目的
1、以追求生產系統效率（綜合效率）的極限為目標。
2、從意識改變到使用各種有效的手段，構築能防止所有災害、不良、浪費的體系，最終構成“零”災害、“零”不良、“零”浪費的體系。
3、為企業培養一支有素質的隊伍，最終提高企業的競爭力。
TPM起源發展
TPM起源於美國的PM，20世紀六七十年代傳入日本，日本以豐田汽車的起飛為契機，將PM與自身在工業發展中的體會相結合，對精益生產等管理理念凝聚提升，並創造了5S管理模式，TPM逐漸成形。20世紀八九十年代，TPM在韓國光大，90年代中期，TPM導入中國。
三、設備維修體制
BM——事後保全BM是BreakdownMaintenance的縮寫，譯為事後保全。早在1950年以前，這一概念已經出現。那時企業的設備傳統而簡單，以半自動、手動操作設備居多，管理者往往在設備出現故障後才去維護，因此被稱為事後保全。從嚴格意義上講，它並非一種維護手段。
CM——改良保全
CM是CorrectiveMaintenance的縮寫，譯為改良保全。在這一階段，人們逐漸發現設備故障總在某些部位(如傳動部位、摩擦部位等)出現，因此在維護時便主要查找這些薄弱部位，並對其加以改良。
PM——預防保全PM是PreventiveMaintenance的縮寫，譯為預防保全。1955年前後，人們發現設備的許多故障都是周期性出現的，於是對這類故障提出了維護方法。例如，人們發現，設備的滑塊、軸承等部位在使用一定時間後就會磨損，只要掌握它們出現磨損的周期，便能及時制定解決對策。
MP——保全預防MP是MaintenancePrevention的縮寫，譯為保全預防。1960年前後，隨著工業技術的不斷進步，人們開始研究不發生故障的設備。人們發現，大多數設備之所以發生故障，是受其材質、設計、操作等多種因素的影響。因此，為了延長設備的使用壽命，對設備的維護就要從源頭開始，從設備的設計、製作、安裝環節開始。
PM——生產保全PM是ProductiveMaintenance的縮寫，譯為生產保全。1960年前後，美國通用電氣公司綜合上述保全方法，提出了一套系統的保全方案，即TPM的前身——PM。
活動內容
(1)自主保養。自主保養是以5S管理（整理、整頓、清掃、清潔、素養）活動作為自主保養的基礎，並將改善作為日常生活的一種習慣，並通過相關的作業的標準化、合理化來降低設備的故障以及不良率。而這也正是企業推行TPM的關鍵內容。
(2)個別改善。通過損失分析,選擇效果大、在短時間內會有對策及必須改善的主題推行改善,並將信息反饋給設計、供應、管理等有關人員。
(3)計畫保養。把保養工作分為作業人員保養、技術人員保養、專門人員保養、設計人員保養等4個等級,分別實施保養計畫。其活動內容是追求設備的零故障,縮短設備故障平均修復時間(MTTR),延長設備故障間隔(MTBF)。
(4)保養預防(MP)。根據自主保養及個別改善活動反饋的信息,改進設備的設計、操作及管理,使操作錯誤及設備故障發生的可能性降到最低。
(5)設計及品質保養。確定產品質量特性與設備之間的關聯,並通過原因分析,制定改善目標。
(6)安全環境保養。從最高管理層至一線操作人員都需形成良好的安全意識,並制定切實可行的安全政策,以追求零災害的目標。其活動是通過工作安全分析及事故樹狀分析,發現問題,以改善設備不安全狀態及作業方法,並落實推行5S。
(7)培訓教育。企業應設定相關的培訓目標，並建立其相應的培訓體系，分階段的對企業的員工進行意識、操作規範以及改善技能等方面的教育培訓，使企業的全體員工能夠對TPM活動有一個一致的認識，並提高自主管理的能力。
實施過程
1、以5S活動為突破口，夯實TPM管理基礎。
圍繞以2S為主，重點抓三個專項整治：整治生產現場的“髒、亂、差”，以淨化作業環境；整治設備的“漏、髒、松、缺、銹”，以提高設備可動率。通過“三整治”：一是強化員工日常行為規範，營造“人人積極參與，事事遵守標準”的良好氛圍；二是通過公司在短期內發生的顯著變化，增強員工進一步搞好TPM管理的信心和決心；三是通過隨時對生產現場進行調整和最佳化，保持良好的作業環境和生產秩序，為TPM管理的成功推進提供強有力的保障。
2、建立樣板車間作示範，帶動一般，全面推廣。
通過對樣板車間的TPM改善管理，建立健全管理人員和一線員工對TPM理論的認識，總結歸納形成教案，摸索並建立適合公司實際的TPM改善管理技能、技巧，為全面向各廠區車間推廣奠定基礎。
3、建立以月、周為單位的例會制度，突出推進工作的計畫性。
針對各單位設備運行條件和技術狀況參差不齊的現狀，我們採取了分階段的推進方法，依據公司年度目標計畫，每月制訂《推進TPM管理月實施計畫》。
4、以建立健全標準化的點檢、定修體制為落腳點，完善規章制度。
為了規範車間、設備科、協力三方的責任與權利，將點檢、定修作為TPM制度建設的落腳點，在全面推廣“以專職點檢為核心，以日常點檢為支撐”的點檢模式的基礎上，組織專業人員對公司“點檢標準及評價體系”的指標進行量化，形成一整套系列化、標準化的按崗位的全員參與的設備點檢作業標準，並以此為中心，在全公司初步建立起“以點檢為核心，以定修為重點，以大修為輔助”的設備點檢定修體制。
5、以拍照曝光為手段，嚴格檢查，落實整改。
嚴格按標準檢查是使各項規章制度落實到現場的有效手段。因此，要制訂詳細的檢查推進計畫，並在檢查中遵循“敢於暴露問題，力求解決問題”的原則，採用拍照的形式，每月製作問題點曝光照片，在公司生產計畫會上定期播放，實現檢查與指導相結合、檢查與整改相結合、檢查與樹立典型相結合。同時設立TPM管理看板，將宣傳資料、曝光的資料圖片和整改情況進行張貼，發動全員參與監督。
6、實施動態管理，做到持之以恆。
堅持對TPM管理體系的運行實施動態管理。一是利用周例會及時徵求各單位的意見，及時調整推進方案；二是現場大量運用“推進TPM管理看板”，使各個推進階段的工作內容和管理目標快捷、準確地傳遞給現場所有員工，同時根據新形勢、新任務，時時動態更新推進工作的各類信息；三是對於已達標的班組，採取激勵措施給予獎勵並採取頒發驗收證書的辦法，對其實施終身管理，規定車間每月複查一次，部門每季度複查一次，公司每半年複查一次，並將複查結果記錄在證書上，這種動態的跟蹤管理確保達標班組得到長期的鞏固和提高。
7、堅持以人為本，建立健全教育培訓制度。
在推進TPM管理過程中，我們始終堅持“始於素養，終於素養”的以人為本的管理理念，從培訓和引導兩個環節入手，通過建立健全員工上崗培訓機制和開展全員參與的崗位技能培訓，大大提升了廣大員工的自主維修能力和綜合素質。通過組織現場觀摩、徵集成果論文、舉辦展示板巡展活動、在基層班組播放錄像片、開展班前5分鐘TPM理論學習，以及舉辦研討會、座談會、總結表彰會等多種形式的宣傳和輿論引導工作，使廣大員工對推進TPM管理在思想上達成了共識，並積極參與其中，營造全公司的TPM大氣候，這為TPM管理體系的有效運轉奠定了堅實的民眾基礎。
精益TPM“五化”法
·將複雜的事情簡單化（流程化）;·將簡單的事情標準化;
·將標準的事情經常化;
·將經常的事情習慣化;
·將習慣的事情“傻瓜”化。
TPM活動導入前準備工作
步驟一（STEP1）：高層決心導入TPM活動導入前準備工作
執行時間：30天
主要成員：最高管理層、經理以上人員
重點工作（一）：分析目前企業面臨的各種問題。
目的：對企業所處的狀況有更清楚的認識，並由此判斷TPM活動在企業中開展的方向。
工作內容：一般可分為內部環境和外部環境兩個方面。
重點工作（二）：建立TPM活動組織。
目的：成立TPM活動組織，將全體人員納入其中，以有組織、有系統地推行TPM活動。
工作內容：1、建立TPM活動組織的基本原則
2、組織設計
3、賦予機構成員任務
重點工作（一）：分析目前企業面臨的各種問題。
1、內部環境分析
在於了解公司的能力，通過具體評估目前企業經營策略及預期導人TPM活動後所能達到的目標，可將有關各子項細分成以下方面。
（1）財務方面
◇投入產出比
◇利潤相對於銷售收入的比率◇銷售收入相對於淨資產的比率◇直接成本和間接費用◇商業信譽（投資人、政府、往來銀行）（2）行銷方面◇產品價格競爭力◇產品行銷範圍◇產品質量（客戶投訴件數）◇對客戶及市場的了解程度◇對客戶的服務質量（3）行業競爭方面
◇年度企業排名
◇形象地位排名
◇價格地位排名
◇科技地位排名
◇行銷地位排名
◇在業界及客戶中的信譽
（4）研究開發方面
◇產品開發的能力
◇創新的能力
（5）製造方面
◇生產能力
◇設備綜合效率
◇設備及廠房現代化的程度
◇質量
◇交貨期
◇生產計畫及排程的效率表現
（6）分銷方面
◇分銷渠道的好壞及數量的多寡
◇分銷的成本
◇與經銷廠商的關係
◇與經銷商的關係
◇客戶服務的水準
（7）行政方面
◇使用科技手段處理事務的套用能力
◇信息傳遞的能力
◇行政成本
（8）管理層方面
◇管理層的素質
◇管理層的士氣
◇管理層的流動率
◇可培養為管理人員的人才數目
（9）員工方面
◇流動率
◇士氣
◇專業知識及技術水準
◇目前能力可適應未來趨勢的人才數目
◇未來培養的難易度
◇勞資關係
2、外部環境的分析
在於評估企業所面臨的風險及機會，可分成四方面進行。
1）競爭方面
◇未來整個市場的成長空間
◇同行業競爭策略對本公司的影響程度
◇新競爭對手對公司的影響
（2）社會趨勢方面
◇支付習慣
◇生活模式
◇消費意識
◇人口情況
◇投入本產業的人口變化
（3）經濟趨勢方面
◇融資利率
◇國民生產總值
◇失業率
（3）經濟趨勢方面
◇一般薪資水平
◇貿易收支
◇通貨膨脹率
（4）國際政治趨勢方面
◇稅賦情況
◇產業保護政策
◇貿易對象及貿易額限制
◇環境保護政策
◇員工雇用政策
◇質量標準的限定
◇進口材料的比例限制
◇外匯管制及關稅
◇公共費用的支出
重點工作（二）：建立TPM活動組織
TPM推進組織機構圖例
TPM活動導入前準備工作
1、建立TPM活動組織的基本原則
建立TPM活動組織的基本原則分述如下：
1）應包含企業各部門。
2）應包含企業各級別人員。
3）各級別間應有相互聯繫的機制和渠道。
4）高層人員不能只是掛名，應參與實際的推動工作。
5）TPM的推進組織應與當前各種活動及制度結合，不宜另外獨立，以免造成混亂及權責不清。
6）建議採用委員會分級管理的組織架構及矩陣式組織。
7）成立TPM推進組織的本身並非目的，而是實現TPM活動目2、組織設計一般來說，推行TPM活動的組織，大都是採取重疊小組（overlappingSmallGroup）的組織結構，其特殊的考慮在於：
1）以第一線作業人員組成一個TPM小組（team），其小組的領導者是班組推進委員會的委員，班組推進委員會的領導者是科室或車間推進委員會的委員，依此模式向上互為重疊，組織成一個全公司的TPM推進委員會。
2）通過這種小組活動，以全員參與的方式，使基層人員的意見看法可以傳遞到最高層領導，而最高領導的政策方針也可落實到基層執行。
3）無論是由下至上或由上至下都會有最佳的溝通效果。
3、賦予機構成員任務
以下就針對推行TPM活動的組織機構（見圖4-2），說明各層次崗位的組成與任務：A為企業最高管理者（公司推進委員會）。
A1……An為各支柱專題委員會，其主要任務是針對企業需求，成立各種專門委員會，以全力規劃各支柱重點項目的實施方針。
B由熟悉企業內部事務的人員組成，為TPM推進辦公室（日韓外企、台資企業稱為事務局），其主要任務有以下各項：
1）在最頂端的三角形，是指由管理層及各部門最高主管組成，為TPM推進委員會公司委員會。其主要任務為制訂企業推行TPM的方針。其中：
◇制訂使TPM進入正軌所需的計畫；
◇研究擬訂活動推進狀況的持續追蹤對策；
◇對現場自主管理活動進行支援；
◇企業方針與基層意見的溝通渠道；
◇規劃整體教育培訓課程。
3、賦予機構成員任務
2）在中間的三角形（圖中有◇記號標示部分），是指由各部門主管及所屬管理人員組成的TPM推進部門/車間委員會，主要任務為擬訂部門/車間推行TPM的方針。
C是各部門/車間的最高領導者。
D由熟悉部門內部事務的人員組成為TPM推進部門/車間委員會的部門辦公室/事務局。主要任務有以下各項：
◇制訂使TPM進入正軌所需的計畫；
◇研究擬訂活動推進狀況的持續追蹤對策；
◇對現場自主管理活動進行支援；
◇企業方針與基層意見的溝通渠道；
◇規劃整體教育培訓課程。
3、賦予機構成員任務
3）在最下端的三角形（圖中有女記號部分），是由各科室/班組主管及其所屬人員組成的，為TPM推進委員會的班組或科室委員會即E，主要任務為：
◇落實TPM活動。
◇推進基層自主管理活動。
F指各基層工作人員，其主要任務為：
◇執行TPM活動。
◇實施基層自主管理活動。
E、F也是小組活動的基本成員。
重點工作（三）：TPM啟動宣誓大會。
中層管理以上人員的TPM啟動宣誓大會，儀式宜簡單而隆重。百人以下的企業宜全員參加大會為佳。
目的：使全員有一股清新的氣息與衝勁，更確切地了解TPM活動不僅意義重大，而且勢在必行。
成敗關鍵：各部門主管推進TPM活動的意識、力度及推進組織的建立。
步驟二（STEP2）：初期推進人員的設定
執行時間：6個月。
主要成員：從熟悉企業及部門內部事務的相關人員中篩選。
目的：
1）籌備策劃導人初期準備工作。
2）通過初期準備工作，學習TPM推進的相關經驗，作為將來各部門推動的主導力量。
原則：
1）本階段企業內部基於人事關係及業務工作量的考慮，無需成立專職推進部門；建議採用跨部門方式，由各部門指派一名人員參與初期準備工作，初期這些工作人員的工作量與自身原有職務的分配，比例以3：7為宜。
2）在步驟五（STEP5）建立TPM推進機構時，可從這些兼任的推進人員中選擇合乎條件者，作為日後專門擔負推動TPM的責任。
工作重點：
1）熟讀TPM相關資料、書籍。
2）製作文宣、海報。
3）配合步驟四（STEP4），探討適合企業本身推行TPM活動的評價項目和指標。（參考表4-1及表4-2）4）配合步驟三（STEP3）的實施，編制全員培訓所用手冊及資料。
評價內容制定原則：
1）配合企業目前整體狀況及目標走向。
2）根據部門單位性質不同，在評價內容上應有差異。
3）評價內容應能反映單位業務職能表現。
4）評價內容應儘可能量化或具體化。
5）評價內容應隨著TPM活動實施過程的實際需求而調整，對於已不適合的項目應進行修正（配合步驟五：STEP5）。
6）評價內容應具階段性，且循序漸進。
成敗關鍵：評價內容的可行性。
步驟三（STEP3）：TPM的導入培訓
執行時間：4個月。
執行機構：負責企業專題活動推广部門（人力資源、企劃部門或TPM推進委員會的公司推進辦公室/事務局）。
重點工作：
1、管理中層以上幹部的TPM基礎概念介紹
TPM活動導入前準備工作
2、推進人員提升培訓
課程綱要如下：
1）參考本書各章內容。
2）參考TPM各類相關書籍，如《全面生產保養制度參考手冊》和《全面規範化生產維護系列叢書》。
3）企業管理問題分析解決能力的培養。
3、原則
1）初期內部如果沒有適合的師資，可聘請外部講師授課，有時“外來的和尚念起經來會悅耳些”。
2）在外部師資授課期間，必須藉機建立內部師資隊伍，否則等到授課完畢，一切就又回到了起點。這個原則在整個TPM推進過程中極為重要，很多企業實施TPM無法持續的關鍵原因大多與之有關。
3）內部師資隊伍可分為兩大類：一種是理念方法的傳授，由單位主管或TPM推進機構人員；另一種是技術類，需挑選專門技術人員擔任。
4）每次培訓或技能訓練結束後，一定要進行成果考核。
成敗關鍵：師資隊伍的建立。
步驟四（STEP4）：基本方針與目標的設定
TPM活動導入前準備工作
步驟五（STEP5）：設定TPM推進專職機構
執行時間：運行到獲得TPM評價機構的PM獎。
設定原則：
1）完整的專職推進機構配置人員應不少於四名。
◇主管一名：這裡的主管，是指職位高且有能力擔任各部門溝通協調工作的人，可考慮由部門經理級以上人員擔任。
◇有現場工作經驗或對企業內部運行非常熟悉的人一名：以確保計畫制訂時，不脫離企業實際工作現狀。
◇具備企業規劃能力及有創造性的人員一到三名：主要負責制訂推動問題點的解決方案及切實可行的活動策劃案。
◇業務助理一名：負責策劃案的完稿、文宣製作，處理一般行政事務。
2）千人以下的企業，其工作量或許不像大企業這么繁雜，所以配置人員可適當減少。
3）活動初期推進工作較繁重，可委託步驟二中負責人員協助完成。一來TPM理念可以延續，二來可縮短部門間溝通距離，有助於策劃人員提供更好的問題解決方案。
4）如果是全公司同時推進，則公司級推進辦公室/事務局的人員可適當減少，並將各部門的重點工作交由各部門機構人員負責。
工作重點：
1）每月至少召開一次TPM推進委員會的公司級委員會會議。在TPM推進初期三至五個月，最好每周召開會議一次，檢驗各部門實施方針及討論評價項目、內容。這方面的工作也可責成各部門推進機構負責落實。等各部門正式有效開展TPM活動後，可改為每月召開一次TPM會議。會議重點是討論實施情況，並確認實施問題點的對策落實措施等。
2）掌握各部門實施情況信息。
3）協助推進單位解決開展時的具體問題。但必須明確是協助而不是代勞，如果推進機構總是親自去解決問題，不但工作量無法承受，並且容易養成執行單位的依賴性，對TPM活動推進而言，影響也是負面的。
4）根據推進TPM活動各階段的需求，規劃培訓和技能提升，並準備相關的培訓資料。
5）通過各種方法，增強全員對實施TPM的意識。這裡要特彆強調，推進機構的主要工作在於協調溝通，提供策劃方案，而不在於具體執行。這種理念一定要儘早確立，否則將造成推進機構運行不暢。
成敗關鍵：人員的配置及選擇。
步驟六（STEP6）：制訂TPM展開的基本計畫
執行機構：TPM推進專職機構。
計畫制訂原則：
1）根據企業規模大小決定各部門導人TPM活動的順序。◇雖然各部門同時展開TPM活動是最理想的，但如果企業現狀不允許，階段性導入也並無不可。
◇分階段導人時，應考慮與企業盈利關係最密切的部門優先實施。
◇雖然，TPM活動是以階段性方式導人，但有關步驟三的TPM導人培訓仍應該普遍在各部門開展相應教育培訓工作，以培養全員TPM實施意識。
TPM活動導入前準備工作
正式導入階段的工作
步驟七（STEP7）：召開TPM的動員（Kickoff）大會主要工作：
（一）工作重點
4）各部門主管及管理層應在會上強調其持續推進的決心。
5）大會主要報告內容為TPM活動實施方針及各部門推行TPM的計畫，各部門計畫應由各部門主管（即為TPM推進委員會的部門委員會的最高主管，就是圖4-2中C的人員）負責報告。
（二）注意事項
1）推進骨幹應對步驟六所制訂的TPM推進計畫充分理解，並對即日起應執行的工作展開有系統的規劃。
2）最高領導、管理層務必親自出席，以表明實施TPM的決心。
3）各部門的TPM推進計畫一般應由該部門最高領導親自在大會上做報告，而不能由他人代勞。
TPM活動的推進步驟及要點
步驟一：最高管理者宣布TPM導入活動企業高層的認識、意識是決定TPM活動能否成功的關鍵。
導入活動需要一定的資源（人力、物力和財力）推進活動需要上層經常持久的支持。
分析企業面臨的環境
堅信TPM活動將為企
業帶來豐厚的回報。
TPM活動初期展開圖例
TPM活動的推進步驟及要點
步驟二：TPM培訓和活動宣傳
在各層次展開培訓工作
培訓的目的
1、讓員工理解TPM活動的基本內容和推進程式（方法的學習）。
2、讓員工充分理解開展這項活動的重要性（觀念的轉變）。
步驟三：TPM推行組織的決定
建立活動推進委員會
主要高層和各部門負責人組成（活動方針的確定、重大事項的決策）；下設推進事務局（活動計畫、目標制訂、員工培訓）公司任命各分科的兼職人員分科活動的推進和指導）；成立TPM小組並活動（具體實施及進度的監督）。
TPM活動的推進步驟及要點
步驟四：TPM活動方針和目標的設定
制定方針和目標的原則
與企業的經營方針和目標相結合
設定目標要符合實際
好的目標經過努力可以實現，具有挑戰意義;不好的目標無法激起改善欲望。
我們工作的重點是以實際改善企業機制為目標來開展各項活動正確的導入、全員的積極參與和活動的持續開展應該是我們追求的目標TPM活動基本方針與年度策略目標展開例TPM活動的推進步驟及要點步驟五：TPM活動計畫的制定TPM活動計畫的制定是推進活動的基礎
計畫的可操作性、目標性
公司計畫與班組計畫
TPM活動的推進步驟及要點
TPM活動計畫製作例
TPM活動的推進步驟及要點
步驟六：TPM活動實施
公司最高管理者的關注、發言。
公司指定活動推進負責人介紹活動組織、方針、目標及計畫。
各部門的推進計畫報告
員工代表發言
口號徵集結果發表和獎勵
步驟七：構築生產部門效率化體制
個別改善
自主保全
計畫保全
運轉、保全的教育訓練
步驟八：設計及初期流動管理體制
開發容易製造的產品
製造容易使用的設備
步驟九“構築品質保全體制
不出現不良的條件設計及維持管理
PM分析與實施
不做、不流出不良的防呆系統改善
挑戰慢性不良
保證良品條件的管理
源流的管理。
步驟十：構築管理間接部門效率化體制
自主保養7個階段的展開
進行初期的準備，擬訂改善方向
問題點的指出和對策
發生源對策
基準作業手冊作成
依據個別改善減少準備時間，降低工數
步驟十一：構築安全、衛生、環境的管理體制
建立安全體系，排除不安全狀態、行為
開展節省能源活動
開展環境改善活動
指出不安全作業與實施改善
創造易於工作且安全的工作環境
成為值得社會信賴的公司。
步驟十二：TPM的完全實施和水準提高
實施重點
一、自主管理體制建立。
二、TPM活動的總結。
三、PM獎的審核准備與頒獎。
四、向更高的目標挑戰。
