公司簡介
美國通用汽車公司美國通用汽車公司是世界上最大的汽車製造企業，1908年成立於美國的底特律，創始人是馬車商威廉-杜蘭特，他將美國當時的奧茲莫比爾汽車公司、卡迪拉克汽車公司、奧克蘭汽車公司、雪佛蘭汽車公司和別克汽車公司組合起來成立了通用汽車股份公司。
公司分部
分部設在田納西州春山市，是通用公司唯一從內部成立起來的公司。
公司危機
危機中的GM由於投資分散忽視管理，公司很快陷入危機之中。杜蘭特的繼任人小艾爾弗雷德-斯隆於1923年接管公司後，進行了全面的改組整頓，建立起政策制定與行政管理分開，分散經營與協調控制結合的管理體制，使整個通用汽車公司成為一個既有統一指揮，又有各部門活力的有機整體。
在斯隆的領導下，通用汽車公司的市場占有率從1921年的12%增加到1941年的49%，此後一直居世界各汽車製造公司之首，1997年的生產汽車達八百多萬輛，占全球汽車生產總量的六分之一。現在通用汽車在全球各地推出150多款不同類型的汽車，其中包括通用汽車旗下的四大品牌：歐寶、凱迪拉克、別克和雪佛蘭。
美國通用汽車（GM）2009年04月27日宣布，將實行重大重組計畫以獲得更多政府援助，其中，該公司將在美國裁員2.1萬名工人，並分步退出已有83年歷史的著名汽車品牌龐蒂亞克。
公司現狀
美國通用汽車總部附近自動售報機的報紙上刊登通用申請破產保護的訊息目前，通用汽車公司生產轎車有六個分部和兩個子公司歐寶和伏克斯豪爾，擁有瑞典紳寶汽車公司的一半股份。六個分部都設立在美國本土，它們分別是：
凱迪拉克分部（Cadillac） 1902年由美國人亨利.利蘭建立，取名凱迪拉克是為了記念底特律市的創建者法國人安東尼.凱迪拉克。1909年凱迪拉克公司被併入通用公司，成為通用公司生產豪華轎車和跑車的分部，其產品是通用公司最高檔次的。主要產品有賽威（Seville）、帝威（Deville）、凱帝（Catera）等。
別克分部（Buick） 1903年由大衛.別克創建，1904年被轉手賣給通用公司創始人杜蘭特。主要產品有世紀（Century）、皇朝（Regal）、林蔭大道（Electra/Parkavenue）等。
雪佛蘭分部（Chevrolet） 1911年杜蘭特離開通用後與瑞士賽車手路易斯.雪佛蘭合建雪佛蘭公司。1918年杜蘭特回到通用後公司被併入通用，此後一直是通用公司最大的分部，主產經濟型車及中、高級跑車。主要產品有盧米娜（Lumina）、盧米娜多用途車（LuminaAPV）、星旅（Astro）、卡瑪洛（Camaro）、克爾維特(Corvette）、美宜堡（Malibu）、萬程（Venturo）、飛越運動廂體車（TransSport）等。
旁蒂克分部（Pontiac） 1907年特律市附近的奧克蘭縣旁蒂克市一名馬車商建立了奧克蘭汽車公司，1908年被併入通用公司。1925年因生產的旁蒂克牌汽車受到歡迎，逐在1932年將奧克蘭分部改名為旁蒂克分部，生產中檔汽車。主要產品有太陽火（Sunfire）、博納威（Bonneville）、格蘭艾姆（grandam）、火鳥（Firebird）、飛越運動廂體車（TransSport）等。
奧茲莫比爾分部（Oldsmobile） 由美國汽車業開創者之一蘭索姆.奧茲建立於1897年，1908年併入通用公司，是美國第一個大量生產銷售汽車的企業，以產中檔車為主。主要產品有阿萊羅（Alero）、Aurora（曙光）、短劍（cutlass）、激情（Intrigue）、88（Eightyeight）、攝政王（Regency）、剪影廂體車（Silhouette）等。
土星分部（Saturn） 1985年通用公司決定新建土星分部，企圖開發先進的土星牌轎車以抵禦外國轎車大規模進入美國市場。分部設在田納西州春山市，是通用公司唯一從內部建立起來的公司。主要產品分為豪華轎車SL、旅行轎車SW和跑車SC。
另外通用還有一家著名的GMC公司，以生產皮卡為主體。
美國通用汽車公司重構的背景
全球企業巨人美國通用汽車公司在1990年的營業額高達1260億美元。這樣的數字，對眾多的企業來說，是窮一生之力也無法達到的目標，但對當年取得的成績，通用汽車公司不僅沒有絲毫的歡欣，反而公司上下所有的員工都認為1990年的營運成績是他們曾經做過的千萬個夢中，前所未有的惡夢。
惡夢的原因在於1990年度通用汽車公司淨損失近20億美元，並且這種情況持續惡化，1991年公司的虧損額擴大到四十五億美元，1992年更因提列員工退休基金及或有負債，虧損額遞增至二百三十五億美元。全球的眼光都在看通用汽車公司怎樣度過難關，甚至越來越多的人悲觀地預測，通用汽車公司馬上就要破產了。
但是，幸運之神在關鍵時刻再度眷顧通用汽車公司，公司在千萬人中挑選了史密斯（Jack Smith）,委以拯救通用的重任。Jack Smith1961畢業於麻州大學，1965年獲波士頓大學MBA學位後，進入通用汽車公司服務至今，他是一位標準的公司內部造就的人才。他在1992年4月臨危受命之後，在通用汽車公司進行了一系列的公司重構，帶領通用汽車帝國演出一場“出埃及記”。
通用汽車公司重構的具體措施與效果
事實證明，通用汽車公司的選擇是正確的，Jack Smith沒有讓通用汽車公司的員工失望，他在短短的兩年半之內，救通用於水火之中，登通用於荏席之上，1993年通用轉虧為盈，獲利25億美元，1994年獲利提升至48億美元，1995年獲利再度上升到69億美元。（將預估去掉）
通用汽車公司轉危為安的原因在於Jack Smith採取了一系列行之有效的公司重構措施，這些措施包括：
組織重構
1．組織緊縮
由於連續三年大幅度虧損，通用汽車已經瀕臨破產邊緣，Jack Smith深知如果通用汽車再不採取緊縮策略，勢必破產。因此，他在1992年4月接任總裁後，第一個平凡而有效的策略就是組織緊縮，他關閉了幾座工廠、資遣上萬員工、巨幅整理產品線，同時，通過集中採購，降低配件成本，廢止一些特別折扣及促銷贈品辦法。
2、改革官僚體制
重構前的通用汽車總公司對下屬各單位進行了太多不必要的控制，這些控制又創造出了許多的工作，創造這些工作崗位的代價是創造了呆人及臃腫的官僚體制，導致決策太慢、費用太高，更重要的是浪費了寶貴的時間資源。為此，他裁減了11700人，其中一半轉調他處，其餘的則予以資遣。
3、成立策略委員會
Jack Smith上任不久，即組成一個四人的策略委員會。委員來自生產、工程、行銷、財務、人事、後勤、採購及公關等職能部門，所有重要事項的決策都在這裡形成。通過這種方式，他提高了各單位的參與決策的程度。策略委員會的使命是“大修”通用汽車，任何委員都可以在這個委員會中否定過去，提出問題，然後針對問題去尋找解決問題的契機，一旦發現目標，則通過劍及履及地執行，產生效果。這個委員會是目標導向、機會導向與生產力導向的決策機構。
Jack Smith所推動的十幾項事情都是“改革”。改革就技術而言，是一件非常簡單的事情，但是執行改革則是最難的一件工作，對於通用汽車這樣一個幾十萬員工的大帝國，要在短短二年半的時間內推動這么多的改革，絕不是一件簡單的事情。因此，我們很難想像通用汽車若沒有進行這一系列的改革，今天的通用汽車甚至於美國的經濟與社會會是怎么樣的一番景象？
Jack Smith深知憑其一己之力，是難有大作為的。因此，他組成委員會推動各項改革，如此一來，改變的決策是大家做的，這樣他巧妙地避開了改革與政治之間的問題，各高階主管也就樂意放手去進行改革，這應該是Jack Smith善於管理的一種技巧。
4、重建責任中心
通用是一個高度分權化的組織，因此各責任中心之間也有交易。有時如Chevrolet賣給Pontiac的產品，其所賺的利潤比賣給外人的還高，Jack Smith認為這是災難的根源。因此他改變責任中心的定義，將原本以產品線為基準的責任中心制，改成以地區差別為基準的責任中心。
就因為這樣的改革，很多地區性的資源及功能集中化了，也產生了綜合效果。在這樣的改革下，各單位的目標只有一個，那就是如何達成地區性的目標。
5、培訓發展人力資源
Jack Smith在離底特律不遠的地方(Warren)成立Knowledge Center，專門負責員工訓練發展。這項簡單的作法，讓員工快速學到新的生產技術，他們很快運用新學來的技術與觀念，減少了零件的品項並降低了10％以上的製造成本。
Jack Smith認為，發展員工的知識與能力是最重要的工作，他成立Knowledge Center的目的在於發展員工的知識與智慧，這項投資很快就得到回報。以Chevrolet Cavalier車型為例，生產成本降低了13％，這項成就是知識帶來的。
6、鼓勵地區團隊組織
過去多年來通用汽車公司都是採用高度分權化的組織，這種組織曾經為通用汽車帶來空前的成功。但是這種成功，也為通用帶來了山頭主義。山頭主義不僅浪費公司的資源，也創造了許多不必要的工作及官僚體系。Jack Smith打破這種山頭主義，以地區性的責任中心取代產品差別性的責任中心，成功地將不同的山頭組成地區團隊，促進其發展。
業務重構
1、創造採購利益
Jack Smith在底特律整合了通用汽車公司在全球27個採購單位，並有計畫、有系統地與供應商集中談判，獲得大量採購折扣。這一重構行動使通用汽車在1992年及1993年兩年當中，就創造了40億美元的效益。
2、減少零配件品項
通用汽車一直是一個高度分權化的組織，因此每一個事業單位都按照自己的需求及想法，發展車輛的零件及電腦系統等。Jack Smith認為這個制度是禍亂之源，因為如此一來，零件項數太多、系統複雜，不僅效率差，更無法獲得綜合效益。因此，他要求各事業單位統一通過共用零配件及電腦系統來簡化工作、降低成本，以提升效果及效率。
這一項努力取得明顯績效，如對中型車而言，從原來每賣一部車損失2000美元，重構後提升到每賣一部車就賺1800美元。此外，由於工作的簡化、效率的提升，新車的開發時間也由72個月大幅縮減到37個月。
3、改變銷售策略
特別值得一提的是，Jack Smith在銷售政策上也進行了改革，他大幅減少出售給租車公司的車輛。以往通用汽車平均每年銷售八十萬輛汽車給租車公司，租車公司在購得新車出租幾個月後，就將車子（此時已經是二手車了）以較低的價格轉賣其他人。很快的，越來越多的人發現，只要支付一部新的Buick價格，就可向租車公司買一部二手貨的Cadillac（此時Cadillac只行駛了幾千英里而已）。因此，部分消費者寧可買租車公司的二手車，也不願意買新車（通用汽車五個主要品牌車輛依價格區隔順序為Cadillac、Oldsmobile、Buick、Pondiac及Chevrolet）。
Jack Smith為有效止血，斷然將賣給租車公司的車輛減掉一半，由於此一平凡的策略，通用汽車公司每年減少四億美金的虧損。
4、整理產品線
通用汽車有十二個基本的產品模組（Platforms），一個模組可能是前輪帶動的小型車或後輪帶動的大型車（模組的定義一般都是以製程及產品的組合而定，換言之，不同的製程與不同的產品就有不同的模組）。Jack Smith為此對其進行了精簡，由於此一項精簡，工作大量簡化，工廠彈性增加，存貨下降，生產規模也跟著提升
5、改變產品開發模式
通用汽車每年都是撥20億美元從事產品開發工作，但是，實際的開發費用往往都會高過預算，因此，開發工作只好叫停。直接的影響是新車上市嚴重落後，而間接的影響則是推出的新車已經不是最新的款式了。
因此，Jack Smith採取一系列措施改變產品開發模式。
6、改變產品組合觀念。
通用汽車有五個主要產品線，原來每一個產品線，都有屬於自己的產品組合，並形成以自己為唯一考慮的產品組合觀念。因此，有時候Buick的產品難免與Pondiac及Oldsmobile的產品在同樣的區域裡競爭，長此以往容易造成市場的混亂及消費者的迷惑。Jack Smith徹底將這個產品組合觀念打破，並採取以通用汽車全公司為基準的產品組合觀念。
財務重構——建立公司財務的遠景目標
Jack Smith清楚地告訴股東通用汽車的使命是什麼，取得股東的支持後，他更清楚要在公司內部設定財務、品質目標。這個目標代表一個期望及一個方向，更是衡量各個單位及個人績效的準繩。
Jack Smith深知企業使命與遠景目標的重要性，因此在1993年他向股東表示，通用汽車公司的遠景目標是要成為全球交通運輸界的第一。此外，他更訂定一些非常具體的目標，如：1996年前通用汽車的品質必須是全美第一、未來五至六年間通用汽車的生產力必須比美TOYOTA，這個目標揭示了遠景，也提供了方向，更激勵了通用汽車長久以來被TOYOTA壓抑的灰暗心理。
三、通用汽車公司重構成功的關鍵
從通用汽車公司重構的成功說明，公司重構必須勇於拋棄過去的成功。美國通用汽車公司富可敵國，一年的營業收入足可抵上三十個國家的GNP，這種成績是長久努力累積而來的。Jack Smith深知成功會帶來自滿，自滿不去除，跟隨而來的就是短視與衰退。因此，他設立策略委員會，透過自己人來檢討過去、否定過去、面對現實、掌握機會、發展目標。策略委員會人人都會組建，成立委員會並不足奇，彌足珍貴的是勇於否定過去的成功。
通用汽車公司重構成功的另一個關鍵在於要認識到重構是必須的，而不僅僅是應該的，要勇於改革，進行管理變革。Jack Smith所推動的十幾項事情都是“改革”。改革就技術而言，是一件非常簡單的事情，但是執行改革是最難的一件工作，針對通用汽車這樣一個幾十萬員工的大帝國，要在短短二年半的時間內推動這么多的改革，絕不是一件簡單的事情。我們實在很難想像通用汽車公司若沒有進行上述的改革，今天的通用汽車甚至於美國的經濟與社會會是怎么樣的一番景象？
通用汽車公司重構成功的第三個關鍵在於要形成一個管理哲學，要讓公司的全體員工達成共識，為配合公司重構而共同努力。Jack Smith深知憑其一己之力，是難有大作為的，因此，他組成委員會推動各項改革，如此一來，改變的決策是大家做出的，因而巧妙地避開了改革與政治之間的問題，各高層主管也就樂意放手去改革，這實在是Jack Smith善於管理改革的技巧。
從Jack Smith兩年半重構中的作為來看，似乎並沒有什麼驚人之舉。但若從這些作為所帶來的效益來看，則不得不承認他的作為十分驚人。
四、通用汽車公司在亞洲地區的重構策略
（一） 收購大宇汽車公司
美國通用汽車公司2001年5月30日下午正式向韓國“大宇汽車”出售事務局及大宇汽車公司的主要債權銀行———韓國產業銀行遞交了有關收購“大宇汽車”的提案。據大宇汽車公司債權銀行的有關人士透露，通用汽車公司遞交的提案主要包括了收購價格、收購對象、協商日程及協商方法等內容。
通用汽車公司與債權銀行談判的焦點主要有四個，一是通用汽車公司是否全部收購大宇汽車目前在國內的工廠；二是通用公司收購後是否能繼承原有的雇用關係；三是有關大宇汽車的減債和減稅問題；四是收購後成立新法人的持股比例問題。韓國輿論一般認為，通用汽個公司很可能提出選擇性的收購而不是全部收購。
收購大宇汽車公司將是通用汽車在亞洲地區重構的一個重要策略。
（二） 通用汽車公司在中國的發展戰略
1、 重視開發中國市場。
通用汽車公司現任總裁華格納說：“通用認為，世界上沒有一個國家象中國這樣更具發展潛力，到2025年，中國的汽車市場預計將與今天的美國市場一樣大，即達到1700萬輛。中國終將成為世界上最大的汽車市場。” 同時，通用汽車對中國西部市場也充滿信心。2000年底，通用汽車宣布與中國華星汽車貿易(集團)公司全資子公司——四川西南進口汽車貿易有限責任公司簽署特約零售商協定，標誌著通用汽車進口車產品將正式進入中國西部市場。 除了與特約零售商簽約以外，通用汽車還攜旗下著名品牌“歐寶”及“凱迪拉克”的多款車型首次亮相“2000成都國際商務、家用汽車展覽會”。
2、與中國公司建立戰略夥伴關係，實現“雙贏”。
通用汽車公司總裁華格納在2000年11月在參加上海市長國際企業家諮詢委員會時接受了記者的專訪，當記者問到在中國加入世貿組織之後，通用汽車公司是否打算在中國直接收購、獨資生產汽車，而不是在中國尋找合作夥伴，共同發展時，理察•華格納回答道：“有些公司在收購別人，更多的公司在出售自己，只有少數公司會繼續獨行其是。而通用相信依靠夥伴及聯盟關係在新世紀最有可能獲得成功。”“幾年前，當亞太地區遭遇經濟危機時，有些外資公司背起行囊離開了這裡，而通用卻增加了投資，通用在中國的投資已達20億美元。上海通用汽車是目前通用在中國的六家合資企業的旗艦，而且它已經成為通用汽車的模範工廠。”
華格納進一步說明，通用為什麼在直接兼併收購極為盛行之時，卻要致力於建立這種戰略夥伴關係，“通用認為這是完成新一輪全球化的重要舉措之一。建立夥伴關係，首先能使更多的產品更快地推向市場；其次可以幫助通用更好地開發未來的創新概念車；第三可增強通用在那些並非強勢領域的競爭實力；第四是可以幫助通用開發滿足當地市場需求的產品。”
同時，華格納認為，單純出口將要面臨兩大風險，其一是匯率風險，其二是產品未必適合當地需求。而後一點尤其與通用的經營理念格格不入，通用希望能更多地了解顧客需求，並在當地的經濟發展中發揮作用。
美國通用汽車公司（GM）通過分立EDS公司而進行的成功重構
GM公司1995年8月7日宣布通過分立創設EDS公司，這看起來只是GM公司出售其非機動車經營單位行為模式中的一部分。1995年6月GM公司出售了它的全國轎車租賃單位。在將EDS分離出去後，GM公司就只有一個非機動車經營單位——哈斯（Hughes）電子公司了。GM宣稱他們沒有將哈斯分離出去的意圖，因為作為戰略性資產，它具有技術兼容性。
EDS為政府機構和其他公司提供廣泛的信息處理服務。它被認為是“信息外部採集法”的創設者，即將電腦處理交由第三方專業公司。EDS出售多樣的遠距離通訊設施、系統整合器和電腦服務。EDS約35%的業務與GM公司有關。EDS的一些顧客包括與之有著為期10年價值32億美元契約的施樂公司。它還為英國內收入部提供服務。EDS網是公司的全球數字網路。該網路每天處理約4300萬美元的業務，連線41.1萬台個人電腦，其信息儲藏能力是國會圖書館的45倍。EDS還已涉足新興的健康信息技術。
EDS公司的歷史比較有意思：
1962年：羅斯帕洛特（Ross Perot）用其妻子1000美元的儲蓄成立了該公司。
1966年：EDS公司涉及醫療行業。
1968年：EDS公開上市，股票價格為16.50美元。
1979年：派代表團去解救被伊朗扣押的兩名公司雇員。
1984年10月：GM公司以25億美元的價格收購了EDS公司。帕洛特收到近10億美元的現金及大量的GM公司優先股。GM公司持有EDS公司100%的股份，並發作了一種新的稱為E股的GM公司股票，該股票由公眾持有70%，GM下屬的Hourly工人養老基金持有30%。E股股東會收到EDS公司的分紅以及相對GM公司股東1/8的GM公司淨資產清算權。另一條款規定，如果GM公司出售的EDS公司的股票超過一半，它必須在市場上以20%的溢價用GM普通股收購E股。
1984年秋：羅斯帕洛特加入GM的董事會並開始公開批評公司的管理層。
1986年秋：GM公司與AT&T公司商洽準備將EDS部分或全部出售,但沒有達成協定。
1986年12月：EDS公司的一個主管萊斯阿爾伯薩（Les Alberthal）在帕洛特和其它三個高層主管離開公司後成為EDS公司的總裁。GM公司為帕洛特先生持有的優先股支付了7.43億美元並為他持有的價值1200萬美元的E股支付了一定的溢價。帕洛特先生才同意退出GM公司的董事會。
1993年春：EDS公司和英國電訊PLC公司商談關於出售25%E股的事宜，但沒有達成協定。
1994年7月：EDS公司尋求通過分立的方式從GM公司中分離出來並隨後與飛奔（Sprint）公司合併。飛奔公司願意接受EDS公司的要價。
1995年3月：GM公司向其養老基金捐獻評估價值為63億美元、帳面價值為1.73億美元的E股。
1995年7月：EDS公司以3億美元的價格收購A．Ｔ．凱尼（A．Ｔ．Ｋearney）諮詢公司。
1995年8月7日：GM公司宣布將通過以GM公司股票交換EDS公司股票的分立的方式將EDS公司分離出去，交易的市場價值約為220美元，幾乎是GM公司在1984年收購EDS公司價格的10倍。此次分立交易符合國家稅務署的稅收規則。
公布的關於進行分立的原因是想使EDS公司面對迅速變化的競爭環境在調整自身業務方面具有更大的彈性。有關的新聞報導還說EDS正準備進軍多媒體和網路服務。一個獨立的EDS公司在與通訊公司兼併時具有更大的彈性，與通訊公司合併符合未來資訊時代朝垂直整合方面發展的一般趨勢。
同時當初GM公司兼併EDS的最初動機現在已經不再發揮作用了。1984年GM公司董事會主席羅德B．史密斯（Roger B.Smith）認為收購EDS是公司為 了實現多元化經營向高科技進軍以減少汽車銷售的周期性波動。它還希望EDS能夠給它的自動化車間帶來革命，但這一目標並沒有達到。它還認識到GM公司沒有必要因為要購買計算機服務而擁有EDS公司。
這樣，GM公司和EDS公司之間的故事表明一項戰略性動議並沒有達到其預期的目標。然而，公司在10年間市值從25億美元升至220億美元，表明GM公司獲得了資本利得且管理層獲得了學習經驗。當競爭環境改變，公司的戰略也應調整，分立只是一種公司重組的方法。
美國通用汽車公司申請破產保護
北京６月１日電 美國通用汽車公司１日向紐約南區美國聯邦破產法院申請破產保護。這是美國歷史上第四大破產案，也是美國製造業最大的破產案。
由於經營管理失誤以及債務等問題，美國通用汽車公司正式遞交破產保護申請
根據美國政府的計畫，通用汽車公司將通過破產保護實現快速重組。為確保通用在破產保護下繼續運營，美國政府將再向通用提供大約３００億美元的資金援助。通用將通過破產保護程式，將其主要優質資產出售給新成立的通用公司。
在新通用公司中，美國聯邦政府持有６０％的股份、加拿大政府持有１２．５％的股份，汽車工人聯合工會持股１７．５％，債權人將獲得１０％的股權。
通用汽車公司總裁就通用破產舉行新聞發布會 。
通用長期以來一直存在產品能耗高、車型設計落後以及勞工成本負擔沉重等問題，其北美市場近年來受到國外汽車尤其是日本汽車的強力衝擊。在全球經濟危機肆虐的背景下，通用汽車銷量不斷下滑，流動資金逐漸枯竭。２００８年，美國國會批准向通用提供巨額緊急援助款，通用迄今已從美國政府累計獲得１９４億美元貸款援助。
今年３月３０日，美國政府要求通用在６月１日前提交政府滿意、工會和９０％債權人認可的重組方案，否則只能破產重組。
通用汽車公司總部附近自動售報機的報紙上刊登通用申請破產保護的訊息
如何化解巨額債務是困擾通用重組的重要難題。４月２７日，通用推出了債轉股方案，即通用的債券持有人用約２７０億美元的無擔保債權換來重組後的新通用１０％的股權。然而，眾多債權人因所獲股權過少而反對這一方案，雙方談判２７日宣告破裂。
不過，美國財政部次日提出，通用債券持有人在獲得原有１０％股份對價基礎上，可以較低價格購買新通用另外１５％股份的權利，即在通用市值達到１５０億美元及３００億美元時各增持７．５％的股份。隨後，逾半數債券持有人接受了這一新的債轉股方案。隨著２９日通用與汽車工人聯合工會就勞資契約達成新的讓步協定，由美國政府主導的破產重組框架已經完成。
通用汽車將在政府控制下著手破產重組，重組過程預計將持續６０天至９０天。重組過程中，通用打算裁減２．１萬名員工。
通用汽車公司成立於１９０８年９月，曾是世界上最大的汽車製造企業。在２００８年以前，通用連續７７年蟬聯全球汽車銷量之冠 。
