什麼是精確管理
（一）精確管理的時代性管理是時代的產物。
精確管理也是時代的產物。
信息化時代大大地縮減了管理的半徑，這使通過管理模型建構企業組織和管理流程成為可能。
管理從藝術轉化為技術，再從技術變成可延伸、可複製、可操作的技術，這就是精確管理的追求。
“精確管理”不是一種純理論的管理思想，她也是一種具體的、可操作的管理模式。
精確管理由以下四部分組成：
1．精確管理思想
可對企業生產經營過程進行量化表達，對工作流程及企業資源可以方便靈活地配置；對企業環境包括市場等等進行量化的邊界性把握。
2．中國傳統文化
體現中國傳統文化的“人本思想”、“和諧思想”與“隨機應變”。
3．計算機技術
程式化、量化、系統化、可控化的特徵。
4．網際網路技術
信息全球自由共享與跨越時空特徵。
精確管理是這四部分的組合，有機地將這四部分的特點加以融合，形成企業管理的流程具體化、管理參數量化和管理過程透明化。企業生產經營的參與者在精確的、程式的、量化的基礎上做到人性化，從而使得企業的生產經營突破時空限制，在全球範圍內實現透明的、量化的高效運作。全體員工精確地獲得相關行為指令，而又不失去以人為本的工作環境。
有了網際網路的知識，加上原有的計算機技術，管理的延伸與控制就容易多了。但最難點還在具體的、程式化的管理方式。我在國有企業做了八年的信息化規劃、設計及實施工作，實施了許多企業條塊方面的管理流程再造與信息化。但從使用的實效來看，企業管理水平並沒有帶來明顯提高。1994年我自己創業後，當時自我感覺是懂管理、會管理的。但隨著公司規模的不斷擴大，公司的各種問題也就越來越多，輕鬆管理的夢想並沒有在我這裡實現。
我們的企業條塊分割嚴重，員工多以自己的角度來考慮問題，索取的多，付出的少。我們的企業規模不大，但是管理體系複雜，條塊分割嚴重，信息雜亂，難以做到統一指揮，即便是有了計算機、網際網路，也做不到企業管理信息的統一與共享。因此，研究並分類好企業的管理條塊就顯得非常重要。
1997年底，我系統地提出了企業管理的分類方法，提出了企業管理平台與企業管理功能條塊的概念。
1．企業協同管理平台的定義;
2003年8月22日，我們在北京人民大會堂召開“精確管理”模式的新聞發布會時，這一名稱被正式命名為“企業網路協同管理平台”。通過幾年的實踐，我們認為“企業網路協同管理平台”是企業管理的基礎部分，確有綱舉目張之效。其核心是對企業的員工工作行為進行管理、企業功能管理與信息的交流。這個平台對統一企業的行為，提高企業的信息透明度起到了重要作用。
2．企業協同管理平台的定義
這些管理功能條塊可以直接插接到“企業網路協同管理平台”上，並能做到數據的互聯、互通，使得整個企業的管理整合成一個統一的體系，信息透明共享，再有了網際網路技術，就真正使全球的分支統一在一起。這樣企業無論是在一點上擴大規模，還是實現全球化戰略，多點發展，企業的管理平台都能隨之適應。
平台與條塊功能的分類方法為精確地控制與管理企業提供了極大方便，使企業家能在紛繁的企業管理中理出頭緒，成功地將員工的工作行為管理與企業的事務管理分開。由於平台的存在，又能有機地將員工的工作行為管理與企業的事務管理結合起來，站在企業管理的高度，確立員工作為企業主體，以員工為主線的管理方式。
條塊功能管理主要是指對企業事物、事件的管理，相對於平台而言也比較成熟，實現起來比較容易，如財務、供應鏈等。這些條塊管理與計算機技術、網際網路技術相結合後，就能在全球範圍內實現數據的共享，精確與高效就能實現。
在我們公司，一段時間，我將“總裁”兩個字就直接寫成“仲裁”了。事實上，作為一個總裁，一天的工作中有相當的比例是做“仲裁”。由於傳統企業管理中，企業管理信息的傳遞與溝通模糊而不精確，帶來企業部門與部門，員工與員工之間問題成堆，仲裁耗費了管理層60%以上的精力。問題還在於，這樣的“仲裁”缺乏依據，有時還有一些經驗可以使用，有時一點經驗也沒有，純粹是亂拍板，因此造成新的部門矛盾、新的員工矛盾產生，公司管理形成了黑色的旋渦。
近幾年，我在做了一些企業的管理顧問後發現，沒有實現精確管理的多數企業總裁與我以前一樣，成天在做裁判，做“仲裁”。在美國考察時我見到的情況是，員工崗位分工明確，該做什麼、如何做、向誰匯報都非常明確。員工之間的溝通記錄詳實，查找方便，這與他們的文化及長期精確的習慣有關。而我們習慣模糊，不喜歡事無巨細，認真記錄，斤斤計較。但實質上我們又更認真，更計較，只是我們習慣在心裏面嘀咕，背後打小報告。比如說我們中國人講人情，但不是不計較地講人情，比如我們每次請人吃飯，心裡都會認真地記錄。記錄的目的無非是為了下次被請了。如果其中有一個人記不清，或者裝糊塗，其他人就會心裡不舒服。顧及情面問題，又沒有任何人會去講破。這樣就形成了團隊的合力下降。所以，我們在這樣的文化影響下，最好的做法就是要改變，要將心裡的記錄公開，我們要求員工將工作痕跡保留下來，這樣我們就可以隨時查找。記錄透明，就能消除誤會，也就可以實現精確。
在工作實踐中，這樣的情況很普遍：有的員工工作十分投入，十分認真，但是工作效率不高。
下面與大家共享一個我做過的員工工作分析的案例。
案例
1998年時，我們南京金和已經成為南京規模較大的一家IT企業。當時有十幾個業務人員，業務人員的素質相差不大，但業績差異十分巨大。其中最明顯的兩個人，員工小王與員工小李，他們一個月的績效有5倍之差。但在對全部員工的調查問卷中，大家一致認為小李比小王更吃苦，更認真。於是我對兩個人作了一周5個工作日的跟蹤。當時我們南京公司規定是上午8：30上班，下午17：30下班，中午休息1小時。一周跟蹤下來的情況如下：小王平均是8：21到公司，小李是8：05到公司。
◆小王一天的工作情況
到公司後用5分鐘時間做衛生工作，然後開始電話聯繫新客戶。平均到9：40分電話聯繫結束，這期間平均打電話為21個，找到對方負責人的電話為15個。
9：40～11：00，處理前一天老客戶的成交單據，同時預約下午的老客戶拜訪。
上午11：00～11：40以及下午13：30～14：30，平均又有大約18個開拓新客戶的電話，找到單位負責人的電話為12個。
14：30～17：00，外出進行客戶的約定拜訪，平均走訪4家客戶，成功拜訪（指能見到分管業務的負責人）平均為3。6家。
17：00～17：30，回公司處理一些雜務，下班離開公司的平均時間是17：43分。
◆小李一天的工作情況
到公司後平均用15分鐘時間做衛生工作（其中還會幫其他同事做一些事）。
8：20開始處理前一天老客戶的業務事務，平均處理1小時，到9：20結束。
9：20～11：50，電話聯繫開拓新客戶的工作。其間，平均打34個電話，成功找到單位負責人的電話為9個。
13：20～17：10，走訪老客戶，平均走訪5家，平均成功訪問為1。2家。
17：10～18：30，回公司處理一些雜務，平均下班時間為18：35分。
我對小王、小李的專業業務掌握進行了綜合測試，小李得91分，小王得84分。對小王、小李的溝通技巧進行了面試，5個評審，小李得81分，小王得89分。
我對小李電話訪問成功率低的原因進行了分析，發現小李電話開拓新客戶的時間，正好是多數客戶的負責人外出辦事的時間，而小王打電話的時候，多數客戶的負責人還在公司。小李走訪客戶沒有事先預約，所以成功率低，多數客戶的負責人不在，僅有的一點成功率也多是在下午17：00左右的最後一兩個拜訪中出現的，而小王的走訪多是事先預約的。我認為以上兩點是小王、小李業績差異的主要問題。
根據這一結論，我讓小李先調整工作時間的分配，採用小王的工作時間分配形式。調整後，經過一周的磨合，到第二周，發現小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。電話開拓新客戶的數量為每天36個，成功數上升到22個，客戶走訪量仍是5家，成功率上升到4家。兩個月後，小李的業績已經達到小王的90%。
上面這一案例，說明員工的工作行為對員工的工作業績是有較大影響的。
“精確管理”模式是在我的管理實踐與中華文化的基礎上，借鑑國外的管理經驗，結合計算機技術、網際網路技術產生出來的，她將我們企業生產力的主要因素——人、生產資料以及生產對象有機地結合到一個覆蓋全球的系統之中，實現統一、透明的控制，從而使我們企業的生產要素得到充分利用，實現高效工作。
