管理理念
經銷商管理第二步：做好團隊建設，打造一個員工施展才幹平台，找到一個能勝任的職業經理人幫你打理公司門店；
第三步：建立一套輕鬆監督經理人與員工執行力的好系統，做個甩手不甩心的好掌柜。
雖然很多經銷商 已經完成了資本的原始積累或者是早已成為業內、區域大腕，運作資金不是大問題、業務關係可能也暫時夠用。然而，也就是團隊建設的相對滯後，正在成為他們進一步發展壯大的阻礙。作為經銷商，如果不儘快解決團隊建設問題，將很難避免出現以下三種情況：
第一：渠道發展的區域範圍受限；
第二：企業的經營受制於經銷商自身的生命周期；
第三：無力長期綁定優質品牌，面臨慘遭革除的風險。
1、在經營理念上，完成由“游擊隊”向“正規軍”轉變。
2、在個人角色上，完成由“業務員”向“總經理”轉變。
3、在團隊組建上，完成由只“徵兵”向重“練兵”轉變。
4、在激勵機制上，完成由“平面型”向“立體型”轉變。
5、在複製模板上，完成由“理論方向”到“工具落地”轉變。
怎么管理好經銷商?
（一）直接激勵
根據X理論，物質激勵是唯一或者最主要的激勵手段，而物質性刺激因素中，金錢的作用首當其衝。對於渠道管理來講，物質激勵可以理解為利潤的刺激。要保證經銷商獲得理所應當追求的經濟利益，同時又能鼓勵他積極工作，就要在物質利益上設立滿足經銷商經濟需求的激勵指標。直接激勵主要有以下幾種形式：
1.返利政策。
由於返利直接影響到廠商和經銷商的既得利益，對返利額度標準的不同理解幾乎是伴隨著返利的產生而出現的廠商與渠道之間的衝突。也因為返利是一個將延續一段時期的相對穩定的管理政策，決策失誤對廠商和渠道發展的負面影響比較大，所以返利制定合理與否至關重要。
在制定返利政策時一定要考慮到如下因素：（1）返利的標準。一定要分清品種、數量、次級、返利額度。制定時，一要參考競爭對手的情況，二要考慮現實性，三要防止拋售、倒貨等。（2）返利的形式。是現價返，還是以貨物返，還是二者結合，一定要註明；貨物返能否作為下月任務數，也要註明。（3）返利的時間。是月返、季返還是年返，應根據產品特性、貨物流轉周期而定。返利兌現的時間內完成返利的結算，否則時間一長，搞成一團糊塗賬，對雙方都不利。（4）返利的附屬條件。為了能使返利這種形式促進銷售，而不是相反（如倒貨），一定要加上一些附屬條件，比如嚴禁跨區域銷售、嚴禁擅自降價、嚴禁拖欠貨款等，一經發現，取消返利。
根據公司和產品特點的不同，不同廠商的返利政策的制定也不盡相同。Acer筆記本電腦產品的返利政策沒有對渠道公開的標準，而只有實施原則。Acer承諾對總代理一定有獎勵，但獎勵多少視不同市場時期的變化情況和總代理的努力程度而定。當Acer認為達到某一時機時，渠道可能會獲得比預想還要好的獎勵基金，但如果渠道公司違背了Acer的市場管理和發展原則，則可能取消獎勵甚至進行懲罰。Acer認為這樣做更符合東方人的感情因素，對市場變化的應對政策也更加靈活一些，但這種做法顯然要求Acer具有較強的市場把握能力和對信息的綜合處理能力，市場操作人員將面臨更大的壓力。
2.價格折扣。
價格折扣包括以下幾種形式：（1）數量折扣：經銷數量越多、金額越大，折扣越豐厚；（2）等級折扣：經銷商依據自己在渠道中的等級，享受相應待遇；（3）現金折扣：回款時間越早，折扣力度越大；（4）季節折扣：在旺季轉入淡季之際，可鼓勵經銷商多進貨，減少廠家倉儲和保管壓力；進入旺季之前，加快折扣的遞增速度，促使渠道進貨，達到一定的市場鋪貨率，以搶占熱銷先機；（5）根據提貨量，給予一定的返點，返點頻率可根據產品特徵、市場銷貨等情況而定。
3.開展促銷活動。
一般而言，生產者促銷措施會很受經銷商的歡迎。促銷費用一般可由製造商負擔，亦可要求經銷商合理分擔。生產者還應經常派人前往一些主要的經銷商那裡，協助安排商品陳列，舉辦產品展覽和操作表演，訓練推銷人員，或根據經銷商的推銷業績給予相應的激勵。
生產商推出任何一項促銷活動或政策，首先應該考慮的便是設計一套層次分明、分配合理的價差體系。價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零渠道的利益分配。高價的產品如果沒有誘人的價差分配，無法引起經銷商的積極性，而低價產品如果價差控制得當，仍然可以因量大而為經銷商帶來利潤。有序地分配各級經銷層次的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。當今很多企業在行銷中，喜歡動輒"超低空"，以低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實未必。因為沒有考慮價差的低價，無疑讓經銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產品擺在櫃檯上，企業目標仍然無法到達。
與別的企業往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環，月月如是。針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。相反，依賴於直接讓利於消費者的促銷，則造成經銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而可能把零售價格打亂。
（二）間接激勵
根據Y理論，人是有責任心的，他們追求挑戰性和有意義的工作；從事這些工作並取得成功將會產生內在精神上的激勵，極大地調動人的積極性。精神激勵有公開表揚或批評、工作的承認、權力和責任等。感情激勵是以企業間的感情為手段的激勵模式，主要是溝通思想，排憂解難等。具體而言，間接激勵就是通過幫助區域代理商和其他經銷商獲得更好的管理銷售的方法，培養追求更高的挑戰的技能，從而提高銷售績效，而這一過程也加深了合作雙方的感情聯繫。通常的做法有以下幾種形式：
1.培訓經銷商。
1998年，聯想成立"大聯想學院"，是一個專門為代理商提供各類培訓服務的機構。"大聯想學院"的宗旨是落實"大聯想"的渠道策略，面向合作夥伴，通過培養大聯想銷售體系需要的專業人才，提高合作夥伴的管理水平、增值能力、銷售推廣能力和商務、宣傳、服務的規範，提升"大聯想"體系的競爭力，使合作夥伴與聯想共同成長。職責就是規劃並建立渠道培訓體系，策劃並組織實施渠道培訓。
2.向經銷商提供行銷支持。
幫助經銷商建立進銷存報表，做安全庫存數和先進先出庫存管理。進銷存報表的建立，可以幫助經銷商了解某一周期的實際"銷化"數量和利潤；安全庫存數的建立，可以幫助經銷商合理安排進貨；先進先出的庫存管理，可以減少即期品（即將過期的商品）的出現。
幫助零售商進行零售終端管理。終端管理的內容包括鋪貨和商品陳列等。通過定期拜訪，幫助零售商整理貨架，設計商品陳列形式，在舉辦促銷活動時，做一個漂亮的堆頭和割箱陳列。
幫助經銷商管理其客戶網來加強經銷商的銷售管理工作。幫助經銷商建立客戶檔案，包括客戶的店名、地址、電話，並根據客戶的銷售量將它們分成等級，並據此告訴經銷商對待不同等級的客戶應採用不同的支持方式，從而更好地服務於不同性質的客戶，提高客戶的忠誠度。
約束和監管經銷商
根據激勵的定義，約束和監管也屬於一種激勵。從強化激勵理論角度看，約束和監管是消極激勵，而直接激勵和間接激勵屬於積極激勵。
約束和監管之所以必要，是因為經濟生活中存在著信息不對稱的事實。所謂信息不對稱，是指有交易和契約關係的一方在某一方面掌握著"私有信息"（這些信息只有他自己了解，另一方則不了解或由於驗證成本高等因素而無法驗證）。例如，經銷商對其代理區域市場比生產商更為熟悉，他們對本地區市場狀況的把握程度比生產商要大得多。監管和約束分銷商的主要方法有：
（一）做好進銷存管理
這裡主要講的是：（1）必須收集、掌握及分析好經銷商進貨的頻率與量、出貨的流向、庫存的多少等基本情況。如在同樣的市場時機和行銷推廣策略下，經銷商的要貨量與銷售量突然出現大幅度增加，可能意味著經銷商在低價沖貨。要做到這些，就為銷售部門、財務部門及審計部門的工作職責及工作量提出了相應的更高要求。（2）建立健全經銷商若干時間以來的進銷存檔案，以便分析和預知市場險情。（3）控制出貨量，解決好庫存。在這方面，可口可樂的做法就很值得廣大中小企業借鑑。如可口可樂每次的出貨量僅能保持商家5天的銷售。這種使市場始終處於半飢餓狀態的出貨政策，不但緩解了商家的庫存壓力，更保障了自己市場的安全和有序。
（二）管理到二批
在保證二批由總經銷商直接供貨、結算、管理的前提下，使二批有直接向自己通報市場情況、競爭狀況及提出產品、行銷推廣建議的權利。除此之外，製造商也應該多親臨二批環節，以更真實地了解二批的進銷存、總經銷商的作為及來自市場前沿地帶的更真實建議。
要為二批商的分布區域、銷售品牌（尤其是所銷售的競爭品牌）、下游渠道資源、人員構成、資信等基本情況建立健全檔案。因為二批環節可能就是對手大做文章的地方；二批的變化較為直接地反映了市場競爭及自己產品銷售情況的走勢；二批中的某一成員可能就是優勝劣汰出來的下一個總經銷商；管理二批比管數量呈幾何級增長的零售終端商要方便和容易得多。對竄貨、低價傾銷以嚴厲與及時的處理，一旦發現，絕不能姑息。
盤點經銷商管理的幾個要點
發布時間：2011-01-20 11:37:29 作者：CBINews編輯 責任編輯：李雨霖 本文來源於 電腦商情線上綜合
國內市場呼喚"行銷專家"式的經銷商。但可惜這類經銷商並未真正實現。其原因有兩點：一是市場大環境，還難以造就出這類經銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現銷售額十個億以上的超大規模的經銷商，難只是規模的 擴大，其職能並未發生根本性的改變。二是經銷商不願意將自己如此定位。替別人產品做市場，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經銷商挖到了第一桶金後，不是往上游發展，自己開發產品；就是往下游發展，自己開超市。立足於當下的少之又少。
現在的經銷商日子也越發難過。以前那種店們一開，財源滾滾來的機會已一去不復返了 。經銷商在處於每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面：
一、經營方向：做產品專家，還是做渠道專家？
這個問題涉及到一個定位的話題。經銷商如何充分利用自己的資源優勢，將其轉化成競爭優勢。每一位經銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪迴的搏弈之中，都在拷問著經銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業中建立起自己的區域優勢。
經銷商取得行業內的優勢，基本方式有二：一 是成為某一品項的專業戶，銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經銷商經營的牛奶品種幾乎攘括了國內所有的知名品牌和高中低價位的產品。客戶想進牛奶，我這裡應有盡有。成為某一品類的專家。這種經營模式為許多經銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優勢。成為渠道專家。
這兩種模式應該說各有利弊。做產品專家的優勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超採購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便於更好地協調與零售終端的關係。二 便於以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節省成本。三 能在某一行業內形成競爭優勢。便於拿到優質產品的代理權，積壓競爭對手。
弊端也很明顯：一 行業內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害。抗風險能力差。二 難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大於重用。
做渠道專家的優勢為：一 便於公司內部的管理，招納優秀人才；加強對渠道的控制力。二 加快了新品的鋪市速度，便於靜耕市場。三能合理調配資源，提高資金的 流轉率。
弊端為：一 因渠道的單一，很難拿到經營產品某一區域的總代理權。二 容易受到同行的擠壓，有被衝擊的危險。
通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發揮自己的優勢，經營產品面不易過寬，而在於精。專耕於某一品類的某一渠道；更便於形成自己的優勢，更易於取得最佳的經濟效益。
二、企業發展：以利取勝還是以量取勝？
快速消費品的經銷商都有一個深刻的體會："暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷"。既賺錢有暢銷的產品少之又少。這是市場競爭，產品流轉速度快所造成的。這讓經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低於10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態度截然相反，但各有各的道理。第一類經銷商的想法是："無利不起早"。不賺錢的雞肋產品做它乾什麼？毛利率低於10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是："薄利暢銷"。利小但量大一樣賺錢。
經銷商們就會問：企業發展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。但如何做到這一點呢？經銷商應該做好以下幾點：一 將所經營的產品分為三大類。一類產品有利無量，這類產品屬於朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。二類產品是有量而利薄。這類產品屬於夕陽產品。經營這類產品目的是穩住自己的客戶。三類產品是有量而有利。這類產品屬於黃金產品。儘可能保持現有利潤基礎上，把量做大。二 這三類產品在經銷商經營產品中控制在30-30-40%的比例範圍內。三 對一類產品，重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。
總之經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。
三、管理架構：家族型管理如何轉變？
第一代的經銷商大多起源於家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內；小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步，發展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業的發展和規模的擴大，家族型的企業的弊端暴露無遺。第一 企業內部的管理制度興同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業的發展。第二 人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老闆有親屬關係的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭鬥，會導致主幹人員的流失。第三 家族型的企業會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協力。規模大了，親屬間免不了會為利益二發生矛盾。
經銷商要想讓自己的企業做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變？筆者以為應做好以下幾點：一 讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什麼關係，可逐步向這些人拿著工資在家養老。這類人已成為公司發展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權集中。如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中，掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。三 讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。四 敢於高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業務部分，要捨得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，並保障制度的嚴肅性。
經銷商管理
經銷商管理是建立在對經銷商管理實際需求的基礎上，根據經銷商工作的實際情況，對經銷商的管理模式進行細分，並制定專業而有效管理方法，其中包括：終端選址、活動促銷、店面管理、人員管理等管理模式和方法。
套用行業
經銷商管理主要套用於快速消費品、耐用消費品，以及工業品及設備銷售管理。我國進入WTO以來，世界500強企業紛紛入駐中國，由於地區文化的差異，著名外企均採取了本地化銷售夥伴戰略合作的銷售模式。
典型案例
青島啤酒採用了所有一級經銷商在一個統一的平台（經銷商協同管理平台）上，根據一個統一的業務標準，統一進行跨企業業務協同管理。 青島啤酒經銷商協同管理平台項目經過兩年的運作，不管從工作效率、信息透明，還是績效分析都得到了極大的提高。訂單的完成率由以前的70％提高到95％以上；訂單流轉時間由以前1天提高到2小時；訂單的準確率達到100％；訂單狀態查詢回復時間由以前1天最佳化為實時查詢跟蹤；在庫存管理方面，加強了臨期過期產品，減少過期損失，加強了產品的多樣化管理；提高了庫存周轉率；可進行批次管理，提高對產品竄貨的控制力度。
青島啤酒經銷商協同管理平台項目經過兩年的運作，不管從工作效率、信息透明，還是績效分析都得到了極大的提高。青啤不是以信息技術項目招標這樣一個簡單的思維模式去對待SCM的建設，而是從從自己的實際套用層面解決青啤由增長模式走向發展模式的戰略轉型，董事長到區域事業部老總都積極參與、關注供應鏈管理。在統一管理思想統一了，再通過有力的技術實現，最終達到了自己預期的目的。上海國通供應鏈管理有限公司以ASP方式的提供供應鏈管理解決方案，針對企業信息化管理項目決策周期長、費用高、實施速度慢等特點，根據企業不同的需求，對軟體模組實行自由拆分組合，滿足客戶的不同需求。用戶無需在設備、軟體、人員等方面投入費用，符合現在很多國內企業的實際使用需要。
理論研究
崔學良先生是國內著名的經銷管理培訓方面的專家，管理學博士，工商管理碩士，資深人力資源專家，資深銷售管理專家，終端系統化運營管理專家，亞洲終端管理學會專家成員，著名終端教練管理創始人，終端價值理論創始人，行為終端理論創始人，4P終端銷售系統理論創始人，TSHRV（Training System of Human Resource Value ）人力資源價值培訓體系創始人。專業課程：《渠道建設與渠道管理》，《深度分銷與渠道開發》，《如何打造狼性行銷團隊》，《渠道經理的專業技能訓練》，《卓越的經銷商管理》等課程。
經驗總結：如何管理經銷商的13個重點
經銷商作為當代市場的主要流通渠道的承載者，由經銷商直接把產品輸送到終端，經銷商起著主導的作用，這是任何企業都不能夠忽視的問題。那么每個企業都有自己管理經銷商的措施，以下辦法是個人的一些建議，供大家參考。
1.銷售額增長率分析:
分析銷售額的增長情況，原則上說，經銷商的銷售額有較大幅度增長，才是優秀經銷商，對銷售額的增長情況必須做具體分析。業務員應結合市場增長狀況、本公司產品的平均增長等情況來分析、比較。如果一位經銷商的銷售額在增長，但市場占有率、自已公司產品的平均增長率不長反降的話，那么可以斷言，我們對這家經銷商的管理並不妥善。
2.回款統計:
分析年度、月別的銷售額和回款，同時，檢查所銷售的內容。如果年度銷售額在增長，但各月份銷售額有較大的波動，這種銷售狀況並不健全。經銷商的銷售額呈穩定增長態勢，對經銷商的管理才稱得上是完善的。
3.了解企業的政策:
業務員不能夠盲目地追求銷售額的增長。業務員應該讓經銷商了解企業的方針，並且確實地遵守企業的政策，進而促進銷售額的增長。一些不正當的做法，如擾亂市場的惡性競爭、竄貨等，雖然增加了銷售額，但損害了企業的整體利益，是有害無益的。因此，讓經銷商了解、遵守並配合企業的政策，是業務員對經銷商管理的重要方面。
4.商品的庫存狀況:
缺貨情況經常發生，表現經銷商對自己企業的產品不重視，同時也表明，業務員與經銷商的接觸不多，這是業務員嚴重的工作失職。經銷商缺貨，會使企業喪失很多的機會，因此，做好庫存管理是業務員對經銷商管理的最基本職責。
5.促銷活動的參與情況:
經銷商對自己公司所舉辦的各種促銷活動，是否都積極參與並給予充分合作?每次的促銷活動都參加，而且銷售數量也因此而增長，表示對經銷商的管理得當。經銷商不願參加或不配合公司舉辦的各種促銷活動，業務員就要分析原因，制定對策了。沒有經銷商對促銷活動的參與和配合，促銷活動就會只花錢沒效果。
6.訪問計畫:
對經銷商的管理工作，主要是通過推銷訪問進行的。業務員要對自己的訪問工作進行一番檢討。許多業務員常犯的錯誤是，對銷售額比較大或與自已關係良好的經銷商，經常進行拜訪;對銷售額不高卻有發展潛力，或者銷售額相當高但與自己關係不好的經銷商，訪問次數便少，這種做法是絕對應當避免的。
7.訪問狀況:
業務員要對自己拜訪經銷商的情況進行分析。一是制定的訪問計畫是否認真執行了，如計畫每天拜訪幾家經銷商，然後與實際情況進行對比，如果每個月的計畫達成率不高的話，業務員就要分析原因。二是業務員要做建設性的拜訪，即業務員的每次拜訪，都會給經銷商的經營管理工作有幫助，經銷商歡迎業務員的拜訪，不認為業務員的拜訪是麻煩，這樣才算是成功的拜訪。
8.對自己公司的關心程度:
經銷商對自己公司的關心程度，對自己的公司是否保持積極的態度，這也是對經銷商管理的一個重要方面。業務員要經常向經銷商說明自己公司的方針和政策，讓對方不時抱有關心和期望。
9.對本公司的評價:
本公司在行業的地位對經銷商來說是否舉足輕重?換句話說，經銷商是否積極地期望增加銷售額?業務員應該確立自己在經銷商心目中的地位，拿出大企業的綜合素質，幫助經銷商。
10.建議的頻度:
業務員負責的經銷商各有特色，因此對經銷商的管理也應配合經銷商的特點，才能夠做到事半功倍的效果。每個經銷商應該採取什麼樣的戰略，根據這個戰略，業務員應該提出什麼樣的建議等，都必須事先加以分析。業務員如果積極地實行經銷商管理的話，對經銷商提出建議的頻度也會大大地增加。
11.經銷商資料的整理:
業務員對於經銷商的銷售額統計、增長率、銷售目標等能夠如數家珍的話，即表明他對經銷商的管理工作做得很好，同時對經銷商的管理也很完善。相反，業務員如果對經銷商的各種資料一無所知，只知道盲目推銷，即使銷售額有增加，也是短期現象。因此，記錄、整理經銷商資料是相當重要的工作。
12、協助對終端賣場的管理:
儘管終端賣場是屬於經銷商範疇，但由於賣場只認生產廠家的品牌，他們對生產廠家的感知決定了對產品的質量、療效和品牌的感覺，所以我們要對走訪終端賣場，多與賣場管理人員交流，聽取對本公司系列產品的意見和改進建議。同時聯絡感情。
13、協助經銷商了解競爭對手情況:
經銷商平時只埋頭經營，缺乏專業的市場研究，我們的業務員要結合平時的市場走訪，細心觀察和分析競爭產品和競爭企業在市場上的各種表現，並把情況及時與經銷商溝通，使他們隨時掌握市場行情，適當調整行銷戰術。
以上是針對經營企業公司經銷商日常管理的13個重點。對經銷商進行管理的方法是:
1.經銷商資料卡:
業務員必須定期地檢查經銷商資料卡。上述事項是否確實地記錄、整理、追加?
2.分析經銷商資料:
凡是與經銷商有關的資料都要詳細地進行分析。
3.經銷商訪問:
可從與經銷商的交談及觀察醫院的情況中發現問題，找出對策。
4.其它:
利用經銷商到公司走訪、業界信息、銷售會議等機會進行管理工作。
經銷商管理的20條原則
1：銷售額增長率
分析銷售額的增長情況。原則上說，經銷商的銷售額有較大幅度增長，才是優秀經銷商。對銷售額的增長情況必須做具體分析。業務員應結合市場增長狀況、本公司商品的平均增長等情況來分析、比較。如果一位經銷商的銷售額在增長，但市場占有率、自已公司商品的平均增長率不長反降的話，那么可以斷言，業務員對這家經銷商的管理並不妥善。
2：銷售額統計
分析年度、月別的銷售額，同時，檢查所銷售的內容。
如果年度銷售額在增長，但各月份銷售額有較大的波動，這種銷售狀況並不健全。經銷商的銷售額呈穩定增長態勢，對經銷商的管理才稱得上是完善的。平衡淡旺季銷量，是業務員的一大責任。
3：銷售額比率
即檢查本公司商品的銷售額占經銷商銷售總額的比率。
如果本企業的銷售額在增長，但是自己公司商品銷售額占經銷商的銷售總額的比率卻很低的話，業務員就應該加強對該經銷商的管理。
4：費用比率
銷售額雖然增長很快，但費用的增長超過銷售額的增長，仍是不健全的表現。
打折扣便大量進貨，不打折扣即使庫存不多也不進貨，並且向折扣率高的競爭公司進貨，這不是良好的交易關係。客戶對你沒有忠誠，說明你的客戶管理工作不到位。
5：貨款回收的狀況
貨款回收是經銷商管理的重要一環。經銷商的銷售額雖然很高，但貨款回收不順利或大量拖延貨款，問題更大。
6：了解企業的政策
業務員不能夠盲目地追求銷售額的增長。業務員應該讓經銷商了解企業的方針，並且確實地遵守企業的政策，進而促進銷售額的增長。
一些不正當的做法，如擾亂市場的惡性競爭、竄貨等，雖然增加了銷售額，但損害了企業的整體利益，是有害無益的。因此，讓經銷商了解、遵守並配合企業的政策，是業務員對經銷商管理的重要方面。
7：銷售品種
業務員首先要了解，經銷商銷售的產品是否是自己公司的全部產品，或者只是一部分而已。
經銷商銷售額雖然很高，但是銷售的商品只限於暢銷商品、容易推銷的商品，至於自己公司希望促銷的商品、利潤較高的商品、新產品，經銷商卻不願意銷售或不積極銷售，這也不是好的做法。業務員應設法讓經銷商均衡銷售企業的產品。
另外，經銷商在進貨時，通常都以重點產品、培育產品、系列產品等加以分類。為了強化對經銷商的管理，業務員應該設法不讓對方將自己公司的產品視為重點產品、培育產品。
8：商品的陳狀況
商品在經銷店內的陳列狀況，對於促進銷售非常重要。業務員要支持、指導經銷商展示、陳列自己的產品。
9：商品的庫存狀況
缺貨情況經常發生，表現經銷店對自己企業的商品不重視，同時也表明，業務員與經銷商的接觸不多，這是業務員嚴重的工作失職。
經銷商缺貨，會使企業喪失很多的機會，因此，做好庫存管理是業務員對經銷商管理的最基本職責。
10：促銷活動的參與情況
經銷商對自己公司所舉辦的各種促銷活動，是否都積極參與並給予充分合作？
每次的促銷活動都參加，而且銷售數量也因此而增長，表示對經銷商的管理得當。經銷商不願參加或不配合公司舉辦的各種促銷活動，業務員就要分析原因，制定對策了。沒有經銷商對促銷活動的參與和配合，促銷活動就會只花錢沒效果。
經銷商管理