概述
什麼是網際網路商業模式（business model）：商業模式是一個比較新的名詞。儘管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關於它的定義仍然沒有一個權威的版本。Osterwalder, Pigneur and Tucci (2005) 在翻閱了大量文獻後給出的定義為：
符號商業模式是一種包含了一系列要素及其關係的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網路和關係資本（Relationship Capital）等用以實現（創造、推銷和交付）這一價值並產生可持續盈利收入的要素。
人們在文獻中使用商業模式這一名詞的時候，往往模糊了兩種不同的含義：一類作者簡單地用它來指公司如何從事商業的具體方法和途徑，另一類作者則更強調模型方面的意義。 這兩者實質上是有所不同的：前者泛指一個公司從事商業的方式，而後者指的是這種方式的概念化。後一觀點的支持者們提出了一些由要素及其之間關係構成的參考模型（Reference Model），用以描述公司的商業模式。
有一群人正在寫一本關於商業模式的設計和創新（Business Model Design and Innovation）的wiki書籍，以把商業模式的概念同設計和創新連線起來。
網際網路商業模式就是指以網際網路為媒介，整合傳統商業類型，連線各種商業渠道，具有高創新、高價值、高盈利、高風險的全新商業運作和組織構架模式，包括傳統的移動互網商業模式和新型網際網路商業模式。
商業模式的概念化有很多版本。它們之間有著不同程度的相似和差異。Osterwalder (2004) 在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：
價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。
消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。
分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這裡闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。
客戶關係（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯繫。我們所說的客戶關係管理（Customer Relationship Management）即與此相關。
價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。
核心能力（Core Capabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
合作夥伴網路（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關係網路。這也描述了公司的商業聯盟（Business Alliances）範圍。
成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。
收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑。
商業模式的設計是商業策略（Business Strategy）的一個組成部分。而將商業模式實施到公司的組織結構（包括機構設定、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業運作（Business Operations）的一部分。這裡必須要清楚區分兩個容易混淆的名詞：業務建模（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的業務流程設計（Business Process Design）；而商業模式和商業模式設計指的則是在公司戰略層面上對商業邏輯（Business Logic）的定義。
類型
一般地說，服務業的商業模式要比製造業和零售業的商業模式更複雜。最古老也是最基本的商業模式就是“店鋪模式（shopkeeperModel）”，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪並展示其產品或服務。
一個商業模式，是對一個組織如何行使其功能的描述，是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務。它還提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與（公司）戰略一起，主導了公司的主要決策。商業模式還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。
今天，大多數的商業模式都要依賴於技術。網際網路上的創業者們發明了許多全新的商業模式，這些商業模式完全依賴於現有的和新興的技術。利用技術，企業們可以以最小的代價，接觸到更多的消費者。
網際網路商業模式軟體隨著時代的進步，商業模式也變得越來越精巧。“餌與鉤（Bait and Hook）”模式——也稱為“剃刀與刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出現在二十世紀早期年代。在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處於虧損狀態；而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說，剃鬚刀（餌）和刀片（鉤），手機（餌）和通話時間（鉤），印表機（餌）和墨盒（鉤），相機（餌）和照片（鉤），等等。這個模式還有一個很有趣的變形：軟體開發者們免費發放他們的文本閱讀器，但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。
在50年代，新的商業模式是由麥當勞（McDonald’s）和豐田汽車（Toyota）創造的；60年代的創新者則是沃爾瑪（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）；到了70年代，新的商業模式則出現在FEDEX快遞和Toys R US玩具商店的經營里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代則是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon和辛巴克咖啡（Starbucks）。而沒有經過深思熟慮的商業模式則是許多dot-com的一個嚴重問題。
每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著（消費者的）價值取向從一個工業轉移到另一個工業，公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決於它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。
有一些學者和專家曾嘗試過對商業模式進行系統的分類。最早進行這一嘗試的人里有Timmers和Rappa。
除此之外，還有移動網際網路商業模式、社區互聯網模式等。
比較常的網際網路商業類型：
1. 搜尋
2. 遊戲
3. 社交網路
4. “新媒體”平台
5. 交易平台
6. 視頻服務
7. 電子商務
8. 租賃
9. 訂閱服務
10. 音樂服務
11. 理財服務
12. 硬體
13. 支付
文章
訂閱模式（The subscription business model）
餌與鉤模式（The razor and blades business model (bait and hook)）
金字塔模式或層壓式推銷模式（The pyramid scheme business model）
多層式推銷模式或傳銷模式（The multi-level marketing business model）
網路效應模式（The network effects business model）
壟斷模式（The monopolistic business model)
直銷模式（The cutting out the middleman model）
拍賣模式（The auction business model）
線上拍賣模式（The online auction business model）
水泥加滑鼠模式（The bricks and clicks business model）
忠誠模式（The Loyalty business models）
集合模式（The Collective business models）
服務工業化模式（The industrialization of services business model）
產品服務化模式（The servitization of products business model）
低成本運送模式（The low-cost carrier business model）
線上內容模式（The online content business model）
何謂好的網際網路商業模式？
簡單來說，就是一個長線來說， 收入大於付出，而能細水長流，能很清楚的預見下來的發展的模式就是好的模式。 反過來說，若長線發展是一個未知數的模式，就不是一個好的網際網路商業模式。 例如：你的網際網路企業網站能順應目前網路的發展需求，如目前你所鎖定的顧客群所需要的是簡訊的服務，又或是只是能溝通的平台等，就應該去研究這群人所能享受到的服務，這方面的例子，在過去很多的主流網站上都可以看到。但是，目前有很多公司就想顛覆這個想法，去搞些要顧客群去重新適應它的項目，搞些只有22世紀人才能看得懂的想法。創新是一個很好的想法，但是要創新就要往顧客群的需求去創造。打個比方，你將自己網際網路企業放對了地方，就容易成功。
看看今天有很多的門戶型網站，配對型的網站，搜尋型的網站，網購型的網站，遊戲型的網站，都是順應這方面的需求起來的。 而我們也可以看看有很多的企業網站，我們就搞不清楚他們要做的是什麼了？ 感覺就是自己做給自己觀賞的一個網站。
最近很多人都開始提倡“病毒式的行銷”，簡單來說，這種行銷方式的基本概念就是能讓顧客群相互並很願意的去介紹相關的服務及網站。要好好的發揮出這種病毒式的威力，就是必須要有給顧客群認同的服務產品內容等。讓顧客不斷的享受到相關的服務及所帶來的便利等。這樣的模式才能細水長流。 而不是，搞個宣傳活動，將顧客帶來的網站，就開始給他們一直的銷售資料， 給他們發郵件，投射大量相關及不相關的廣告。 顧客將好處都拿完了，也就離開了。
網際網路商業模式是沒有一個固定的模式的， 只要能給顧客提供長期價值的，就是一個好的模式。
一、中國網際網路十大賺錢商業模式入口網站模式是網際網路最早的商業模式，也是最成功的！
隨著網際網路寬頻化、大眾化、個性化、移動化的不斷發展，新套用層出不窮。帶有Web2.0特徵的服務已經越來越多地進入網民的視野：RSS、SNS、Tag、Blog、P2P……這些一度只在專業人士的小圈子裡出現的概念已經成為眾多網路用戶的套用。
網際網路呼喚新的商業模式出現! 創新，是網際網路的基本驅動力，而創新最直接的體現是業務的專業化提供，並在此基礎上，不斷深化技術與市場拓展。以下10個創新模式期待成為網際網路新的贏利模式。
1.電子商務與無線的結合發展模式
2006年，騰訊拍拍網以黑馬姿態殺入，並憑藉騰訊QQ強大的即時通信IM平台所擁有的數億用戶基數和IM與拍拍網的強粘性結合，取得了不錯的業績。年底，eBay易趣作為中國頗具實力的C2C平台之一，易手TOM線上，這意味著中國C2C網際網路平台的格局從2005年的淘寶、eBay易趣之爭經過2006年的發展轉化為了2007年淘寶、拍拍、TOM易趣三國鼎立的時代。在無線網際網路蓬勃發展、3G大門被頻頻叩響的今天，基於用戶基數的無線網際網路的引進將成為中國電子商務C2C領域的“黑馬”，無處不在的用戶電子商務時代即將來臨。
電子商務探索2.企業電子商務平台的垂直發展模式
對於個人用戶來講，無法熟知的企業級電子商務，例如，阿里巴巴、環球資源等，一貫以綜合電子商務平台的角色出現。綜合性B2B平台所提供的信息具有全面性的優勢，交易平台本身對於中小型交易在電子支付領域、物流接口等方面具有優勢，但是運營壓力大，利潤率相對低。而在中國，我們觸手可及的資本市場成功上市的網盛科技則即將改變企業級電子商務市場的格局，通過垂直B2B平台所具有的運營成本低、信息精準和高置信度特點等優勢，更主動地擴大其在專業企業級交易中的市場份額的路徑已經清晰可見。
3.“以銷定采”的電子商務發展模式
以往電子商務服務提供商所面臨的三大挑戰是：信息流、資金流、物流。一家名為愛代購的新型電子商務在其2006年宣布上線時，為業界帶來的則是以BforC為主的商業模式，有效避免了傳統的B2C庫存的缺陷。BforC模式採用的是“以銷定采”的方式，通過虛擬的產品定購，避免了原有B2C廠商的庫存壓力，解決了信息流、資金流、物流三流中關鍵的資金流問題。
4.線上、線下暢通的電子商務發展模式
國家郵政局與阿里巴巴集團在北京簽署了電子商務戰略合作框架和產品協定，在電子商務的信息流、資金流、物流等方面達成了全面、長期的合作夥伴關係。為了增加合作的可信度，作為人們心目中的國有企業――郵政EMS還專門為此次合作推出了一款名為“e郵寶”（EMS電子商務經濟快遞）的新產品。
5.大型搜尋引擎將在運營商與電子商務運營商之間開展深入合作
電子商務和搜尋引擎的發展趨勢使合作越來越緊密，電子商務網站目前最重要的特徵是要具備優秀的搜尋功能，一旦消費者無法搜尋到想要的商品，即會轉移到其他網站。因此，擁有高質量的站內搜尋工具對刺激線上零售商的銷售收入是至關重要的。為能在2008年奧運經濟中占領商機，2007年，大型搜尋引擎將在運營商與電子商務運營商之間開展深入合作，“電子商務+搜尋”的模式將使商業信息搜尋更有針對性、更有商業價值，且有風險控制體系。
6.強強聯手的合作創新模式
與電子商務相同，無論是網際網路還是傳統行業都在窺視著這一合作模式的成功。
單一產品的可訴求性無法滿足用戶日益膨脹的需求，在搜尋引擎領域乘勝追擊的百度不久前與微軟宣布，將啟動一項基於搜尋服務方面的合作，目的在於將百度的競價排名系統引入微軟在MSN、Live以及其搜尋相關的服務中，並尋求可能的商業機會。當前中國是微軟全球最重要的市場之一，這次合作不僅為中國的線上廣告客戶創造新的機會，而且也增進了搜尋服務質量。
7.虛實電子貨幣市場的合作創新模式
興業銀行攜手騰訊推出國內首張虛實合一的信用卡――興業銀行QQ秀信用卡，面向騰訊QQ秀一族提供包括虛擬卡支付、財付通還款、線上申請、電子賬單通知、即時訊息提醒等多種網路特色服務。
8.網路廣告媒介資源的合作創新模式
合作模式一般主要出現在企業間，而對於萬普世紀這個提供獨立WAP站點的媒體代理服務機構來講，合作不是基於企業的，而是基於個人用戶的。WAP站點由於其非官方性導致其擁有很大一部分個人用戶網站，通過對個人用戶的培育，萬普世紀獲得了龐大的獨立WAP站點隊伍，促進了無線網際網路的發展。由於是培育的，所以對這些站點有著深入了解，可以有效控制，實行集中管理和採購，並實現更高媒介代理利潤率。
9.給玩家發“工資”的個人合作創新模式
《征途》在2006年8月份推出正式版本，並在運營模式上再次變革，採用給玩家發“工資”的“征途模式”，受到玩家歡迎。此外，從公布的線上人數上來看，《征途》也取得了較大進步。憑藉自主研發的第一款2D大型多人線上角色扮演類網路遊戲（MMORPG）《征途》打入中國網路遊戲市場，並創建了“征途模式”。給玩家發“工資”的模式有效獲得了用戶的粘性並將其轉變為交易，運營商可以從中獲得廣告以外的虛擬物品易貨利潤。
10.與用戶一同賺錢的合作創新模式
與用戶一同賺錢的合作模式指的是：將廣告嵌入視頻部落格作品中，根據廣告展示次數與作者共同分享廣告收入。其根據人氣把部落格分為九段，段位越高分成比例也越高，通過這樣的分成模式，使更多優秀的內容持續上傳到網站，保證了內容的質量，也在量上有了顯著的提升。
10年的風雨和起落，把一個曾經充滿燥熱的網際網路產業敲打得更加務實。10年間，網際網路悄然改變了我們的生活模式、經營模式、資本模式，其對經濟和社會各個方面的影響力遠遠超出了我們原來的預期。 但在商業模式匱乏的今天，這10個商業模式的創新能否成功運營下去，還未可知。
海外網際網路商業模式縱覽1.亞馬遜商業模式
這裡，我們中國B2B研究中心重點剖析以下三點：其實它的成功遠不限於這三點。
第一，貝佐斯的經營理念是“儘快形成規模”（Get Big Fast）。
因為在1994年已經有幾家公司在網上銷售圖書，當時並沒有吸引更多的網路用戶的關注。正如一些分析家所言，“在這一階段，盈利並不能說明什麼。投資者能夠理解，在行業的早期增長過程中，保持高速增長和占有市場份額具有極為重要的戰略優勢。”這些觀點曾經受到市場的推崇，也曾受到來自各方的指責。但是，貝佐斯不為所動，繼續著企業的規模擴張
第二， 亞馬遜商業模式的一個核心因素在於顧客中心（customer -centric）。
儘管傳統企業經營的精髓是“顧客總是對的”，但是貝佐斯仍然把它作為自己企業的圭臬。亞馬遜的做法包括：
·設計顧客為中心的選書系統：亞馬遜網站可以幫助讀者在幾秒鐘內從大量的圖書庫中找到自己感興趣的圖書；
·建立了顧客電子信箱資料庫：公司可以通過跟蹤讀者的選擇，記錄下他們關注的圖書，新書出版時，就可以立刻通知他們。
·建立顧客服務部：從2000年早期開始，亞馬遜僱傭了數以百計的全職顧客服務代表，處理大量的顧客電話和電子郵件，服務代表的工作聽起來十分單調，比如，處理顧客抱怨投遞太慢，顧客修改定單，詢問訂購情況，甚至是問一些網路訂購的基本問題。正是這些看似不起眼的服務工作，使得亞馬遜網站在歷次零售網站顧客滿意度評比中名列第一。
亞馬遜研究顧客購書習慣，發現讀者無論是否購買圖書，都喜歡翻閱圖書內容。因此，為了滿足讀者瀏覽某些圖書內容的需求，亞馬遜網上書店獨創了“瀏覽部分圖書內容”(“Look Inside the Book”)服務項目，從而吸引了大量讀者上網閱讀。
第三，橫向開拓和垂直挖潛。
2001年曾經有許多投資機構建議亞馬遜網上書店與其他巨頭企業合併。當時，美國線上與時代華納的合併引起了市場的轟動。貝佐斯並沒有接受這些合併建議，但他選擇了橫向聯合。比如，貝佐斯搭建的交易平台，為玩具商（Toys ‘R’ Us）和電器經銷商（Circus City）服務，同時它接手了美國第二大圖書銷售商（Borders）的網站運營，鞏固了自己在網路圖書銷售市場上的地位。與此同時，亞馬遜網上書店開辦了6個全球網址，分別設在美國、加拿大、英國、德國、法國和日本。這樣，通過當地語言網站，可以更好地為不同語種的消費者服務。
從2002年開始，亞馬遜網上書店開始推出辦公用品商店和服裝商店。如今，亞馬遜網上書店銷售的服裝和鞋類超過500個品牌，這得益於它積極推行“商家項目”，即與各種商家合作，不斷開拓產品與服務的空間（如圖7所示）。
目前，亞馬遜網上書店已經不限於銷售圖書，它銷售的商品包括：服裝，服飾，電子產品，計算機，軟體，廚房用品，家居器皿，DVD，錄像帶，照相機和相片，辦公用品，兒童用品，玩具，旅遊服務和戶外用品等等。另外，企業和個人可以通過亞馬遜的網站，銷售新的或者二手貨，以及自己的收藏品。亞馬遜可以收取固定的費用、銷售佣金，以及對特別商品按件收費。2003年9月亞馬遜聯合L.A. Clippers Elton Brand和體育用品商推出了體育用品商店，經銷3000多種暢銷品牌，覆蓋了50多種體育項目，同時，支持各地的青少年體育俱樂部開展活動。
2．電子港灣商業模式
電子港灣的最忠誠瀏覽者是各種收藏者，他們收藏的物品可謂千奇百怪，
要成為電子港灣的購買者，您必須首先註冊。註冊需要個人的姓名，電子郵件，郵寄地址等簡單的信息。最重要的註冊環節在於了解和接受用戶協定，熟悉交易過程中自己的義務和責任。
註冊之後，新成員需要建立自己的電子港灣網頁，羅列自己拍賣的物品，它們競賣的數量，自己購買的物品，電子港灣帳戶的平衡狀況等等。電子港灣的成員可以用自己的網頁提供支付信息，許多成員擁有電子港灣收費的信用卡。
其中，電子港灣的一個重要特點在於，電子港灣鼓勵所有的購買者和銷售者都填寫線上反饋表，所有這些反饋都公開在網站上。通過這些顧客反饋記錄，包括讚美的和抱怨的，其他成員就可以以此來評價是否與有“污點”記錄的會員進行買賣。
除此之外，電子港灣僅充當一個拍賣中介，沒有存貨，也不對拍賣之後的物品享有所有權，更不介入買賣雙方的資金轉移。當然，電子港灣對自己的中介服務是要收費的，收費標準也十分複雜，小件物品的收費在每件0.30美元到每件3.30美元，而大件物品比如汽車和房地產，則收取銷售中介費，一般按照銷售價格的5％收取。另外，電子港灣也按照顧客要求，對特定交易的物品收取服務費。
其實，歐米代爾根本沒有想到會創建一個大企業。他只是把自己的網站看作一個“大實驗室”――對電子商務的實驗室，他只是對“市場有效理論”著魔，希望供需平衡，實現真正的價值。1996年6月，歐米代爾辭去自己的工作，全身心投入到電子港灣的建設中。為了彌補自己管理方面的不足，他僱傭了一個工商管理碩士幫助自己進行戰略分析和計畫。
1997年中期，歐米代爾面臨一個選擇。是賣掉電子港灣還是尋求外部融資？一家大媒體公司願意支付5000萬美元購買他的公司，因為他的實驗還沒有完成，歐米代爾開始尋求風險投資的支持。到1997年6月，一家著名的風險投資公司――基點投資公司（Benchmark Capital）同意投資500萬美元，這樣電子港灣就可以支撐將近一年。當務之急，電子港灣還需要公開上市才能保障投資者的收益，維持企業的持久發展。
電子港灣面臨目前的挑戰在於：
首先，挑戰來自於任何保證網站的安全運行。大量的會員湧入，給公司網路的平穩運行帶來困難，特別是偶爾的黑客進攻和病毒的侵入。最初的幾年，電子港灣只有一台伺服器，一旦遇到麻煩，只能轉變到網下拍賣。這極大地影響了電子港灣的聲譽，尤其是，1999年6月10日，電子港灣有將近24小時處於關閉狀態，儘管SUN公司承擔了部分責任。1999年下半年，一系列的網站關閉，隨之而來的是股票價格的下跌。
其次，挑戰來自於如何保證網站拍賣的物品是合法的。正如惠特曼所預見的那樣，一些有害社會的物品，包括武器、無聊的紀念品出現在電子港灣上。2000年5月，法國法院裁決雅虎違反了法國法律――禁止出售任何與納粹有關的物品，而電子港灣立刻開始對自己的拍賣物品進行清理。包括幾個月前刪除了一個成員出售自己腎的廣告。
再次，挑戰來自於如何杜絕電子商務面臨大量的網上欺詐。最大的案件來自一個騙子為Year2000_com的域名，出價1000萬美元。而這個域名的主人們已經把它放到了電子港灣的出賣名單上，當出價被證實是假的時候，域名的主人們開始公開指責電子港灣，沒有做任何有幫助的事情，使得電子港灣的信譽受損。
電子港灣為此聘用了前聯邦審查官來主持對欺詐案件的審理，同時開發了軟體跟蹤一些大宗交易，但是，欺詐的事件屢禁不止。到新千年結束時，聯邦貿易委員會（FTC）被眾多拍賣欺詐搞得焦頭爛額。在2000年，聯邦貿易委員會接到近11000件與網路拍賣有關的投訴，而3年前，類似的投訴只有100多件。2001年夏天，國家反欺詐信息中心報告拍賣欺詐是網際網路上欺詐中最容易發生的類型。根據獨立的機構調查發現，各種線上拍賣欺詐占了所有網民受騙中的76％。
最後，挑戰不僅僅來自上面各個方面，最大的挑戰來自於競爭。同樣，競爭也來自於多個方面的競爭。比如，線上拍賣模式受到來自雅虎和亞馬遜的挑戰。雅虎很快把線上拍賣推廣到日本，並且成為日本最大的線上拍賣網站，而亞馬遜則汲取了電子港灣的經驗，彌補了一些漏洞，例如，亞馬遜首次推出對購買250美元以上用戶，實行還款保證。因為網路拍賣的交易量一般比較小，亞馬遜的策略在於吸引買賣雙方守信，積極交易。在亞馬遜的進攻下，電子港灣也被迫採取了類似的策略。
另外，傳統零售商和批發商對電子港灣的威脅更大。處理換季商品和積壓庫存商品是傳統零售商們頭痛的事情，如今，JC Penney、sharperImage和Lands’ End都開始推出自己的網上拍賣網站。
3．I模式：移動網際網路領域的領先者
90年代以來，已開發國家積極探索實現：從窄帶、只能聲音數字網路（第二代）到寬頻、行動網路，並且提供各種數字服務，包括圖像和聲音傳送即第三代移動通信。無疑，從移動網際網路接入技術來看，這可能是又一個投資熱點。
90年代前半期，日本無線市場的前景並不明朗。市場受到政府的嚴格管制，註冊費用十分昂貴，個人用戶只能租藉手持設備而不能擁有。但是到了1994年，郵政於通訊部對無線市場放權，容許自由經營。個人用戶可以自己擁有行動電話，行動電話市場一下子被激活了，到90年代後半期，日本的無線市場獲得了巨大的發展，日本也成為世界上發展最快的行動電話國家。從1994年到1999年，行動電話增長10倍。從2600萬用戶增長到2.78億用戶
NTT DoCoMo公司在1992年從母公司NTT中分立出來。1999年2月22日，NTT DoCoMo公司推出I模式，I是指信息、互動和網際網路（information, interactive, internet），同時日文中I的發音與中文相似，是“愛”的意思。這是一種無線網際網路服務，也是世界上最早推出的類似服務。
I模式是開發3G之前的一個試驗項目，起初是為公司客戶（DUPA公司，這是一家移動電話虛擬網絡服務商）提供的服務。當時NTT DoCoMo公司已經掌握了PDC語言網路技術，又開發出了包服務技術，但是，公司客戶在推廣中沒有成功。也就是說，包基礎的網路已經存在，I模式的前期投資幾乎為零。在日本，電話上網費用十分昂貴。2000年，每個月每20小時電話費和網際網路服務提供商的費用大約在67.12美元，這個費用水平是世界上最高的，同時也是美國的兩倍。為此，在某種意義上，I模式與它的競爭者充當了日本普及網際網路的角色，正如美國線上在美國的角色類似，許多人是通過I模式首次獲得網際網路的體驗經歷的。而且，與美國不同之處在於，美國的消費者已經被“信息應當是免費的”這種理念所主導，而且美國的計算機普及率為60％，比行動電話的普及率要高20％，所以，一旦要在美國推廣I模式，困難很大。許多用戶習慣於使用計算機鍵盤而不是手持設備鍵盤，更重要的是美國用戶無法接受對信息付費的做法。
2000年中期，經過不到18月的運行，I模式已經吸引了超過1千萬的註冊用戶，用戶可以利用他們的手持設備傳送電子郵件、接收信息、甚至進行各種電子商務交易。
開始，NTT DoCoMo公司也沒有想到I模式會如此成功。NTT DoCoMo公司關注的是3G技術，開發自己的WCDMA標準（wideband code division multiple access）。實際上，I模式充分利用了現有技術，為無線網際網路用戶和手機用戶創造出一種商業模式，它通過建立一個友好的用戶平台，與提供內容的服務商建立聯合。在2000年7月到2001年10月的15個月裡，NTT DoCoMo的I模式用戶從一千萬名增長到了三千萬名，I模式的打包銷售收入達到了28億美元，增長了840%。與此同時，I模式的競爭者KDDI和J-Phone的用戶也不斷上升，這樣整個日本的移動網際網路用戶總數超過了4600萬。截至2003年7月，I模式的註冊用戶數量超過4419萬人，占據了日本行動電話服務市場57.2%的份額。同時，NTT DoCoMo在《財富》500強的排名中位居第16位。
NTT DoCoMo公司一開始就把I模式定位為“平台”，以此與其他內容提供商聯合。而NTT DoCoMo公司通過銷售行動電話、提供無線網路服務獲利，同時註冊用戶增長所帶來的月租費的增長。根據用戶調查報告，I模式用戶一般是40％的時間用於處理電子郵件，60％的時間用於上網，平均每天瀏覽10.5個網頁。從一開始，用戶就可以購買和銷售股票，處理銀行業務，讀標題新聞，購買的電影票和飛機票，參與各種類型的電子商務活動。與此同時，I模式促進了用戶更多地使用語音服務，統計顯示，平均一個I模式的用戶比其他用戶要多使用15％的語音服務，從而多產生了25－30％的收入。
為了滿足用戶的需求，公司不斷推陳出新。2000年I模式推出了彩屏手機，2001年1月引進了Java技術的手持設備，到2001年12月，此類用戶已經占了幾乎所有用戶的三分之一。Java手持設備的優點在於：可以下載遊戲軟體，線上運行；可以支持信息更新比如天氣預報、股票價格、日程信息等；提高了安全能力，保證支付簡單易行。
我們深信，I模式不僅在今天，而且在明天可以為中國的無線網際網路運營商提供經營參考價值。
第五種網路商業模式
業界對阿里巴巴的評價是：他是一家源自中國，可與亞馬遜、雅虎、Google、eBay比肩的網際網路商業模式。區別於百度、騰訊等公司的是，阿里巴巴並非跟進歐美風向，相反是在中國特色傳統產業的土壤中醞釀出的商業模式。事實上，阿里巴巴上市，全球五大網際網路商業模式也就悉數登場。
網際網路分析師呂伯望認為，阿里巴巴上市將影響中國網路行銷，阿里巴巴的戰略構想在網路行銷領域，“阿里巴巴做的不僅僅是一個信息共享的平台，而是一個marketing place，用戶交易的平台。這樣，未來就可以在阿里巴巴上做行銷推廣，行業之間可以出現交叉行銷，比如服裝業會員與縫紉機器製造業會員即可產生交叉行銷。未來企業與企業之間的行銷可能在B2B平台上就可‘消化’，這樣的行銷帶來的客戶更有可能達成交易。”
“以阿里巴巴的財務狀況幾年之前就可以上市了。我來到阿里巴巴並不是為了上市，馬雲對我期望更高。”阿里巴巴B2B總裁衛哲一語道破天機。
電子商務初級階段的飛躍
衛哲認為阿里巴巴雖然已經成為全球最優秀的B2B電子商務公司，但是依然處於初級階段，目前正是突破新瓶頸的關鍵時期。
阿里巴巴此前就已開始著手這一戰略升級。去年6月份，國家郵政總局與阿里巴巴在電子商務信息流、資金流、物流等層面達成合作。這個戰略合作框架中最實質的一個項目是中國EMS與阿里巴巴旗下支付寶公司進行產品整合，推出了一款經濟型物流e郵寶，價格較普通EMS有較大幅度下降。除了物流之外，郵政還給了阿里巴巴一個資金流的答案。3月20日，由阿里巴巴和中國郵政合作推出的“網匯E”業務在全國3萬多個郵政匯兌聯網網點上線，“網匯e業務是通過郵政匯兌聯網網點進行現金充值，有效地解決由於網銀交易限額給大額網上支付帶來的不便。”一位負責該業務的人士表示。
在資金流的解決上，更加重量級的是工商銀行。2006年10月，工商銀行與阿里巴巴合作，工行將為阿里巴巴公司提供B2B收款、企業網上銀行、票據驗證等多種現金管理服務，幫助阿里巴巴公司解決會員技術服務費核對的難題。隨後，工行還準備和阿里巴巴聯手建立一個信用支付中介平台，將原先的“網上交易+線下支付”形式改為“網上交易+網上支付”。
“支付寶在國內目前主要是個人之間交易，我們逐漸要使其成為企業間的交易工具。今年重點是解決企業間國際結算小額交易。”衛哲說。
將涉足更多非電子商務領域
7月20日，阿里巴巴與世界最大展覽公司之一科隆簽署了戰略合作協定。按照合作協定，阿里巴巴與科隆將首先聯手推廣中國國際五金展等展會。接下來，雙方計畫在歐洲開展同樣的合作。這一合作實際上已經超出電子商務的範疇，但在衛哲看來未來阿里巴巴將涉足更多非電子商務領域。“物流和信息流對於電子商務來說都是老問題，不足以構成極高的競爭門檻。阿里巴巴七八年前需要解決供應鏈的問題，那么現在想解決中小企業生態鏈的問題，為中小企業提供電子商務之外的增值服務。”
4月18日，阿里巴巴正式宣布成立軟體公司，隨即在一周之後和微軟宣布展開戰略性合作，向中小企業提供電子商務服務平台、企業管理等軟體產品。
6月29日，中國工商銀行與阿里巴巴簽署合作協定，阿里巴巴及淘寶、支付寶會員的網路信用被納入工行融資產品授信體系，企業及個人網上賣家將可以憑藉網上信用在工行獲得融資貸款。這是一個月內第二家商業銀行牽手阿里巴巴。
衛哲口中的中小企業生態鏈的解決是一個更加宏大的夢想，“我們今年定位為阿里巴巴合作夥伴年。我們會更多依靠社會上已有的第三方平台，這些服務已經相對健全，阿里巴巴會開放我們的平台和第三方進行合作。”衛哲最後說道。
十大模式
傳統門戶
[ 觀點 ]
入口網站，本質上說就是一個信息管理平台，是一個信息“大雜燴”的入口。隨著網際網路技術的發展，網路商務活動增多，入口網站越來越多地被用於商業活動中，對以信息服務為主的門戶商業模式的探索也在日益白熱化。各種套用系統、數據資源和網際網路資源在這裡可以快速地完成企業對客戶、企業對內部員工和企業對企業的傳輸與反饋，促進交易便捷、快速完成，有人形象地把入口網站比作網路世界的“百貨商場”或“網路超市”。入口網站作為網際網路商業模式探索的重要“陣地”，吸引了網路運營商和網路消費人士的共同關注。
目前，入口網站的商業模式在經歷了燒錢積聚人氣、通過網路廣告獲得少量的收入、利用簡訊等增值業務持續盈利之後，逐漸開始分化：新浪回歸到以廣告收入為主的媒體類商業模式；網易運營網路遊戲和Tom發展互動娛樂的商業模式；搜狐採取多元化齊頭並進的商業模式。
從目前入口網站的界面情況來看，他們主要提供新聞、搜尋引擎、網路接入、聊天室、電子公告牌、免費信箱、影音資訊、電子商務、網路社區、網路遊戲、免費網頁空間等網路服務。在我國，典型的入口網站有新浪、網易和搜狐等。
電子商務
[ 觀點 ]
電子商務活動和普通的商貿活動，基本的區別就是一個在虛擬的空間，一個在現實的空間，不過他們的本質是一樣的，都是在遵循傳統經濟價值規律前提下的交易活動。電子商務並不神秘，但也並不是簡單地將過去的工作流程和規範信息化，而是依靠新的手段和條件對舊有的流程進行變革的過程。
隨著Internet技術的發展，電子商務活動的形式也越來越多，交易的規模也越來越大。由賽迪顧問發布的研究報告顯示，2005年我國電子商務交易額達到7400億元人民幣，較2004年增長了54.2％，在全球電子商務交易額中的比例由2004年的2.08％提高到2.23％，種種跡象表明中國電子商務已經步入成長期。可是這種新的交易形式，或者說網路的商業模式發展似乎始終是“意猶未盡”，困擾電子商務的因素很多，但最根本的是網路信用問題。今年3月，國家出台了《中國企業電子商務誠信基本規範》，對這個行業可謂是用心良苦，但是反過來想，什麼樣的法規也沒有人人內心的“道德規範”來得實際和踏實。另外，電子商務發展速度和網路技術的發展是同步的，速度之快、規模之大可能是人們始料不及的，這就要求對硬體設施有一個很科學的測評體系，目前國內國際已經著手研發這個項目，希望測評體系的推出，會對電子商務交易中利用網路進行的不誠信行為給予有力的打擊。
我國電信運營商一直把電子商務作為電信進軍網際網路的重要突破口，他們進軍電子商務採取了重點進入策略：打造電信級的套用平台，吸引殺手級的套用業務，走開放合作的道路，在共同做大蛋糕的同時，牢牢控制產業鏈，掌握核心競爭力，築起競爭的壁壘，並為3G時代的到來提前做好準備。 電子商務模式主要有企業（Business）對終端客戶（Customer）的電子商務（即B2C）和企業對企業的電子商務（B2B）兩種主要模式，不過現在個人對個人的商務活動也越來越多，即C2C。電子商務是網路商業模式中的一個很有潛力的探索渠道，它必將對網路的騰飛和經濟的發展帶來前所未有的支撐力量。
互動娛樂
[ 觀點 ]
九城用《奇蹟》創造了奇蹟，盛大以《傳奇》點燃了傳奇，一個個“互動娛樂帝國”正在崛起。仿佛一夜之間，中國的產業版圖上又鑲嵌了一顆璀璨的明星——網路遊戲。而幾年前，這個為我們所不齒的“無聊產業”在日韓正勢如流火般蔓延時，它卻在我國壓抑和封鎖中苦苦守望。而今天，網路遊戲的地火在短短几年內，以銳不可擋的迅猛之勢，燒熔了中國的各個角落，也燒到了網民的心裡。
網路遊戲在我國的興盛並不是偶然，除了網際網路技術的飛速發展和網民對網遊的強烈需求之外，很重要的原因就是網遊的發展是網路商業運作的一個很有潛力的“突破口”。遊戲服務提供商和電信運營商已經對網路遊戲產業初步達成了合作共識，遊戲+網路的模式打破了傳統遊戲只能單純依靠銷售和發行盈利的局限，同時遊戲加盟網路也對網路服務主要提供者——電信運營商提供了機遇。
2006年，中國的網路遊戲產業會經歷多角度的轉型，首當其衝的便是企業生命線——盈利模式。網路遊戲的盈利方式最早是以點卡銷售為主，即玩家購買點卡對賬號進行充值，而點卡則根據線上玩遊戲時消耗的時間進行扣除，至盛大的第一款休閒遊戲《泡泡堂》推出以前，國內遊戲運營商都採用這種計費的方式；其次，國內以九城為首的遊戲運營商開始將點卡消費改為包月消費，玩家可以購買包月卡玩遊戲，不再以秒卡方式計算線上消耗；再次，網遊市場出現的銷售道具和增值服務等盈利方式發生多米諾骨牌式的效應；最後網路遊戲內嵌廣告以實現盈利的方式，著名的《極品飛車》就曾為世界知名汽車廠商量身訂做過遊戲中的3D賽車。合作是主題，2005年是遊戲運營商們大打“異業合作”牌的高峰時期，遊戲運營商與傳統行業各自做自己擅長的，取長補短，出現了強強聯合的局面。
最近《網路遊戲商業模式研究報告》研究認為：各種角色的參與，使我國網路遊戲初步形成了比較完善的產業鏈，其銷售渠道、收費模式都較其他網際網路套用成熟，但在網路遊戲日益繁榮的背後，依然存在著大大小小的問題，其中困繞業界最深的則是網路遊戲的參與者和準備進入者能否生存和發展，網路遊戲市場能否成為一個避免“泡沫”出現的成熟產業，國內遊戲市場如何在海外遊戲大規模攻勢下建立民族產業等。
網路通信
[ 觀點 ]
網路通信，顧名思義就是通過網路進行通信的方式，分為即時通信和非即時通信兩種形式，在即時通信興起之前，以電子郵件為代表的非即時通信形式是人們生活中的重要聯繫手段。近年來，即時通信軟體（Instant Messenger）的發展突飛猛進，短短的幾年內，網路即時通信大有取代傳統通信方式之勢。繼電子郵件之後，即時通信對我們的通信方式又進行了一場革命，這種革命甚至延續到了我們的感情領域，只要雙方都在網際網路上。而在交換聯繫方式時相信很多人也習慣了交換QQ號、MSN號等。網路即時通信所擁有的實時性、跨平台性、成本低、效率高等諸多優勢，已成為現代人最喜愛的網路溝通方式之一。不少有識之士已經認識到，它能夠帶來極高的生產力，有專家預測，網路即時通信將取代電子郵件和電話而成為主流的通信工具。
即時通信成為人們日常交流和溝通感情的基本工具。1996年7月，幾個以色列年輕人推出全球首款網路即時通信軟體ICQ（I SEEK YOU，“我找你”的英文諧音）並風靡全球，1999年2月深圳騰訊公司開發出國內第一款網路即時通信軟體OICQ（現名QQ），迅速占據國內市場的壟斷地位，目前已經擁有超過4.3億用戶。2003年MSN、POPO等全面入市，新浪也以數千萬美元收購了郎瑪UC擠入即時通信市場。 單就通信產業運營層面看，過去網路通信是網路和業務合二為一的模式，現在逐漸向網路和業務分裂、市場傾向細分的模式轉變。網路+通信模式以其特定的用戶群體和安全可靠的信息傳輸功能，在網路商業模式的探索中給了網路運營商一個很有益的啟示。
搜尋引擎
[ 觀點 ]
在茫茫網海中搜尋到所需要的信息，一般如果不藉助搜尋引擎的話，那么你的工作量將會急劇增加。其實搜尋引擎是一個為你提供信息“檢索”服務的網站，並使用某些程式把網際網路上的所有信息歸類，從而便於你的查詢，隨著網路商業套用功能的增加，搜尋行業變得越來越綜合化，完美化。
今年，隨著Google的全面進入、雅虎與阿里巴巴整合的完成，以及入口網站對其推出的搜尋引擎推廣力度的加大，搜尋引擎市場的競爭將進一步加劇。在用戶使用率上，目前百度仍一枝獨秀，領先排名第二的Google近20個百分點，但在技術上，Google和雅虎都具有非常強的競爭力。雖然由於中文與英文在處理方式上的差異，使得Google和雅虎的技術實力未能得到充分體現，但隨著兩大搜尋巨頭對中國市場的更加重視和本地化戰略的進一步調整，百度的領先者位置將受到非常嚴峻的挑戰，而且從盈利模式上來看，競價排名占據百度目前收入的80%，雖然這對百度的迅速成長比較有利，但這種做法也是以用戶使用體驗的下降為代價的，並不利於其長期的發展。
移動搜尋方面，搜尋引擎在網際網路領域所取得的巨大成功和中國超過四億的手機用戶基數，為人們提供了廣闊的想像空間。垂直搜尋方面，以搜職網、職友集為代表的職位搜尋，奇虎、大旗為代表的論壇搜尋，去哪兒為代表的旅遊搜尋是最有發展潛力的方向，其中又以職位搜尋的前景最為樂觀。 今天，搜尋引擎已成為最具影響力的虛擬經濟形態。由於從收費模式到廣告效果等方面與傳統的平面廣告和網路廣告有著截然的區別，網路搜尋不但自身已經成為資本市場競相熱捧的對象，而且它所創造的全新行銷模式的巨大商業潛能也開始被越來越多的企業所重視，一場行銷革命已然開始。
網路招聘
[ 觀點 ]
在長達七年的時間裡，中國的網路招聘隨著網際網路的發展而逐漸得到社會的認知和青睞，至今它已成為個人求職、單位求才的主渠道之一。有數據顯示，在《財富》500強企業中，使用網路招聘的已占88%，而國內的企業採用網路招聘的也越來越多。在基本完成了初期市場培育之後，這個行業也理所當然地走向了“群雄並起”的階段，其中以中華英才網、前程無憂和智聯招聘網的“三國爭雄”最為激烈。2004年9月51job納市成功登入使人們在國際上看到了“中國網路招聘”，今年4月，MONSTER宣布注資5千萬美元收購中華英才網40%的股份，這一訊息激起國內外投資者對網路招聘前景的無限遐思，與此同時，本土另一個網路招聘巨頭智聯招聘也通過一系列強勢推廣加緊打造自己的營盤。在地方，卓博、job88、浙江人才網和浙江外企人才網等地方性招聘網站開始越來越多地受到人力資源經理們的注意。據權威部門統計，截至2004年底，全國各類人才市場網站數量已經達到1660多個。
目前全球網路招聘的收入模式有兩種，一種是向個人收費的模式，如vault_com的為求職者提供公司信息的商業模式，另一種是個人用戶免費註冊，通過向企業客戶收費，在網站發布企業招聘廣告，個人用戶可以搜尋查詢，企業也可以搜尋個人信息，後一種收入模式是目前全球主流的模式。在後一種收入模式中，根據市場策略的不同，我們可以把商業模式分成四種類型：一種是門戶型，一種是行業型或者專業型，一種是專業工作搜尋引擎，最後一種是web2.0浪潮中產生的融合社會網路概念的模式。
由於傳統招聘受到信息不對稱等因素影響，求職者和企業之間無法進行及時、雙向的互動交流，而網路招聘打破了這種信息的壁壘。網路招聘成為人才供求雙方共同追求的交流互動的平台，網路+招聘的商業模式也成為網路運營商獲取盈利的一個新的增長點。
一直以來,網路招聘雖取得長足發展,但行銷策略出現同質化，而中華英才網別出心裁，它不追求大而全、大而空的綜合性，而力推張弛有度的“細而精，專而強”的理念，經過四年多的辛勤耕耘，分行業招聘模式的優越性已經充分顯示了出來，這給“群雄並起”的網路招聘行業面對同質化競爭問題時提供了一個不錯的選擇。乘著“細分”浪潮，分行業招聘日漸成熟並成為未來的發展方向。
無線增值
[ 觀點 ]
提起無線增值業務，現在幾乎所有人首先想到的就是簡訊，而在早期的時候，簡訊確實是唯一的無線增值業務，但在中國移動推出“移動夢網”之後，情形已經發生改變。無線增值業務的範圍擴展到手機銀行、手機證券、手機信箱、隨e行、娛音新生領域，而且簡訊的功能也日益完善，出現了彩信、彩鈴等新功能。
目前，我國無線增值業務的用戶不斷增長，目前約80%的手機用戶使用此業務，從2001年的19.8億元的市場規模發展到2005年的385.4億元再到2006年預計的640.5億元，可以說無線增值業務呈現出了巨大的潛力，為運營商和產業鏈各方新一輪的發展帶來了難得的契機。
面對這個“香餑餑”的市場，運營商和SP都加大了推廣力度，然而無線增值業務正在走向多元化，市場逐漸細分，這些導致了產業鏈和“斷層”的現象時有發生，因此，產業鏈各方需要加強合作，以更快地迎來無線數據業務發展的春天。正如業內人士所說，大而全的門戶模式已不再是網際網路企業制勝的靈丹妙藥，只有持續不斷地專注於某一領域，才是無線增值制勝的法寶。
網路教育
[ 觀點 ]
儘管網際網路的發展幾經波折，但網路教育卻風景這邊獨好。挾寬頻東風之勢，以教育為內容載體的網路教育E－Learning發展呈穩中上升的趨勢。網路教育一方面助燃國內溫而不火的寬頻市場，為缺乏創造力的寬頻內容現狀提供變革思路，一方面帶動寬頻產業的整體前行。在這一產業鏈條上，寬頻運營商。終端設備製造商以及內容提供商都將分得一杯羹，以套用驅動寬頻產業的發展。
我國教育界目前的狀況是師資力量奇缺，傳統教育一般是以面對面的教育為主，受時間和空間的限制，很多學生不能受到良好的教育。網路教育產業的商業模式雖還急需新的探索，不過在內容和形式上，網路教育這種學習方式正在改變傳統教學中教師的作用和師生之間的關係，從根本改變了教學結構和教育本質。
網路教育是現代信息技術套用於教育後產生的新的教育形式，即運用網路技術與環境開展的教育，E－Learning的推行正在引發教育領域新的革命。高漲的用戶教育渴望與網路教育的低調平穩勢頭互相交織，然而在簡訊、網路遊戲、電子商務一路高歌的映射下，網路教育沒有跟上這個行業發展的需求，顯得有些力不從心。業內提出，振興網路教育產業需要做到：強強聯合，開放模式、分析客戶、區分需求、網教重點、資源基礎技術輔助、服務主導抓住機遇等。
然而隨著網路的進一步普及，網路+教育模式必將成為網路媒體的經濟成長熱點。
網路旅遊
[ 觀點 ]
新型的自助旅遊不僅意味著不跟旅遊團走，還將意味著自己能夠上網查詢和解決所有的問題，這就是迎合現代人多樣化需求的典型，網路旅遊現在已經是愛好旅遊人的出行寶典。
這些旅遊網站的誘人之處在哪裡？一是旅遊信息全，在全國各地最新最快的旅遊信息中，你可以隨心所欲地進行搜尋、選擇。二是有精彩的介紹圖片和優美的文字，所以你不必盲目地選擇某個想去的地方。三是網上預訂方便快捷，訂票、訂房，甚至訂下當地的某個旅遊團或乾脆訂下某條旅遊線路都不在話下。如今這種自助旅遊作為一種全新的旅遊方式，由於體現了旅遊者的個性化追求，深受青年人的推崇。而傳統的旅遊方式要求旅行者背上行囊，遠走他鄉，大多時候並不浪漫，人生地不熟，怕坐上黑車，怕吃不飽肚子不說，還有水土不服，吃上一些大大小小的苦頭幾乎是必然的。
由此可見，傳統的旅遊業建立在信息不對稱的基礎之上，而網路旅遊是依託於網路的信息環境，並能很好地引導旅遊者的出行。由此誕生的網路+旅遊的自助旅遊模式可謂是網路運營商宣傳自己品牌和打造最新品牌的一大利器。在網路日益繁榮的今天，這種出行方式越來越受到廣大旅遊愛好者的喜愛，網上旅遊信息和旅遊增值服務也成了很多旅遊網站的贏利法寶，網路旅遊的商業模式已經初顯端倪。
網路銀行
[ 觀點 ]
網路銀行（Internet bank or E－bank）是通過技術手段在地理上虛擬延伸的銀行。網路銀行，又叫電子銀行、網上銀行、線上銀行。它以全面實現無紙化交易、服務方便、快捷、高效、可靠、經營成本低廉、簡單易用等特點贏得了網路人士和商務人士的喜愛。
在銀行業務中使用網路，或者乾脆套用網際網路開展銀行業務，在沒有脫離銀行業自身發展規律的前提下，網路+銀行的商業運作模式在經歷了十年的風雨洗禮之後，已經得到了商務人士的認可和信賴。 從發展前景上看，網路銀行是網際網路的重要套用，它和網際網路一樣，代表了未來的發展方向，其發展的潮流勢不可擋，“錢”途無量；同時我們也看到，網路銀行是新生事物，受到網路化經濟發展中觀念和習慣轉變的滯後、網上銀行存在安全隱患、使用範圍小、金融監管體制的制約等諸多因素的影響，其未來發展之路不可能是一帆風順的。
從國內外網路銀行業現狀對比看，國區域網路絡銀行由於受到Internet的社會普及程度不高、法律制度及相關標準的完備程度偏低、社會信用程度比較差等問題的困擾，還無法同國際大型的網路銀行相競爭。面對嚴峻的競爭形勢，我國商業銀行開始以前所未有的焦慮眼光看待自己的生存環境，並期望以市場化手段解決網上銀行發展中遇到的問題。這其中，國內銀行如果要繼續保持住自己的市場份額，必須居安思危。創新的戰略、差異化的戰略無疑是一個有力的競爭手段，並可被賦予“出奇制勝”的想像空間。創新的差異化戰略在網上銀行的實施可以採取多種方式，其中包括產品策略、行銷策略、服務策略和品牌策略的創新和差異化等等。
[ 案例 ]加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada，RBC）中國招商銀行網上銀行E-GOLD。
