系統，在第一時間把質量做好。質量優先。豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發現的質量問題。
原則6
把任務和生產過程標準化是持續進步和賦權給員工的根本儘管豐田採取的是官僚體制，但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高。他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步。
原則7
採用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題。這一原則包含的是5S程式-這些步驟用於提高所有的工作場地效率和生產能力，幫助員工共享工作站，減少尋找工具的時間並且改善整個工作環境。
清理：把不用的東西清理出來有序：任何東西都有自己的位置
整潔：保持場地的清潔
標準：制定規則和標準的操作流程
持久：維護整個系統並持續改進
原則8
在生產過程中只給你的員工採用可靠的經過充分測試的技術。科技是由製造拉動的而不是推動的。
第三部分-通過培養員工為企業增值
原則9
培養了解工作，奉行公司理念，並且帶動別人去這樣做的領導者。這些原則如果不是常抓不懈也會失去效用。這些原則必須深入人心，直到變成一個人的思維方式。要對員工進行教育和培訓：他們必須形成一個學習的整體。
原則10
培養符合你的公司理念的員工和團隊。團隊應該有4到5個人和無數的管理要求組成。成功取決於整個團隊而不是個人。
原則11
尊重你的合作夥伴和供應商，挑戰他們的能力，並幫助他們進步。豐田對待供應商和對待自己的員工差不多，對他們提出更高的目標，並幫助他們實現。豐田提供跨職能團隊幫助供應閃發現問題解決問題，這樣他們可以做的更好。
第四部分-不斷解決根本問題會促進整體學習
原則12
親自到現場查看問題以充分了解整個情況。豐田的管理者都要求到現場查看情況。不親自體驗現場管理者隊怎么改進沒有任何概念。並且管理者還必須奉行Tadashi Yamashima（豐田技術中心總裁）的十條管理原則：
明確最終目標。自己的和別人的分工清晰明確。
根據經過確認和證明的信息和數據討論問題。
充分利用別人的智慧和經驗傳送，收集和討論信息。
實時和別人分享信息。
經常的匯報，通知和請教。
量化分析了解你的能力上的不足。
永不停息的改善。
跳出來看問題，或者是超出常理和標準考慮問題
時時注意保護自己的安全和健康
原則13
做決策的過程要慢，要通過協商協商，充分考慮每個方面；決定的實施要迅速。下面是做出決策的步驟：
實地確認發生的問題確認潛在的原因
考慮一系列解決問題的辦法
成立解決問題的委員會
使用有效的交流工具
原則14
通過不停的反省和持續的改進形成學一個學習的整體。形成持續學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面。通常確認根源並解決問題的技術包括：
最初發現問題弄清問題
確定問題發生範圍或原因
調查根本原因（5個為什麼）
對策
評估
標準化
傳達這些理念
豐田在世界不少國家都設立了工廠，領會這些原則出現了一些問題。就像紐約時報指出的，只是在日本本土的時候豐田的這些企業文化很容易通過口口相傳，在生產全球化的情況下，很多不同的文化都需要考慮進來。“問題的多人有責制”，“現地現物”（在事情發生的地方而不是在辦公桌上解決問題）和“改善意識”（居安思危，永不停息的改進）等理念對很多北美員工和其他文化的員工來說並不熟悉。最近召回車輛數量的上升部分就歸結於“沒有把豐田對完美做工的著迷傳給海外工廠的工人和管理者”。豐田打算通過在美國和泰國設立培訓中心來解決這一問題
