基本信息
作者：趙克強，等
出版社: 機械工業出版
精益實踐在中國出版時間：2012年1月1日
叢書名: 精益思想叢書
平裝: 173頁
ISBN: 9787111366461
內容簡介
《精益實踐在中國》匯集了國內外企業在中國推行精益的實際案例，這些案例涉及包括杜邦、南方中集、捷安特、通用醫療、ABB等企業及醫院和銀行，涵蓋了輕重工業、機械加工、服務業、金融業等不同的行業領域。
編輯推薦
《精益實踐在中國》借鑑其他企業實施精益的經驗是一個學習精益的捷徑，美國精益企業研究所資深顧問暨創辦人詹姆斯·沃麥克、美國密西根大學工業工程教授《豐田模式》作者傑弗瑞·萊克、美國精益企業研究所總裁約翰·舒克、香港理工大學校長高級顧問香港科技大學前副校長、（台灣）工業技術研究院前院長林垂宙、傾情作序推薦。
一群中國製造業及服務業的企業領導和員工，在他們的生產線上、客戶服務處或內部辦公室中，推行著精益改善的實踐。書中所描述的，是多種行業實施精益思維為顧客創造價值的實際經驗。現身說法，真人實語，令人有親入其境的感覺，對精益思想實踐後所產生的威力，當有更深刻的印象。全書較少理論敘述，完全以真實案例向讀者展示精益在不同行業不同企業的實施經驗。在中國企業面臨轉型關鍵期，都在尋求“它山之石”以攻己玉的特殊時刻，精益中國實踐必將受到廣泛關注。
大部分公司都認為精益就是一個工具箱，能幫助公司很快地獲得結果。有些公司的領導層看到人才培養與企業文化的重要性，他們的精益之旅都獲得了卓越的效益。但要做到這一點，需要付出很大的努力去說服管理層改變思路，使他們願意帶頭改變。一旦他們體驗出其中的差異，公司必然獲得巨大的回報。至於那些只想短期獲得結果的公司，很少能把改善持續下去。
不同的公司必須找出適用於自己的精益之道。每個公司還都會有一套最適用於自身的精益方法論，而這套方法會因公司的實際情況而異。因此，對於企業管理層來說，他們的任務就是領導員工去實踐，並證明哪些方法適合本公司的需要。
作者簡介
趙克強，精益企業中國管理諮詢公司總裁。曾在世界100強的跨國公司中負責管理工作30年，涉足的領域為工程設計、製造、採購等。1995-2001年擔任世界最大的汽車零部件製造公司——德爾福公司的中國區總裁。
趙博士希望能把歐美、日本先進的精益管理理念和精益生產製造方法帶回中國，協助中國企業提升全球的競爭力。他深信教育與企業的緊密結合是中國未來發展的成功要素。
目錄
目錄
推薦序一（約翰·舒克）
推薦序二（傑弗瑞·萊克）
推薦序三（詹姆斯·沃麥克）
推薦序四（林垂宙）
前言
作者信息
第1章 捷安特的精益歷程 / 1
1.1 捷安特公司 / 3
1.2 以豐田為師，植入改善基因 / 5
1.3 捷安特中國的精益之旅 / 6
第2章 醫院的健康，我們來關注 / 25
2.1 精益項目背景 / 27
2.2 精益項目案例枚舉 / 31
2.3 先行的布道者 / 43
結語 / 44
第3章 南方中集精益轉型與庫存管理 / 45
3.1 中國傳統製造業的典型例子：南方中集 / 47
3.2 精益之旅啟程：需要探索10年以後的事業 / 48
3.3 精益理論知識 / 50
3.4 庫存管理改善 / 50
3.5 經驗總結 / 62
第4章 杜邦中國精益之旅 / 64
4.1 精益之旅 / 66
4.2 挑戰與感悟 / 71
4.3 案例分享 / 74
第5章 能早點回家嗎：一個發生在銀行里的改善案例 / 83
5.1 查找問題 / 86
5.2 改進措施 / 87
5.3 重點流程的最佳化 / 89
第6章 定製產品的拉動生產系統 / 93
6.1 ABB集團簡介 / 95
6.2 市場需求與定製式生產的困擾 / 96
6.3 變革團隊與目標 / 98
6.4 深入現場，發現問題 / 100
6.5 向定製產品的拉動式生產系統的改變 / 104
第7章 善用網路推動精益改善：安碩精益團隊 / 124
7.1 服務職能的員工發展 / 127
7.2 服務職能：流程改善和維護 / 132
7.3 管理層職能：員工發展 / 135
7.4 管理層職能：流程改進與維護 / 138
7.5 生產功能：員工發展 / 138
7.6 生產職能：流程改進與維護 / 142
結語 / 143
第8章 我見我聞我思 / 144
案例8-1 主題公園的3F / 145
案例8-2 將顧客心中的價值與服務過程緊密契合 / 150
案例8-3 有序的混亂：登機順序問題分析 / 157
結語 / 162
第9章 案例總結 / 163
9.1 高層領導在實施精益過程中的角色 / 163
9.2 如何組建和培養精益團隊 / 165
9.3 推行精益，應該從何處著手 / 167
9.4 如何選擇精益工具 / 168
9.5 如何將持續改善的精益文化植根到企業的文化中 / 170
結語 / 172
致謝 / 174
文摘
近年來，國內各家醫院都已經推行成本核算和薪酬改革，其中普遍實行的是院長領導下的科主任承包制，通過以科室為核算單位的綜合目標考核管理，各個科室為了增加經濟成長點，逐步形成了手術中使用的專科專用耗材由各科室自行通知供應商送貨、收貨、保管和帶進手術室使用，術後回各科室收費，每月到採購供應中心辦理髮票出賬手續的局面。同時，手術室只提供共享手術耗材如吻合器、閉合器等的備貨、保管，使用後由手術室收費、支出。
按照國家《醫療器械生產質量管理規範植入性醫療器械實施細則和檢查評定標準》，此種模式管理環節多，流程不規範，耗材質量和安全存在隱患，收費環節有漏洞，產品溯源性不能保證，運行成本高。
面對上述現狀，項目醫院採用高值耗材超市化管理模式，規避現有財務模式和實物流程的衝突，很好地解決了高值耗材的規範化使用。
首先，“管”“辦”分開，“財”“物”分開：在原有手術室耗材庫的基礎上設立全院專科專用的高值耗材庫，該高值耗材庫歸醫院採購中心所有，歸手術室統一管理。財務計費及核算仍舊歸各個科室使用，實際高值耗材由手術室兩位資深手術室護士作為“水蜘蛛”e配合各個手術室及臨床科室在術前和術中進行高值耗材遞送。
其次，“水蜘蛛”遞送，“零庫存”管理：手術中使用的所有醫用高值耗材，均由採購中心高值耗材庫房統一歸口管理，包括耗材的入庫驗收、登記、發放和使用後收費及核對管理。術中使用的低值耗材由手術室統一管理，臨床科室不再帶任何手術耗材進手術室使用。所有的醫用耗材由手術室“水蜘蛛”術前準備與術中遞送，而所有術中使用的高值耗材由供應商在庫房備貨，月末按照使用量進行財務結算，醫院實現高值耗材的“零庫存”管理。
