管理啟示
不可忽視執行力
在牛津詞典里，偏執被定義成一種精神異常的疾病，偏執的人通常多疑、不相信別人，與所有人對立。到了現代，偏執的意義有些擴大了，它泛指一種人對自己目標的堅持，而且通常是錯誤的堅持。華克定理告訴我們：在企業去執行決策的時候，絕不能完全按照計畫行事，要懂得變通，否則，“完全的實踐性”就幾乎可以等同於“錯誤地堅持”了，它會將企業送上絕路。
管理學有琳琅滿目的理論，告訴管理人員如何定策略，如何進行組織變革，如何選才、育才、留才，如何做資本預算等，但是，具體到這些想法的執行，卻往往被認為是按照戰略目標以及具體計畫一步一步往下做就可以了。其實這遠遠不夠，策略中體現的差異化和競爭力只有通過執行才能體現，根據調查，一家企業的成功，30%靠策略，40%靠執行力，其他30%大概是靠運氣。運氣無法掌握，但是策略和執行力卻是實打實的東西，尤其是執行力被管理者忽視太久了。
管理者通常認為戰略或是策略制定出來之後，只要激勵員工將此付諸實踐就可以了，因此他們很重視人力資本管理和激勵過程，以為這就是“執行力”所在。大錯特錯!華克定理很明白地指出，這種完全的實踐就幾乎等同於醫學上定義的偏執了，它是一種絕對錯誤的執行方式。因為企業處於一個不斷變化的內部環境和外部環境之中，即使是精心擬訂的策略也可能由於事態的改變，或由於對形勢的認識更清楚，或由於看到執行方案的環境並不像原來所預測的那樣，而變得不再合適。因此，應該不斷地檢查策略，並根據實際狀況作出修訂和更改，再去實行，這樣才能使企業的“執行力”形成競爭優勢，趕超其他競爭對手。
執行力的關鍵在於透過組織影響人的行為。企業的計畫是由員工實施的，員工是第一個發現策略預測出錯或是計畫執行效果不如預期的人。如果員工能夠在發現這些錯誤的時候，就從公司的角度出發，“用心”去做事情，講究速度、細節和紀律，那么計畫就能順理成章地執行得更好。形成這種變通執行的企業文化，最重要的就是將公司的獎勵制度和執行力連線起來，有了物質激勵，才能推動員工去提高執行力。同時，企業的組織流程也必須做相應的改善。組織流程指的是企業內正式或非正式約定俗成的做事方法，企業通過一系列活動創造價值，組織流程就是進行這些活動的方式，例如，組織必要的售後服務的活動，以賺取顧客的終身價值，如何做售後服務是一個過程，服務人員如何應對顧客抱怨、如何對顧客進行技術指導等，都是一整套的過程。通過這樣的過程，企業的競爭力才可以體現。通常，管理者會認為制定策略之後，激勵員工全力去沖，目標就可以達成，其實那樣的策略是無法有效進入組織流程並得以執行的。管理者和員工都應該參與策略的制定，當外部環境發生變化的時候及時作出回響，更改計畫流程，才能真正使策略執行得更好。當然，這兩個條件都需要具有執行力的人來實現，沒有人，不管是企業文化還是組織流程都成了空架子，這就要求企業在選人、育人、用人上都要把“執行力”重視起來。唯有這些條件都達到時，企業的執行力才算真正上了軌道。
管理者一定要靈活變通，不要讓策略的執行走到偏執的路上去!
管理套用
可發姆：杜邦公司的失敗
如果你問全球最大的化工公司是哪一家，你得到的答案是——杜邦公司；如果你問美國最古老的公司是哪一家，你得到的答案還是——杜邦公司；如果你問每年都能榮登世界500強企業排行榜的化工公司是哪一家，你仍能得到相同的答案——杜邦公司。杜邦公司成立於1802年，至今已邁入了第三個百年，是一家以科研為基礎的全球性企業，提供人類在食物與營養、保健、服裝、家居、建築、電子和交通等生活領域的產品的科學解決之道。然而，即使是這樣一家有著輝煌光輝的昨天、繁榮發展的今天、前程似錦的明天的杜邦公司，也曾有其辛酸的一刻。1963年，杜邦公司推出了一種經多年研究而成功可替代天然皮革的新材料一可發姆。原本，公司決策層希望它不僅能一帆風順地上市，而且能像公司曾經發明的尼龍一樣，成為世界性的商品，引發鞋面用料的革命。但是，由於種種原因，先天不足的可發姆不僅夭折了，而且還使公司蒙受了1億美元的巨額損失，大大阻礙了公司前進的步伐。可發姆的失敗與生產成本過高導致消費者需求不旺盛有很大的關係，這正是由於產品投產以及市場反響都不如預期，而管理者又沒能及時地調整策略造成的，簡言之，可發姆的失敗正是由於杜邦公司執行的不懂變通所導致的。
可發姆是一種底層是棉網、頂層表皮帶孔的雙層透氣合成革。與皮革相比，可發姆具備了一些真皮所沒有的優點，如重量輕、透氣性好、易於彎曲、不會走樣、耐磨、防水。它不用擦油，只要用濕布抹一下就能恢復光澤。它也有一個缺點：不像皮革那樣具有伸縮性，能夠適合腳的大小。
在對可發姆的市場銷售前景進行預測時，杜邦公司採用了一項當時最先進的預測手段：用數學建模技術來進行風險分析。這個模型中輸入的數據包括：製鞋業和皮革業的歷史數據、在批發商和消費者方面對可發姆的耐用性和實用價值進行市場調查後得出的數據、製鞋和化工行業專家的判斷。這個數學模型預測，由於可發姆是一種公眾從未知曉的高質量產品，因而將會對此產生巨大的需求。模型還預測：到1982年，皮革將嚴重短缺，那時，大約有30%的鞋將由其他代用材料製作。可發姆作為皮革替代品中性能較為優異的一種，其面臨的機會將是顯而易見的。
公司在推出可發姆之前，最擔心的就是它不如皮革鞋舒適。但是，在公司將1．5萬雙用可發姆製成的鞋子讓消費者試穿之後，發現只有8%的人認為這種面料穿上不舒適，而且，對皮革皮鞋不滿意的人也有3%，對另一種皮革代用材料——乙烯塑膠不滿意的高達24%。三者相比較，可發姆的前景顯然是令人鼓舞的。
1963年10月，可發姆正式在美國芝加哥全國鞋類展銷會上亮相。1964年1月26日，在20個城市的報紙上，第一次同時刊登了有關可發姆的宣傳廣告。接著，在美國全國廣播公司(NBc)的電視裡，《杜邦一周》節目專題介紹了可發姆。杜邦公司的行銷目標是將它塑造成最時髦、高質量的形象，把高檔次皮鞋選作目標市場，直接與皮革競爭。那一年，杜邦共花費200萬美元為可發姆做廣告，為了推銷可發姆達到了不惜工本的地步。憑藉著杜邦的形象和大量的促銷手段，以及製造商和經銷商的熱情，可發姆的初始階段一路順風。然而，好景不長，可發姆很快就陷入了困境。
首先是可發姆的生產成本過高，當時每平方英尺(1平方英尺≈o．093平方米)需要1．03～1．35美元，而皮革只需要o．5美元左右。另外，由於可發姆生產工藝複雜，工人操作熟練程度不高，因此在生產過程中出現了大量的廢品，產品質量難以得到保證。為了維持可發姆的高質量的形象，公司沒法出售質量不合格的產品，這部分成本就被轉移到可發姆的價格中。而且，可發姆面料的不舒適問題依然存在，為了改進這種狀況，公司不得不投入很高的研發成本，這就更加使得可發姆原料價格居高不下，以至於到了後來，制一雙可發姆面料的鞋的成本竟然等同於制一雙真皮皮鞋的成本，這當然引起了製鞋商的不滿，他們對可發姆的態度開始變得忽冷忽熱起來。
儘管不久後公司推出的第二代可發姆舒適程度比起第一代已經有了改善，但許多顧客仍嫌這種鞋子悶。而且因為這種材料不像皮革那樣具有持久的伸展性，所以儘管它的壽命很長，但顧客仍抱怨這種鞋子太緊。為了解決這個問題，杜邦公司建議消費者買稍微大一點的尺寸。但是，這一想法正好遇上了這樣一種心理：幾乎沒有人願意承認自己有一雙大腳。市場也開始需要品種更為多樣且同樣更具魅力的面料。乙烯基纖維作為一種鞋幫材料也有了驚人的發展。由於乙烯基材料的外表很像皮革，生產商又能提供各種不同顏色、裝飾花樣和其他的罩面劑，並且零售價大約只是可發姆的一半，因此成了許多消費者的理想選擇。到1967年，這種鞋每年能賣到1億多雙，而且銷售量還在不斷增長。像喬治亞一邦迪纖維公司、通用輪胎與橡膠公司、固特異公司、聯合碳化物公司和3M公司這些著名企業都進入了乙烯基生產領域，這使可發姆面臨越來越激烈的競爭。
其他一些影響也在起作用，美國進口的鞋子數量日益增多。歐洲的鞋，尤其是女鞋，由於其用料考究、做工精細、款式新穎，因而深受歡迎。由於材料和生產成本很低，這種外國製造的皮鞋售價低於可發姆鞋。
1971年4月14日，在經過7年8000萬到1億美元的嚴重虧損以後，總經理查爾斯·B．麥科伊對股東們宣布：杜邦公司正式宣布放棄可發姆。
可發姆無法形成有效的競爭力，歸根結底是由於它的成本超出預算太多。儘管杜邦公司使用了先進的數學模型，但是仍然在實際生產過程中出現了失誤。而且，杜邦公司沒有對來自同行業的材料競爭作出有力的反擊，也沒有去開拓新的合適的市場比如皮箱、手提包材料市場，他們只知道投入更多的研發費用和行銷費用，繼續執行原來的計畫，這樣的偏執注定了可發姆的失敗。
