美國安利公司簡介
安利（Amway，是英語“American Way”的縮寫），也譯作安麗，是一家著名的美國直銷公司。
安利公司位於美國密執安州的一個小鎮——亞達城。1959年，年僅20餘歲的創始人傑·溫安洛先生和理查·狄維士先生在家中的地下室邁出了安利事業的第一步，憑藉一種既環保又多用途的產品和鍥而不捨的努力，他們共同走過了40多年的風雨歷程。40多年來，安利積極致力於提高消費者的生活品質，並在服務消費者的同時實現了自身的飛速發展。
40多年的歷史見證了安利的成功，也見證了兩個家族兩代人共同合作創業的歷程。目前，公司由第二代領導人史提夫·溫安洛先生和德·狄維士先生共同執掌。在2002年11月著名財經雜誌《福布斯》（Forbes）全美最大500家私人企業排名中，以45億美元的業績位列第27位。在2003年1月美國季刊雜誌《家族企業》全球最大200家家族企業排名中，安利位列第104位。
2000年，公司將安利（Amway）、捷星（Quixtar）和捷通（Access Business Group）合併成為安達高公司（Alticor Inc.）。公司業務已遍及世界80多個國家和地區。公司產品發展為五大系列450多種，涵蓋了紐崔萊®營養保健食品、雅姿®美容化妝品、個人護理用品、家居護理用品和家居耐用品等系列，全方位滿足消費者日常生活的需要。安利通過遍布全球的行銷人員把公司的優質產品和服務推廣到世界的各個角落。
安利產品之所以在世界各地均獲得消費者的青睞，有賴於安利研發中心對產品質量的精益求精。安利在全球設有97個實驗室，聘有570多名專業技術人員，單在亞達城總部就設有57所具備頂尖儀器與技術的實驗室，延聘450名科研專家及技術人員。安利現擁有525項專利，另有319項正在申請中。安利的研究成果多次在國際學術界獲獎，包括：1994年憑安利淨水器榮獲塑膠工程學會頒發的"國際傑出塑膠消費品獎"；1996年藉在科研方面的成就，榮獲國際成就促進學會頒發的"傑出表現獎"；1997年藉在教育社會大眾防止皮膚癌方面所做的貢獻，榮獲美國皮膚專科學院頒發的“金三角獎”，等等。安利認為，合理運用自然資源和愛護自然環境是每個企業公民的責任。作為世界知名的跨國企業，安利一直積極以實際行動在世界各地倡導珍惜和愛護自然環境，並將這種精神貫徹到自身的產品生產之中。安利的第一種產品樂新即具有生物降解性，可分解為二氧化碳和水，保護河流和湖泊；安利大多家居護理用品均採用濃縮配方，以減少包裝廢料；安利旗下的紐崔萊營養食品公司擁有3000多公頃的農場，均採用生態方法種植天然的原材料。
此外，安利還積極參與各項環保活動，倡導環保理念，並因此獲得多項表彰，包括：1989年榮獲聯合國頒發的"環境保護成就獎"；1991年榮獲美國國家野生動物協會頒發的"生態保護成就獎"；1997年榮獲雨林聯盟頒發的"綠色地球獎"，等等。
安利還積極致力於直銷業在世界各地的健康發展，公司在全球很多國家和地區都是當地直銷協會的會員之一，德·狄維士先生現為美國直銷協會董事會成員，美國安達高公司前任總裁狄克·狄維士先生現任世界直銷協會聯盟主席。
在中國大陸地區，由於政府目前禁止一切形式的傳銷行為，安利採取一種不同於在其他市場的計酬方式，並設立店鋪。2006年12月1日之前，安利在中國採用一種被稱為“店鋪加僱傭推銷員”的形式進行運營，之後按照中華人民共和國商務部《直銷管理條例》的要求，再次轉為合法直銷模式運營。安利的產品和服務主要是通過營業代表進行銷售。
安利企業文化
理想(Vision)——安利人的首要目標
安利為您生活添色彩通過安利行銷人員、安利員工和安利創辦人家族成員的夥伴關係、安利的優質產品和銷售服務，為每個人提供憑藉安利業務計畫實現人生目標的機會。
使命（Mission)——詮釋安利的精神本質及具體業務
通過安利行銷人員、安利員工和安利創辦人家族成員的夥伴關係、安利的優質產品和銷售服務，為每個人提供憑藉安利業務計畫實現人生目標的機會。
創辦人信念（Founders' Fundamentals）——創建安利的宗旨，也是安利相信能籍以創造豐富人生的重要基礎
藉以下宗旨，理查·狄維士及傑·溫安洛開創了安利事業，創辦人及其家族成員都相信這些宗旨可以為豐盛人生奠定堅實基礎。
- 自由
自由是人類最自然的一種狀態，也是最有益於人們生活、工作、不斷成長、贏取成功的一種環境。它賦予我們機會去創建一種有意義、有目標的生活。在安利，我們推崇選擇的自由，鼓勵人們以各自的方式達至經濟上的目標，並致力於幫助人們拓展更廣泛的自由。
- 家庭
家庭是社會最基本的單位，給我們帶來愛、關懷和傳統。家庭幫助我們樹立堅定的價值觀，為我們成長設下基礎，賦予我們自強不息的力量。安利事業向來尊重和支持家庭；從安利政策委員會的組成，以及很多行銷人員與家庭成員共同參與安利事業的情況，就可以體現這一點。
- 希望
希望賦予我們力量，使我們能夠改變命運，邁向美好人生。希望是一種推動力，促使我們憧憬未來，訂立目標，取得偉大的成就。我們也可以給他人帶來希望，為別人開啟通往理想的窗戶。安利事業之所以在世界各地廣受歡迎，也是因為它能帶來希望。
- 獎勵
獎勵包含了施與受，不論是作為施者或受者，獎勵都有助於我們的成長，而獎勵的方式有很多種。最基本的一種，就是對個人的尊重和愛護。獎勵也可以是對承擔責任者的嘉許，對個人貢獻的重視，或是對付出努力的報酬。獎勵總結了前一個行動的成果，也促進新行動的開始，因此，獎勵有助於提高生產力。獎勵是安利事業不可或缺的一部分，因為在安利世界裡，我們需要互勉互勵，共同成長，開拓事業與人生。
企業價值觀（Corporat Values）——安利事業發展必須及永恆不變的基本理念
- 夥伴關係(Partnership)
安利本身就是建立在夥伴關係的基礎上，起源於兩位創辦人理查·狄維士及傑·溫安洛的夥伴關係。安利創辦人家族與安利行銷人員以及安利員工的夥伴關係，是我們最引以自豪的寶貴財產。我們一直盡心盡力地為合作夥伴的長遠利益而努力，從而增進相互之間的信任。每一位曾經為安利的成功而付出努力的夥伴，均會因安利的成功獲得報酬。
- 誠信(Integrity)
誠信是安利事業得以成功的根本。安利一向都是言必信、行必正。安利的成功並非單是經濟意義上的成功，更有我們贏得的廣泛尊敬、信任和良好的聲譽。
- 個人價值(Personal Worth)
安利尊重並肯定每個人的獨特性。每個人都應獲取尊重、獲得公平的對待以及擁有發揮潛能、達致成功的機會。
- 成就(Achievement)
我們既要自強不息，也要激勵他人。我們為追求卓越全力以赴，為實現個人和群體的目標不斷奮鬥，為爭取進步努力不懈。我們洞悉潮流、掌握趨勢，並迅速反應，採取行動，完成任務，從中更取得寶貴的經驗。安利歷來鼓勵創意和革新。
- 個人責任(Personal Responsibility)
每個人都應盡力盡責實現自己的目標，也應全力以赴幫助公司或夥伴實現共同的目標。通過助人讓其自助，安利讓每個人的潛能得以發揮，並共享美滿的成果。此外，每個人亦應視做一個優秀的社會公民為己任。
- 自由企業(Free Enterprise)
安利崇尚並倡導自由企業精神。事實證明，只有在市場經濟環境中，人類社會的經濟發展才可以最大程度地得以實現。
安利發展方針
美國安利公司自1959年創立以來，在經營發展中始終秉承著一些基本的核心價值觀，如講求誠信、強調合作、以人為本、追求卓越，等等。這些核心價值觀，既是安利過去四十多年來取得成功的重要基礎，也是安利贏得未來發展的根本保障。
作為一家在全球80多個國家和地區成功開展業務的跨國企業，安利在世界各地市場的發展中，十分注重將企業的核心價值觀與當地文化相融合，實施因地制宜的發展策略。在中國市場，安利成功地將自己的核心價值觀與中國文化相結合，提出了切合實際的發展方針，即：“內求團結、外求發展、最佳化管理、強化服務、重視人才、珍惜商譽、努力實幹、創建輝煌”。
在這一發展方針中：“內求團結”是安利生存的內在要求和取得發展的先決條件；“外求發展”是安利的基本經營戰略；“最佳化管理”是安利永葆生機活力的重要保證；“強化服務”是安利事業健康發展的生命線；“重視人才”是安利持續發展的堅實基礎；“珍惜商譽”是安利長遠發展的根本要求；“努力實幹”是全體安利人都應具備的工作態度；“創建輝煌”是安利不斷發展壯大的根本目標。只有始終堅持和發揚這一發展方針，才可以使安利實現持續穩健發展，達致與中國社會同享豐盛的輝煌目標。
內求團結
安利的發展史，是一部精誠協作、團結進取的奮鬥史。從兩位創辦人並肩創業到公司第二代領導人的默契協作，從公司員工與行銷人員的共同努力到地區一線員工和總部職能部門的緊密合作，無不反映出安利團結協作的精神。繼承和發揚這一優良傳統，應該成為全體安利人的共同承諾。
外求發展
發展是企業的根本道理。在發展的道路上，企業不進則退。從產品的推陳出新、新市場的開拓，到建立穩固的顧客群體和爭取更大的市場份額，都應當成為我們發展中的永恆主題。我們追求的發展，不是盲目發展，而是穩健發展，是公司整體態勢協調統一和可持續的發展。
最佳化管理
瞬息萬變的市場和科技進步所產生的深遠影響，要求企業必須自強不息，改革創新。為此，安利管理人員應保持積極進取的心態，摒棄因循守舊的思想，以高度的責任感和創新精神，不斷檢視營運方式，完善管理制度，構建權責分明、緊密配合的高效團隊，以建立一個更具競爭力和充滿活力的企業。
強化服務
優質服務不僅包括周到禮貌的待客之道，豐富紮實的專業知識，真誠良好的溝通技巧，更要具有快捷高效的運作程式。我們要強化服務意識，貫徹顧客至上的理念，將服務顧客視為無尚的光榮，使高品質的服務和高質量的產品成為安利品牌價值的源泉。
重視人才
人才是企業發展之源、成功之本。公司必須推行“吸納人才、培育人才、善用人才、善待人才”的人力資源策略，營造“關心人、重視人、以人為本”的良好氛圍，通過各種培訓和實際工作的鍛鍊，提高員工和行銷人員的專業水平，提升個人素質。有了人才，才能為安利的長遠發展注入強大生命力。
珍惜商譽
商譽是品牌優勢，是競爭優勢，是安利最珍貴的無形資產。成功的商譽來自顧客對產品的喜愛，來自員工和行銷人員的誠信與周到的服務，來自投身公益事業和回饋社會的利民效應。商譽得之不易，毀之卻易如反掌。每個安利人都應從點滴做起，以實際行動塑造良好的企業形象。
努力實幹
努力實幹是安利人的基本工作態度。成功只屬於目標正確、堅忍不拔的團隊。全體安利行銷人員和公司員工都要以自強不息、百折不撓的精神向前邁進，共同發揚求真務實、正直嚴謹的良好風氣，凡事都應戒驕戒躁，謙虛寬厚，以誠立身，以信待人。
創建輝煌
安利追求的“輝煌”並不能僅以業績或利潤衡量。“輝煌”是安利產品走進千家萬戶，為消費者帶來健康、美麗；“輝煌”是安利人透過安利找到事業機會，一展所長，同享豐盛；“輝煌”是透過對社會的貢獻贏得認可與讚揚。讓我們為實現這一崇高目標，攜手前進，共創輝煌！
安利：單層次“範本”
在獲發直銷牌照十天后，安利就來了一次漂亮的“轉身”，一直以多層直銷為代表的安利，此次“徹底”轉變為單層次。
此次安利公布的《安利（中國）新業務制度》方案（以下簡稱《制度》），將為絕大多數多層直銷企業所學習。在國家的法律框架之下，安利的新模式究竟如何迴避法規禁止的“多層次”和團隊計酬等敏感問題，也成為業界關注的重點。
構建的完善的教育培訓體系、推出全新的行銷員工制度及廣設服務網點將成為安利新業務模式的重點。同期，《安利(中國)直銷員十項警示》成為內部員工的必讀物。資深直銷專家胡遠江分析，新的安利模式某種意義上代表著中國式直銷的方向。
安利轉型範本
從商務部放行“轉型企業”的情況來看，安利可直銷的區域多於玫琳凱和完美，僅次於先前的雅芳。而據了解，在這些獲批直銷經營許可的區域，安利此次新的直銷模式中設定了直銷員、行銷員工以及服務網點負責人三種身份，以“為銷售代表提供全新的職業發展通路，商德及工作表現良好的銷售代表將有機會被聘用為公司行銷員工，在公司專業系統的培訓下，獲得不斷的成長。”
今後，獲得安利（中國）頒發的直銷員證的直銷員將以本人銷售產品的收入獲得報酬，報酬總額（包括佣金、獎金、各種形式的獎勵以及其他經濟利益等）不超過銷售代表本人直接向消費者銷售產品收入的30%。而具有一定安利銷售工作經驗、商德操守及工作表現良好、在連續6個月內有任何3個月的淨營業額達到3600元的直銷員可以被考慮轉為安利的行銷員工。
安利(中國)將推出全新的行銷員工制度，安利與行銷員工簽訂勞動契約，按月發放工資及獎金。行銷員工的職責是從事市場行銷，包括定點推廣銷售產品、產品示範講解、產品展示展銷、產品知識講座等。行銷員工將不可進行“流動銷售”，而是隸屬於各省市分支機構，薪資遵循安利（中國）的員工晉級制度。
此外，安利還將設立加盟服務網點。加盟者類似於傳統渠道的合作者，為安利直銷員、消費者提供網點服務，以及為公司提供行銷服務。公司現有店鋪直接升級為安利直營服務網點，截止2006年11月底，安利直營的店鋪達193家。
“任何有意開設安利服務網點的人士，若依法持有工商營業執照，且其固定經營場所符合法規及安利(中國)對服務網點的要求，均可向公司申請設立加盟服務網點。公司將根據當地業務發展的實際需要，決定是否給予核准。所有安利服務網點，都將依法在公司信息披露網站上向社會公眾披露。”
與去年3月安利公司公布的轉型方案《業務革新綱要》不同的是，新的《制度》還明確規定，服務網點的申請一經公司批准，申請人必須放棄員工身份。根據業績要求，安利的行銷員工基本上圈定在經銷商或者準經銷商範圍之內。安利目前有4萬經銷商和更多的準經銷商，也可以選擇“服務網點負責人”。
新政實施以來，據安利相關人士透露，現在各個區域市場都在開經銷商大會，宣布新的業務制度，同時考核各個經銷商的業績並確定其資格，為下一步分流做準備。但內部細則還沒有出來，尤其是經銷商關心的薪酬計算公式。
安利(中國)的《制度》規定，為了幫助現有經銷商平穩過渡到新的業務模式，安利將給予其一定的時間進行考慮。公司計畫在2007年3月31日完成各項過渡安排，自2007年4月1日起，對於尚未選定發展方向的現有經銷商，公司將按市場實際情況與經銷商個人的工作表現，安排其中有條件的為公司提供定點產品推廣服務。
禁止團隊計酬
事實上，自直銷法頒布後，作為以多層次、團隊計酬為主要特點的直銷公司，安利在“漫長”的轉型並等待拿牌的過渡期內，安利領導人反覆思考的問題，是商業模式的變革以及公司轉型後如何給各個層面的人找到新的定位和出路，並不損害他們原有的利益。
在2006年3月28日推出的《業務革新綱要》這一過渡期政策中，安利用品牌推廣費取代了團隊計酬，當時並未完全否定團隊計酬。隨著單層直銷政策的實施，安利今後將不得不面臨因計酬方式改變而帶來人員大量流失的境況。
此次，在安利的轉型方案里，對於獲批區域的經銷商，根據自身不同的條件將陸續轉變為加盟服務網點、行銷員工或直銷員，這種做法最大限度地保住了安利核心行銷人員。
“安利在商業模式上實現了創新，通過對行銷員工設定行銷助理、行銷主任、高級行銷主任、行銷經理、高級行銷經理和行銷總監等不同級別給予差異待遇，以及設立加盟服務網點，也處理了‘30%以上’的獎金問題。”資深直銷專家胡遠江分析，這兩者分別吸收了如新公司的“員工制”模式以及完美的加盟服務網點經驗，為安利“單層”直銷奠定了基礎。
“原來的經銷商如果同時為公司員工，又可以經營服務網點，就等於拿了雙層計酬，只是改變原來的收入名目而已，這在商務部顯然沒有通過。”一位接近安利的人士分析，這也是影響其遲遲未能獲牌的原因之一，之後，安利不得不做出妥協，對每個經銷商只給出一個身份定位。
按照安利（中國）最新的策略，服務網點負責人不可兼任行銷部員工，打破雙重計酬，這意味著，之前享受雙重計酬的服務網點負責人將被單獨劃分出來，公司的計酬體系將由此更加明晰。
據了解，經銷商是企業轉型後最大的利益受損方，轉型“單層次”後，直銷企業面臨的最棘手的問題就是如何補償原來經銷商。對於核心行銷人員，安利公司除給予較高的底薪外，還將在未來通過一些活動提高他們的收入，比如長期聘請講課、戶外活動推廣等。
有鑒於其與海外傳統直銷模式根本的不同，安利(中國)在新制度同時還推出《安利(中國)行銷人員十項警示》，要求其行銷人積極擁護改變、切實轉變作業形態，以期與各類違規行為劃清界限。其中，違規培訓、誇大宣傳等被強令禁止，“嚴禁團隊計酬”被放在十項警示之首。
跟著安利（中國）走
從安利的新政來看，熱鬧一時的單、多層次之爭似乎告一段落。如果說之前大部分多層次直銷企業都在觀望安利，如今當安利的新制度出台後，他們能否繼續跟隨安利，現在得出結論還為時尚早。
如果說雅芳在直銷業務操作程式上給整個行業起了示範和嚮導作用，那么安利從“多層次”到“單層次”之間的轉型可能為其他企業轉型提供一定的尺度。
對於中國市場上99%的多層次“直銷”企業來說，安利的轉型新模式，將為它們未來運營所參考。與安利同一批獲得直銷牌照的玫琳凱也以“員工制”轉型，其全國對外事務部經理周立羽坦言，他們正在密切關注安利的一舉一動，但同時公司也保持低調。
“早在去年2季度就開始推行22%封頂的佣金。目前我們也正在制定相應的直銷制度，基本上會與安利大同小異，我們的重點在針對為獲得直銷經營許可的區域合理安排行銷人員和零售業務。”周立羽告訴記者，玫琳凱新的業務模式將於近日推出，但目前尚無明確時間表。
直銷業務地域受限成了雅芳之外拿牌企業共同面臨的問題。玫琳凱可從事直銷的地區只有12個省區市和4個單列市，在未獲得直銷經營許可的地區，玫琳凱將採用“授權經銷商”的方式，聘用當地行銷員工，或引導他們申辦工商營業執照，在固定經營場所從事銷售工作。
完美的直銷區域則僅為廣東省，完美目前在全國各地設有的33家分公司，和遍步全國的3300多家服務中心，並擁有幾萬名銷售員工，目前完美首要考慮的並非廣東業務如何開展，而是在全國的多數地區如何轉型。完美總裁助理兼市場部總經理張旭輝告訴本刊記者，安利的很多東西完美都可以學，直銷區域和非直銷區域完美公司也都會重視。
安利在中國
踏著中國改革開發的大潮，懷著為更多人的生活增添色彩的理想，安利公司開始了在神州大地開拓奮進、創新圖強的征程。1991年，安利公司創辦人之一的理查·狄維士先生攜夫人親赴北京，了解中國的投資環境和投資的可行性。
1992年，安利（中國）日用品有限公司成立，成為國家工商行政管理局批准的全國首批直銷公司之一。當時，安利（中國）的辦事處面積僅40平方米，只有4名員工。
在進入中國之初，安利本可以仿照其他企業直接進口產品開始經營，但本著誠信經營、立足長遠的企業戰略，安利（中國）先用近3年的時間進行生產基地等基礎設施的建設。
1995年4月10日，安利（中國）日用品有限公司開業剪彩儀式在廣州隆重舉行。
開業之初，安利（中國）首批上市的產品共5種，包括樂新®多用途濃縮清潔劑、碟新®濃縮洗潔精、透麗®濃縮玻璃清潔劑、絲白®洗衣液和速潔®濃縮去漬劑。
經過十年發展，安利（中國）在各方面均取得了長足進步，綜合實力大大增強。
目前，安利（中國）投資總額達2.2億美元，總部位於廣州，並在北京及上海設有區域辦公室，辦公總面積超過1.6萬平方米，擁有5300多名員工。安利在廣州建有美國海外最大的生產基地，面積達14.1萬平方米，生產、銷售四大類160多款優質產品。
2004年，安利（中國）銷售額達170億元人民幣，繳納稅款37億元人民幣，穩居安利全球最大的市場。同時，安利（中國）位列《財富》（中文版）“最受讚賞公司”第23位，並榮登“2005中國最具影響跨國企業”排行榜，及“2004-2005年度中國外商投資企業500強”第23位。
安利中國本土化經營
自進入中國以來，安利不斷順應國情、因地制宜，並在此基礎上不斷開拓創新，融入中國社會，致力於成為優秀的本土化企業公民。
生產研發本土化
安利在中國投資興建大型生產基地並非單純基於土地價格、人力成本的考慮，更多的是看重中國廣闊的市場潛力，著眼於在中國的長遠發展。目前，安利在中國銷售的所有產品全部是在中國生產。
安利在廣州、上海分設研發中心，擁有近7個專業實驗室和100多名技術人員，生產適合中國市場的產品。依照美國安利公司“新概念、新技術、新產品”的總體研發目標，上海研發中心將更有效地專注於天然草本植物、人類健康以及時尚類產品領域的研發，為全球市場提供全面的研發與技術支持。
經營方式本土化
在進入中國之初，安利以海外傳統直銷方式開始經營，1998年，為順應國情，安利主動打破海外營運將近40年的傳統，按國家規定採用“店鋪銷售加僱傭推銷員”的經營方式轉型經營。
與此同時，安利還改變了單純依靠口碑相傳的經營傳統，嘗試進行大力度的廣告策略和市場推廣活動，先後邀請伏明霞、田亮、俞飛鴻和易建聯作為安利產品的形象代言人，大力投放電視、平面廣告，並在各地開展豐富多樣的產品展示與推廣活動，收到了良好的效果。公司知名度和美譽度獲得大幅度提升。
人力資源本土化
安利公司推行“吸納人才、培育人才、善用人才、善待人才”的人力資源策略。安利在中國現有5300多名員工，絕大部分都是本地員工，外派員工不到1%，且全部是海外華人。公司不但定期為員工提供培訓與發展的機會，還特別注重在培訓過程中把安利文化中的勇於承擔、開拓創新的精神和中國人踏實勤奮、肯於吃苦的傳統美德相結合，促進安利（中國）獨特企業文化的建立與融合。
安利（中國）優秀企業文化和人力資源策略贏得了各界認可。2001年，安利（中國）在翰威特諮詢公司、《遠東經濟評論》和《亞洲華爾街日報》舉辦的“亞洲最佳僱主”評選中，榮獲“中國十大最佳僱主”稱號。
經營利益本土化
作為一名優秀的企業公民，安利已經超越了對利潤的簡單追求，在不斷創造價值的同時，還不斷回饋社會，致力促進社會的進步和發展。
據統計，安利目前為18萬名行銷人員提供了就業機會，其中活躍銷售代表的平均月收入達到1700元。同時，安利一直恪守誠信經營的原則，僅2004年，安利就繳納稅款達到37億元人民幣。
與此同時，安利還長期致力於慈善事業。截至2005年年底，安利（中國）捐贈、贊助款項累計超過1.46億元人民幣，參與實施的公益項目1,900多項，涉及關愛兒童、保護自然環境、倡導健康的生活理念等方面。
由於安利公司在社會公益事業上的傑出貢獻，民政部授予公司“中華慈善獎”,中華慈善總會授予公司“公益楷模”榮譽稱號和國土資源部授予公司“保護地球資源模範企業”光榮稱號，並被《福布斯》［中文版］列“跨國公司慈善捐贈排名”第5位。對於安利的真心付出和取得的卓越成就，社會各界給予了極高的評價和讚許。2004年，安利名列外資企業融入度綜合排行第12位；被商務部和《環球企業家》等評為2004年度“最佳企業公民”稱號。
安利（中國）求才之道
人才是企業發展之源、成功之本，安利作為中國著名的外資企業，自有其一套獨特而頗具特色的相馬之道。饒俊介紹說，安利對人才的要求很基本，也很嚴格，五大要求配合了安利獨特的企業文化及業務發展的需要：
優良的品格：誠信是安利事業得以成功的根本。安利對員工的誠信度要求很高，行銷人員無論在何時都應將言必信、行必正作為基本信條，從而為安利贏得廣泛的信任和良好的聲譽。而一旦發現有假學歷、假文憑者，即使已經是經理級人物，為公司作出過巨大貢獻，也照樣以開除論處。
良好的溝通能力：由於安利是以“店鋪銷售加僱傭推銷員”方式經營，所以行銷人員經過產品知識的培訓，必須面對面地與顧客交流、解釋產品用途，通過與顧客需求的互相了解實現互惠互利。
合作的團隊精神：安利本身就是建立在夥伴關係的基礎上的，所以鼓勵員工盡心盡力地為團體合作的長遠利益而努力，從而增進相互之間的信任。為保證提供優質產品，每個人都應全力以赴幫助公司或夥伴實現共同的目標。
優秀的專業水準：安利的員工不僅要具備良好的專業知識和溝通合作能力，還要懂法律知識。饒俊感嘆說現在的能人太多了，安利不可能網羅所有的優秀人才，只能針對公司的企業文化和生意特色，聘請到最適合的人才。
良好的服務意識：21世紀，各大公司都希望用最好的產品來贏得顧客，因此安利要求銷售人員在給顧客親自作產品演示時，不僅要讓顧客感到親切，更要將健康和美的理念傳遞給顧客，提供全方位的服務。
幾十年來，安利從它全球的優秀員工身上總結出一套安利才能要素：負責的行動、創新的精神、坦誠的溝通、周詳的決策、團隊的精神、持續學習的態度、有效的程式管理。這一系列要素每一條都有詳細的定義，對不同級別的員工有不同的要求，是全體員工一貫秉承的優良傳統和為之努力的目標。
安利善於營造“關心人、重視人”的良好氛圍，通過各種培訓和實際工作的鍛鍊，提高員工和行銷人員的專業水平，提升個人素質。
公司每年劃出100萬美元的培訓經費，並為那些能力強、發展潛質高的員工提供充電進修的機會。比如與復旦大學合作開設MBA課程，聘請著名經濟學教授為員工授課；每年派一批經理級的員工去美國總部，參加為期一周的企業文化的培訓，讓大家了解總部的歷史、業務情況，感受企業的凝聚力，使員工能以公司為榮；提供美容知識、健康營養知識方面的培訓；開辦網上學英語……總之，公司支持員工參加公司、或者社會上各種培訓機構提供的培訓。
安利的成功與它的知人善用是分不開的。饒俊介紹，安利引進“才能測評中心”的360度評估方法，根據客觀依據評價人才，“取人之長，補己之短”，優勝劣汰。要做到善用人才，必先了解人才，掌握人才。從安利一開始對人才嚴格而有針對性的招聘方法中，就可以感覺到安利對人才選擇的敏銳性，並可預見到其顯著的效果。
安利特別請專業顧問公司設計“案例分析面試”，由公司業務、財務、人事等方面的總監組成一個專業面試小組，面試候選人必須在一個小時之內根據顧問公司設計的很有實際意義的案例作出陳述和分析，而面試小組就以此考察候選人的觀察能力、溝通合作能力、人際關係處理能力以及商業意識，通過如此綜合而嚴謹的考察，誕生了一批對業務運作頗有影響力的骨幹，收效奇佳。
這部分是饒俊最津津樂道的了，因為作為安利的一名員工，不論什麼級別都可以強烈感覺到公司的悉心呵護和“以人為本”的思想。公司很注重員工精神上的福利，這也許是比優厚薪金更能籠絡人心、增強企業凝聚力的有效方法。公司每年會舉辦各種各樣的工會活動，每年還會安排一天家屬參觀日，讓員工家屬了解到自己的子女或伴侶的工作環境是令人滿意和放心的。
除此之外，安利還致力於營造良好的工作氛圍，創造有效的溝通機制，饒俊特別提到了每月月初“董事長來鴻”這一舉措，這是安利大中華區行政總裁鄭李錦芬女士致安利中國全體員工的親筆信，饒俊特意複印了一份董事長的七月來鴻給記者，從鄭李女士的字裡行間流露出對全體員工的關心、鼓勵和支持，讓人感同身受。非典還未肆虐的時候，安利早已防患於未然，在外資企業中可以說是最早出通告提醒員工注意防護的，研發部門只用三天時間就研製出僅供內部發行的“免洗淨手凝露”……難怪安利能在2001年獲得“最佳僱主獎”，也難怪安利的人才流失率如此之低。饒俊說，安利能在這幾年屢獲嘉獎殊榮，正是公司的穩定性高，員工的企業文化認同度高的結果。
安利（中國）行銷人員十項警示
1、嚴禁團隊計酬。所有行銷人員都直接與公司簽訂相應的契約，獨立開展業務，嚴禁任何人私自結網、操縱業績。
2、嚴禁跨區經營。安利銷售代表須自覺接受屬地分支機構的管理和監督，專注於本地市場，嚴禁跨區經營。
3、嚴禁違規培訓。公司將統一組織業務培訓及考試，並委派符合法規要求的直銷培訓員依法進行。
4、嚴禁誇大宣傳。深入學習產品知識，以認真負責、科學嚴謹的態度向消費者推薦產品，嚴禁任何欺騙、誤導消費者的推銷行為。
5、嚴禁強買強賣。尊重消費者意願，關心消費者的利益與需求，以周到專業的服務贏得顧客、贏得市場。
6、嚴禁削價售貨。自覺按照公司產品上標明的價格向消費者推銷產品，自覺維護公平有序的市場環境。
7、嚴禁誘導囤貨。急功近利、誘導他人盲目囤貨，不僅會產生錯誤的市場需求信息，還會給誤入歧途者帶來巨大的財務和心理負擔。
8、嚴禁貶損同業。行銷人員須樹立正確的競爭觀，嚴禁在開展業務中貶損同業、貶低同類其他產品。
9、嚴禁宣揚物質享受。行銷人員要理性客觀地看待成功，嚴禁片面宣揚物質享受、誇大以往的收入情況。
10、嚴禁曲解業務制度。新的業務制度與海外傳統直銷模式有著根本的不同，行銷人員須認真領會其精神實質。
安利之父講安利秘訣
安利之父講安利秘訣——誠實的直銷永遠可以退貨
2006年4月6日，當79歲的理查·狄維士出現在上海喜來登太平洋大酒店宴會廳門口時，會場中的喧譁聲像在一支揮落的指揮棒下戛然消沉，沒有刻意安排，大家自動地留出一條走道，從大廳門口到中央的主座，默默地站在兩旁，等候這位步履略顯蹣跚的老人入座。然而，這卻是一位再普通不過的老人，魁梧的身材讓人自然地聯想起這位二戰老兵昔日的英姿，面部和手背上淺褐色的皮膚更增添了戰火風霜的味道。眼前的理查與資料照片中年輕的理查並無二致———一個天生的“樂天派”：微微後傾的寬額，細長臉龐，略垂的眉梢下一雙閃亮的眼睛，再配上一張時常將喜樂掛在上面的嘴巴。
- 安利誕生“對外先生”加“對內先生”
安利被認為是兩個家族的事業。當理查·狄維士與傑·溫安洛(2004年去世)在一間地下室開始編織其龐大的直銷帝國時，他們之間的友誼成為了大廈深埋地下的根基。時隔46年，當理查在記者面前回憶起自己與老友創業之初的情景時，臉上還閃爍著愉快的亮光。
“我和我畢業的夥伴傑·溫安洛是中學十年級開始建立的友誼，二戰時我們的友誼得到鞏固，二戰後我們決定共同去創業。”理查稱，“我們兩人性格各有長處，但卻能夠互補。他控制細節能力很強，如產品設計、產品發展、財務管理等方面。而我則更善於與人打交道。當時人們分別稱我們倆為Mroutside(對外先生)和Mrinside(對內先生)。”
在一個由兩個家族控制的公司中，雙方分歧如何得到解決呢？當記者向理查提出這個問題時，理查毫不掩飾地脫口而出：“我們兩個家族的分歧其實非常多。最初建立企業的時候，我們並不是為著企業的安全而採取了兩個家族合作的方式。”
理查指出了兩個家族在共同建立企業過程中最重要的原則。“我們之間建立了深厚的信任，一個人做決定，另一個就會自動同意。”他告訴記者，“後來業務發展大了，公司就成立政策委員會，每周處理協調可能出現的分歧。所有人都對這個政策委員會匯報，政策委員會還有協調人。重大挑戰和決策我們都會在政策委員會的周會上討論得到解決。任何分歧都是在我們兩人之間處理，員工和公司得到的都是一個統一的決定和信息。如果是其他人對這種管理模式感興趣的話，我還有個經驗：我們兩人之間只要有一人反對一件事的話，我們就不會去做。”
- 家族權力移交
感謝上天給我這樣的兒子。
安利從第一代到第二代的權力移交，發生在上世紀90年代中期。理查的大兒子狄克·狄維士在自己的書中記敘了這段經歷：“1992年夏天，如果父親沒有中風，我會繼續與妻子貝特西一起經營自己的公司，撫育孩子。在父親和兄弟們一再的請求下，我又回到了安利公司，準備接替父親，出任公司總裁。”
狄克擔任安利公司總裁，一直到2002年辭去，由弟弟德·狄維士接任。
事實上，理查有四個孩子，傑也有四個孩子。理查告訴記者：“在移交方面我有四個可能性。我的事業夥伴也有四個選擇。當然，在這些孩子中不是所有人都願意承擔責任以及付出(領導公司的辛苦)努力的，他們的能力、精力也是非常重要的。”
“我非常幸運上天給我這樣一個兒子，他不僅有能力、還有意願去繼承公司的事業。”理查向記者說這句話的時候，他指的是坐在身邊的小兒子德。記者發現，德與理查相似不是臉龐，而是眼神和笑貌。
外界傳聞狄克是因與父親理查有分歧才從安利辭職。談到這個問題時，理查稱：“我的大兒子狄克·狄維士在十幾年前我心臟出現問題健康情況下降時接任了公司總裁，他當時表示願意在那時出來承擔領導責任，但他也表示不想做安利總裁一輩子。後來(2002年)，大家知道我們作出一項決定，狄克退休，德接任總裁。狄克現在在美國政界很活躍，還擔任世界直銷協會聯盟的主席，承擔引導行業在全球發展的重任。狄克和德永遠都是好朋友。”
1982年理查曾在接受《60分鐘》節目主持人華萊士採訪時說：“傑的歲數比我大，他就成為董事長，而我成了總裁。我們的第二代也是這樣安排職務的。”果然，現在安利的董事長正是傑的兒子史提夫·溫安洛。
- 獨特的堅持
誠實的直銷永遠可以退貨。
儘管理查口頭沒有承認他與狄克之間在公司經營方針上有分歧，但是他提到了安利在半個多世紀的發展中拒絕多元化的獨特道路：“狄克更傾向於使公司多元化，而我們則希望堅持走根本的、傳統的運營模式。但這並不等於我們對於通過收購其他企業實現多元化沒有興趣，但這些企業必須能夠認同和支持我們直銷的經營模式。”
上世紀90年代中期，安利還曾將亞太地區的三家子公司上市，公司運作穩健，股價節節攀升，可是1999年狄維士與溫安洛家族又花大錢把上市公司給買了回來。
德解釋了上市後又回購公司的原因：“子公司上市後我們發現，公司一部分是私人公司，而另一部分是上市公司，在公司內部造成了人為的阻礙和意想不到的混亂，也增加了運營成本，直到這時候我們才意識到當初的決定並不十分明智。”
談到安利一直堅持的直銷模式時，理查特別地強調了安利與其他直銷公司的差別：“安利不會出現行銷人員貨品大量積壓銷售不掉的情況，他們可以把貨退回公司。我一生都在和很多國家那些金字塔欺詐人員作鬥爭。他們每到一地誇誇其談，然後就是揚長而去，根本沒說怎樣去賣出他們的產品，更不會有保障。在安利，如果一個人無能力出售，我們不會讓這個人進很多貨。這種事情在安利是不會出現的。”
