概念
職能描述“職能”最簡單的解釋就是人、事物、機構所應有的作用。“職能管理”連在一起，可以理解為人或者機構發揮梳理與引導的作用。所謂的“作用”無非是指通過具體的工作而達到的目標或者說效果，因此，做
才有的說，是踐行管理，顯現職能的必由的途徑。一個職能部門，就是要以實際的行動參與到企業的管理當中，為基層指導工作，為上級的決策提供可供參考的具體依據。
職能管理，就是職責與效能的管理。職能管理不是罪與罰，而是疏與導。提出和發現問題不難，難的是發現問題並提出解決問題的意見和建議。而職能管理部門需要重新認識自身的職責，並對企業的發展有著更為長遠的理性思考。
要點
職能管理行使職能管理之權責，最為需要是那種能夠主動參與，並具有創新精神的員工。這樣的員工，在認真完成上級交給的任務的同時，會去思考，如何通過自己的努力為企業爭取更多的效益。職能部門的管理要做實，首先要有主動的意識，主動的收集信息，把握政策導向，看著大趨勢，想著企業的實際情況，牢牢的盯住指標和效益。基層作為企業在制度尤其是生產方案的具體執行者，其所暴露出的問題以及建議才是更具有權威性與說服性的，職能管理層與基層的理解、協調與良性互動，才是職能管理需要完成的使命，而完成使命的過程其實也是職能管理部門進行職業化塑造的過程。
管理是企業全部資源的二次使用，而之所以強調職能管理，其實是一種企業資源使用專業化的一個表象。如果管理失去了職能的責任感，那極有可能是管理人情化或者泛自由化。最有可能出現的一種結果是有了規矩，卻不成方圓！
職能管理其核心理念就是盡職。盡職與管理是相輔相成的，沒有管理，盡職就會失去方向，而無法形成合力；沒有盡職，管理就會失去基礎，成無的放矢之勢。
職能管理是創建企業和諧氛圍的手段，並讓這樣的氛圍形成一種無形的管理，而不是一種監督威懾下的非主動行為。不難理解，當具備了這樣的環境，盡職自然成為一種必然，而職能管理也將漸入佳境，由此產生的全體員工共同的價值觀和情感訴求，是企業的發展所需的根本性保障。
職能管理的最終目的是為了保證企業持續、有效、健康的發展，而盡職將為這個目標提供最為強有力的支持。用科學的發展觀指導自身及企業行為，實現與企業的發展有機的結合的道路。
特點
職能管理職能管理的基本特點是：
① 將可重複的產品生產經營活動分解為一系列標準化和次序化的任務，並分配給特定的執行者；
② 由特定的管理層來監督和確保執行者有效地完成既定任務，這種科層式的組織結構反映了生產社會化過程中短缺的市場環境下追求大量產品生產的實際，而自20世紀60一一70年代以來，過去的供給導向的市場已轉變為需求導向的市場，因此在企業面對的是消費者主導的市場環境的今天，流程管理也就必然地取代傳統的職能管理成為企業管理的核心。
另外，在職能管理中會出現以下問題：
① 命令的傳遞和執行緩慢甚至走樣；
② 職能的劃分會出現空白或重疊；
職能管理③ 職能部門過分重視部門利益；
④ 管理層無暇顧及與企業發展相關的重大或長遠問題。
相應地，流程管理的實施不僅能夠解決以上問題，而且能夠極大地提高企業組織的效率和市場競爭能力，但“從職能管理轉變到流程管理需要一個過程”。更有甚者，“雖然流程管理概念的正式提出是在20世紀90年代中、後期，流程管理思想的萌芽卻源遠流長，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)時期，之後流程管理便逐步由幕後走上前台，由配角成為主角”。
職能管理與戰略管理的關係及區別
以往過去的管理理論，對於各種職能管理來說,如生產管理理論、財務管理理論、市場行銷管理理論等，都是從企業局部的角度來討論管理問題。應當承認這種解剖式的理論創建和發展方式，對管理理論的發展以及深入了解某一方面的管理提供了豐富的內容。但它帶來的弊端是顯而易見的，被分解的管理理論如何解決企業整體性的管理問題？因為企業是不能分割的，它是由具有執行不同功能的作用。如何將企業的各個職能部分協調一致，有機地結合起來運作，就需要企業戰略管理理論發揮作用。它從企業整體的、全局的角度出發，綜合運用職能管理理論，處理涉及企業整體的和全面的管理問題，它使企業的管理工作達到整體最優的水平。
三個不同的層次
按照內容所涉及的範圍和影響的程度，人們將管理理論分成下列三個不同的層次:
（1）管理基礎：是管理中帶有共性的基礎理論、基本原則和基本技術。主要包括管理數學、管理經濟學、管理心理學、管理原理和管理原則、管理組織學以及管理思想等。
（2）職能管理：是將管理基礎與特定的管理職能相結合，以提高組織職能部門的效率。它主要包括生產管理（運作管理）、市場行銷管理、財務管理、人力資源管理、研究與開發管理、貿易管理等。
（3）戰略管理：是管理理論的最高層次的管理，它不僅要以管理基礎和職能管理為基礎，還融合了政治學、法學、社會學、經濟學等方面的知識。
從這種分類中可見，戰略管理是管理理論中頂身份證性的和整合性的管理理論。掌握了戰略管理理論，我們才可能處理涉及企業整體性的管理問題。
處於企業中不同管理層次的管理人員，對他們的能力要求是不相同的。從圖1-1中可以看出，低層管理者所需要的能力主要是技術能力和人際能力；中層管理者的有效性主要依賴於人際管理能力和思維能力；而高層管理者最需要的能力是思維能力或戰略能力，這是保證他們工作有效性的最重要的因素。因此對於企業高層管理者來說，最重要的活動是制定和推進戰略管理，以保證企業整體的有效性。
模式分析
職能管理(一)統一性分析 管理源於人們在分工協作條件下更加有效地實現組織既定目標之需要，從實踐層面來考察，管理表現為一系列管理活動的有機聯繫與相繼開展。查閱管理學文獻，對企業活動最早做出過較為系統論述的管理學家應首推亨利·法約爾(Henri Fayol)，在其代表作<工業管理與一般管理>中，企業的全部活動被劃分為六種，在此不妨將企業管理活動單獨列為一類，將剩餘五種活動合稱為企業非管理活動。
在管理活動中不僅需要對組織既定目標的實現發揮間接性的整體推動作用的人，而且還需要對組織既定目標的實現發揮直接性的部分推動作用的人，前者的作用在於積極有效地影響後者的思想和行為來共同實現組織既定目標，在這個意義上可以把參與管理活動的人分為兩類—管理主體和管理客體。所謂管理主體，是指對組織目標的實現發揮間接影響作用並承擔管理活動最終責任的人，而管理客體指的是相對於管理主體而言，對組織目標的部分實現發揮直接推動作用且不承擔管理活動最終責任的人。管理主體之所以能夠影響管理客體，其原因在於二者之間存在著有效的作用機制。根據和諧理論的觀點，最佳化設計(也叫設計最佳化的控制機制)與人的能動作用(也叫能動致變的演化機制)是管理活動中一對相對的概念，這兩種管理機制相互對立(機理相反)而又相互補充(任何管理活動的作用機理都可以分解為最佳化設計與人的能動作用)，並且最佳化設計與人的能動作用的這種分類在理論上具備完備性與獨立性。因此，能動致變的演化機制和設計最佳化的控制機制被認為是管理活動的兩種作用機制，它們是促使管理主體和管理客體有效聯繫與互動的關鍵，也是管理主體通過有效地影響管理客體進而實現組織既定目標的實質所在。除此之外，因為任何管理活動的完成都會耗費各類資源，所以在任何管理活動開展之時或完成過程中都會存在期望的結果或目標以求得補償消耗並取得盈餘。
綜上所述，管理活動的實施及完成需要管理主體、管理客體、作用機制和期望目標的緊密聯繫與協調互動，雖然對管理活動的完整描述還需要起止時間、針對問題、背景與結果等要素，但這些要素在通常情況下對管理活動的效果並不構成決定性的影響，或者說只是補充說明性質的要素，因此認為管理主體、管理客體、作用機制和期望目標是一個管理活動構成的基本要件。
以管理活動的構成角度觀察組織的管理時，會發現有一些管理活動之間存在這樣的聯繫:如果有n個管理活動，雖然它們的管理客體是各不相同的，但它們的管理主體卻是完全一致的，那么在這裡將具有如此特徵的管理活動集合稱為管理活動簇，即管理主體相同的管理活動的有序集合。
傳統的職能管理無疑符合管理活動簇的範疇，因為企業或部門最高管理者行使了管理主體的職責，而其下的所有職能部門負責人或一個職能部門的各個科室或工段負責人則相對成了具體任務的實施者，即管理客體。在流程管理中，流程中各個節點上的工作由團隊成員負責，流程負責人對整條流程的成效負責，因此流程管理在分工意義上依舊屬於管理活動簇，只不過相對於職能管理而言，前者著眼於提高組織橫向的滿足客戶的工作效率，後者著眼於保證最高管理者對組織的縱向控制和獲取專業化的分工優勢，二者在各自的管理活動構成上也存在著明顯的差異，這說明流程管理對於傳統的管理模式既具有傳承性，又具有創新性。
互補分析
職能管理(一)流程管理在知識經濟時代有套用範圍增大的趨勢 從組織管理狀況來看，流程管理還只能說是初露端倪和小試鋒芒。隨著人類管理知識的不斷豐富，管理能力與水平的持續增強和提高，加之信息技術不斷取得的突破性進展，流程管理的套用範圍無疑在知識經濟時代有顯著增大的趨勢，即流程管理將擠壓職能管理的套用空間，使職能式管理活動主要存在於組織中高層負責人和組織中高層成員之間甚至進一步壓縮至組織高層管理人員的範圍以內，並藉助於能動致變的演化機制尋求組織效果目標的實現。
(二)流程管理不可能完全取代職能管理
實際上，流程管理與職能管理並不存在根本上的衝突。職能管理的產生是源於專業化分工優勢的獲取和便於組織高層進行管理控制的需要，其理論淵源是亨利·法約爾和馬克思·韋伯的組織管理理論，它在被提出的年代是一種先進有效的管理模式，只不過是隨著組織規模的擴大和市場環境條件的變遷，完全的職能管理模式逐步顯露出“大企業病”特徵，藉助于飛速發展的信息技術和逐步積累的管理經驗，優秀企業通過引入流程管理模式在一定程度上醫治了“大企業病”。但正如前文所述，流程管理模式所適用的管理機制僅是一種，不能單獨去有效應對所有的管理問題，管理問題的解決其實有三種途徑，即能動致變的演化機制途徑、設計最佳化的控制機制途徑以及兩種機制的藕合互動途徑。假設一個組織的所有工作都採用流程管理模式，因為不可能用一條流程去囊括組織的全部工作並加以管理，換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對兩條以上流程的管理卻屬於職能管理的範疇，所以流程管理不能有效處理的問題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決。另外，由於市場需求的持續變化以及生產技術的不斷發展，組織管理經常會面臨新的矛盾和問題，如出現的物流管理和信息化建設等等。在這種情況下，組織一般會先成立一個職能部門去解決特定的矛盾和問題，而不可能一開始就考慮設計一個流程去處理這些特定的矛盾和問題，因此至少從這兩點來講，職能管理是會永遠存在的，並且與流程管理的互補關係大於二者之間的替代關係。
(三)流程管理與職能管理之間應進行有效的聯繫與協作
除了流程管理將壓縮職能管理的套用空間，還有一個問題就是兩種管理模式在一個組織的管理領域中既不能存在重疊，也不能存在空白。對於這個問題，本文給出的答案是在二者之間進行有效的聯繫與協作。這裡的聯繫就是指在兩種管理模式的主體之間建立暢通的信息交流渠道和行為制約機制，而協作的意思是指兩種管理模式除了負責解決各自領域的問題之外，還需要聯合起來共同應對一些比較複雜和陌生的問題，從而組織管理所期望的和諧狀態。通常情況下，當環境條件相對穩定時，隨著組織學習經驗的豐富和對組織內、外部環境認識的加深，流程管理的適用對象首先是基層的業務操作人員，然後擴展至一般管理人員，最後還有可能向組織的中高層管理人員延伸，此時流程管理占據主要部分;當環境條件發生突變時，這種擴展和延伸將被打破，甚至連基層操作人員的工作流程也需要重新思考和設計，此時職能管理占據主要部分。有關成功地將兩種管理模式有機地結合使用並取得業績突飛猛進的實際案例，在H集團案例研究的業務流程再造部分已得到了詳盡的描繪，在此不再贅述。
