基本簡介
預防保全體系是在預防保全方法和經驗不斷完善的基礎上形成的一套設備保全的體系。它包括設備保全業務組織的建立，預防保全對象設備的選定，預防保全方法的開發，設備預防保全基準的建立，預防保全活動的實施，預防保全活動水平的提高與完善。建立預防保全體系的目的是，通過變傳統的事後故障修理保全活動為事前的預防保全活動，大幅削減生產中設備故障次數，從而降低故障對生產的影響，實現穩定生產。
相關背景
預防保全與傳統的事後保全一樣，都屬於專業的設備保全活動，是由專業的設備保全人員負責實施的。但預防保全活動方法和希望達成的目標，比事後保全要更高級。事後保全的目標是使故障設備恢復其應有功能，對保全人員的主要要求是修理技能。預防保全希望達成的目標是防止設備故障的發生，實現零故障、零不良的理想，因此，預防保全對保全人員的要求不僅僅是會修理，還要求會進行故障機理的分析，會制定並實施防止故障再發的對策。從傳統的事後修理保全體制向預防保全體制過渡是設備保全技術的一大進步。
在傳統的事後保全體系里，保全人員的工作狀態有兩種，要么是修機狀況，要么是等待設備發生故障的狀態。在這樣的體系里，故障和損失都是正常的，如果設備不故障，機修人員將無事可做，因此要感謝設備故障，使修理人員的價值得以體現。而在預防保全體系里，保全人員的任務是按照預防保全基準規定的內容實施保全活動，研究故障和損失產生的原因，制定再發防止對策。在向零故障、零不良的目標推進的過程中，需要保全人員不斷檢討預防保全的結果，提升自己的保全技能。因此，在導入了預防保全的體系里，需要開發和完善的技術總有很多，這樣就徹底防止了修理人員太忙或太閒，而設備故障依然如故的惡性循環。雖然事後修理保全也必須由專業的保全人員實施，但真正能代表一個企業設備保全水平的，還要看其已經標準化的預防保全水平。
珠江三角洲某日資微型馬達生產企業，具有設備密集型與勞動密集型2種特色。1988年開始投資建設，生產規模逐步擴大，1994年初具規模。當企業初具規模時，生產也相對穩定了，企業決定正式導入預防保全體系。在此之前的設備保全業務主要由各部門自行承擔的，完全是事後修理保全方式，在這種體制下，一批修機能手成長起來了，但機械或生產線故障導致的設備稼動率一直穩定在較低水平。導入預防保全體系的目的是，積累設備保全經驗，規範設備保全業務活動，培養專業的設備保全人員，降低故障損失，提高生產性。配合預防保全體系的導入，成立了專門的設備保全基準管理機構，指定了一批重點設備及生產線工程師、技師等技術專家來製作設備保全基準，在基層組建了保全業務組，負責預防保全業務的實施。該預防保全體系正式實施半年之後，設備故障率平均降低50%左右，生產性普遍提高10%。另外，以前的機修人員逐步成長為設備保全人員。在後來企業導入TPM(全面生產保全)活動中大顯身手。
預防保全方法分為兩類：定期保全和預知保全。定期保全是針對對象設備或設備的重要零部件，事先決定合適的保全周期和保全方法。周期時間一到就無條件的開展修理、更換等保全活動。定期保全方法適合故障周期穩定的設備。什麼樣的設備的故障周期穩定呢？一般來講，設備的使用、工作環境、維護保養等工作都做得很好的設備，也就是排除了一切異常因素造成設備強制劣化現象之後的設備，這種設備發生故障的主要原因，是設備本身固有的磨耗等使零部件壽命終結，因此，故障周期會相對穩定。預知保全是針對對象設備或設備重要部位設定診斷檢查裝置，實時監測設備運行時重要參數的變化狀況，一旦參數變化達到規定的限度時，實施修理、更換等保全活動。實施預知保全活動的重點是確實把握反映設備狀態的理化指標的變化規律，設計製作可靠的檢測儀器。目前，一些高級設備出廠時已具備部分自我診斷功能，但由於設備使用方面的差異，重新設計或調整檢測功能在很多場合都是有必要的。
前面提到的那家日資企業，導入預防保全制度初期，主要採用的是定期保全的方法。最初的保全基準有，始業點檢表、定期點檢表、設備生產條件表、定期更換基準，這些方法都屬於時間基準保全TBM。隨著體系的不斷健全，增加了重要設備或金型的分解安裝基準，這是大修型保全IR的套用。IR方法的套用，減少了原有的設備廠家業者的專業保全業務量，使保全費用降低，因為，如果有足夠的保全能力的話，自己來做更便宜。後來，隨著TPM活動的開展，保全水平進一步提升，積極改良設備加裝感應裝置實施預知保全的事例也不少。通過預防保全體系的導入建立，培養了專業的設備保全人員，提高了設備保全技術的套用水平，取得了故障次數大幅低減、保全隊伍專業化、保全業務標準化的良好成果，為設備管理水平的進一步提升打下了良好的基礎。 不過，預防保全方法相對於傳統的設備保全方法來講，畢竟是完全不同的方法，涉及到思想觀念的變革和工作習慣的改變，困難和阻力是肯定存在的。
首要的問題就是基準的制訂。基準的制訂依靠的是有豐富的現場經驗和專業技術水平的生產技術專家。資料來源有設備業者的操作使用說明書、設備保養說明書、長期積累的設備故障原因分析及對策報告，還有就是存在於個人頭腦中的經驗。制訂預防保全基準資料不是一件容易的事，需要企業決策層的決心和強有力的組織推進實力。該項工作是煩瑣和必要的，並且也不能指望靠這些預防保全基準就能解決所有的設備故障問題。建立好這個平台，以後的設備保全業務將步入規範化發展的軌道。
其次，有了預防保全基準以後，實施時也會遇到困難。預防保全體系的運行，要求將原來的修理人員轉變為保全人員，或者說修理人員兼有保全業務。修理人員原有的職責是，設備壞了要修好設備，設備沒壞就等待設備壞。實施預防保全制度以後，保全人員的職責變為，設備壞了要修好設備，設備沒壞也要做點檢保養等工作，再加上對預防保全基準的作用持懷疑態度的人也是有的，實施中的形式主義、敷衍了事現象時有發生。針對實施中的問題，解決的辦法主要是教育和監督，以期轉變觀念，培養新的良好習慣，另外，讓實施者參與基準的制訂與改善也是一種好辦法。如果在故障修理之後，要求修理者分析故障原因制定再發防止對策，很可能將故障修理與預防保全連線起來。故障再發防止對策很多時候都是設備改良或預防保全，在暫時無法改良設備時，監視是一種有效的辦法。如果配合TPM活動的開展，在一種變革的大環境下，預防保全體系的建立與運行會更順利一些。
還有，預防保全的目標，強調故障率的低減，為了能降低故障率，在預防保全上投入大量的人力物力，雖然達成了故障率低減的目標，但有可能使保全成本大幅升高，忽略了生產的經濟性。解決辦法有，保全經濟性分析，設定經濟的保全周期，控制備品在庫量，保全業務的集約化。另外，同時考慮事後保全BM、改良保全CM、保全預防MP等多種保全方法，針對不同設備、不同部件、不同的套用環境、不同年限的設備採用更經濟合理的保全方法。總之，在達成預防保全目標的同時，應將保全成本的控制作為重要的課題加以研究。
預防保全體系建立並運行一段時間後，預防保全體系運行平穩並取得了成果。這時，向設備保全工作的更高階段--生產保全PM或全面生產保全TPM進軍的時機成熟了。
