很多HR朋友都經歷過公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會薪酬改革一次，有時是總經理提出要求，有時是HR主動提出改革建議。不管如何，當薪酬結構或薪酬體系成為公司發展的制約時，就必須進行必要的薪酬改革了。
有人會問，進行薪酬改革的時機有沒有什麼講究，是不是想什麼時候進行就進行呢？比如說，老闆說，下個月人力資源部拿出一個薪酬改革方案來，我們真的下個月就拿出一個方案嗎？答案顯然是否定的。
薪酬改革的時機
一般，進行薪酬改革需要選擇適當的時機，以下幾個時機HR可以注意掌握：
一、財年末或財年初
正常運轉的公司，每個財年末或財年初是進行薪酬改革的最佳時機。道理很簡單，從公司層面來說，薪酬改革無非是薪酬總額的增減或薪酬支出構成比例的調整，不管如何調整，都需要公司經營業績數據的支持。財年結束各種數據清楚，公司做出加薪減薪的決定有據可循，新方案更是可以在新財年一開始就予實施，承前啟後，自然而然。
財年初進行薪酬改革也是很通常的做法，這主要是複雜的薪酬改革―薪酬結構體系設計―需要一段較長時間才能完成，財年初時間充裕，方便進行。一般，薪酬改革方案確定後，都會從財年第一個月開始計算。
二、公司組建或合併
新公司在組建之初或合併之前進行薪酬改革是非常必要的。其實，這時的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立，如果從集團層面看，集團下屬成立新公司、公司合併或控股某子公司，為了適應新行業特點、適應新規模要求、適應不同股東原有薪酬體系，就需要設計新的薪酬體系了，某種意義也是一種新的薪酬改革。
新公司組建或合併之初，設計適應公司現狀、促進公司發展的薪酬體系是非常重要的，是第一要務，它在人才招聘、人才使用、人才培養、人才激勵等方面都會起到極其重要的作用，這種作用對於企業的發展甚至是致命的，而很多時候確不易被人發現。比如，薪酬體系中的薪酬水平對外是否有競爭力直接影響是否能夠從社會上招聘到優秀人才的質量和數量。
有一家集團公司，投資成立了一家非本行業的新公司。成立之初由於對新行業的不了解，遲遲沒有建立符合市場規律的薪酬體系，半年多經營時間裡新招聘的員工只是象徵性的領取一點薪水，這些薪水不足個人期望值的一半。這些新員工甚至不知道自己薪酬的具體數字，他們之所以在這么長時間裡能繼續工作下去，是出於對這家集團公司的信任。信任是有成本的。可想而知，企業在招聘過程中會遇到很多麻煩，擁有良好經歷的人才，因為個人薪酬不能確定而不敢貿然加入；還有些人加入公司時間不長，等不及薪酬體系的建立，很快就另謀他處，吵了公司的魷魚；即便有能熬到薪酬體系建立的，他們在這半年時間裡的工作績效也並不理想，公司白白支付了幾個月的工資。這個案例我想說明的是，如果投資成立新公司或合併新的公司，最好是先設計好恰當的薪酬體系。就像築好巢再引鳳，鳳凰來了不用分神，精力全部投入到業務當中，怎么能不取得最好的效果。
三、新總經理上任一段時間之後
一家公司更換總經理是非常正常的經營活動，很多新任總經理都像商量好似的，到任一段時間之後，經過“調查研究”，會向人力資源部提出進行薪酬改革的建議。這是為什麼呢？其中原因非常複雜，有多種可能性，比如，原有的薪酬體系對內缺乏公平性，員工抱怨或流失；原有薪酬體系對外缺乏競爭力，根本招不到總經理需要的幹將；或者原來的薪酬體系缺乏激勵功能，總經理無法調動員工的工作積極性，等等，不一而足。
新任總經理進行薪酬改革無可厚非的，我在此只是想提醒，總經理不要一上任就開始薪酬改革。應該說，一個需要通過更換總經理而獲得重生的企業，一定存在著方方面面的問題，有時薪酬的問題好像還非常緊急，會讓新任總經理產生錯覺，好像所有問題集中在薪酬問題上，如果薪酬問題解決了，一切問題就會迎刃而解。其實不然。
應該明白，薪酬體系是一個論功行賞的體系，只有公司的部門職能劃分清晰了、業務流程梳理順暢了，崗位職責確定了，人員能力了解了，這時總經理或公司高層才會形成清晰明確的薪酬體系建設的原則和思路，薪酬體系建設的條件才初步具備。所以，我建議總經理到任後可以進行薪酬體系建設的準備工作，不要倉促動手。
那么到任多長時間開始薪酬體系建設為宜呢？我的建議是到任半年到一年時間為宜。當然了，如果原有的薪酬體系能夠適應企業發展，請繼續吧，有時候大家接受了的也是有價值的。
四、新HR負責人新上任一定時間以後
經常會有一些HR的朋友剛剛跳槽到了一家新單位，公司領導就提出讓他進行薪酬改革的要求。他們來諮詢我，“我到底是改還是不改呢？”我會問他一個問題：“你對那家公司了解嗎？”回答肯定是否定的。我會說，其實你已經知道了答案。
HR從業者有兩個“五星級”危險工作，一個是開展績效考核，另一個是進行薪酬改革，這也是為什麼這兩項工作在很多公司都被外包給諮詢機構進行的原因。難道是公司自己的HR不懂得如何開展這些工作嗎？那為什麼這些公司的HR有的還在外邊給別人培訓呢！難道說諮詢公司的人比自己人更了解公司嗎？這肯定是否定的，用後腳跟都可以想得明白。
新上任的HR尤其是空降來的HR，請你不要主動提出進行薪酬改革的建議，無論你發現薪酬改革有多么必要。在你對企業不了解的時候進行薪酬改革，就好像在給自己未來的發展道路埋下“炸彈”。如果這時公司總經理向你提出讓你進行薪酬改革的要求，請你理智對待，慎重決定。
如果非要給一個期限，那么最早的開始時間建議是你到任一年以後。
五、由於薪酬原因造成突出矛盾必須儘快解決
薪酬問題製造的矛盾都是循序漸進潛移默化的，很少發生因為薪酬問題造成的突發矛盾。但是有的時候，長時間的積累一些矛盾也會變得非常棘手，如果不儘快進行薪酬改革，矛盾就可能激化，出現不可預料的後者。
當然，我們也要注意到，很多問題有時候反應在薪酬上，但本質不是薪酬問題，可能是管理問題或是企業文化出了問題，也可能是薪酬的局部問題而不是體系問題。比如，由於競爭對手的原因，他們專門招聘你司的員工。一個兩個員工的離職沒有什麼問題，如果發生整編制的人員跳槽到另外一個公司，那么我們就有必要及時反省薪酬可能存在問題，需要快速進行反應，應對危機。
薪酬改革八大關鍵要素
一、薪酬變革觀念導入。
主要是管理理念輸入，管理知識和理論的傳播和推廣；促使員工，尤其是核心的中高層更新觀念，實現“洗腦”，宣起學習高潮，營造薪酬變革氛圍，為變革實施做準備；學習了解最佳管理實踐和標桿企業模式借鑑，深刻認識薪酬變革的緊迫性和價值。
二、薪酬變革定位研究。
首先，詳細梳理分析企業面臨的外部環境，包括行業特點、競爭格局和市場趨勢，結合公司戰略確立薪酬變革主題定位；分析企業的變革資源與能力、發展階段和成功的關鍵要素，確立經營戰略與薪酬變革的邏輯關係，把握好“大勢與實地”的關係；依據現實確立薪資分配上的關鍵問題，確立薪酬變革的核心目標與任務。
三、薪酬核心方案設計。、
這是一般薪酬變革的核心內容/實體部分，針對薪酬變革定位確立的方向和目標，詳細設計薪酬方案，比如崗位價值評價方案、個人歷史職級套入辦法、未來職級動態調整和管理辦法、工資總額工效掛鈎方案（國資委屬企業）、薪酬管理辦法、下屬公司高管薪酬分配與激勵辦法等。根據企業實際情況確定需要哪些方案。
四、薪酬變革實施方案設計。
這是薪酬變革一般被忽略的實施計畫/程式部分，我們要根據核心方案實施難易程度，科學合理制定主方案貫徹實施的計畫時間表、任務分解、人員配備、責任分擔、變革預算、資源調配、風險防範和前提性基礎性準備工作。其次是科學設計和合理安排在董事會、經營班子會、職工代表大會等各個層面表決通過的程式和機制。這個環節其實是檢驗諮詢顧問或HR人員落地經驗與能力的關鍵。實踐中，HR人員或顧問必須要花大量的時間和精力去溝通、協調、說服、影響 薪酬變革的對象，據此，筆者開發出的聚類分析法，非常適宜於中國文化背景的薪酬組織變革，專門化解不同人群差異的變革態度帶來的衝突。
五、薪酬變革配套方案設計。
變革想前進，配套要跟上。制定和完善薪酬變革方案所需要的前提性和基礎性制度建設，包括薪酬變革需要流程和分權體系、組織職責調整、崗位說明書編寫和績效評價系統建設及其掛鈎辦法等。有時，為了鼓勵人力資源部門克服困難，積極推動薪酬變革，公司要制定變革工作小組的獎勵辦法。
六、局部試行。
一般常見的有三種方式：全面模擬運行、局部試點正式運行、局部模擬運行。當然，也有部分客戶要求必須全面正式運行，一次到位，這種困難更大。新的薪酬方案這樣試行運作有三個目的：發現方案的缺陷與漏洞，及時補救解決；給大家一個學習、了解適應操作的過程和準備期；試探員工的心理底線和接受程度，降低薪酬變革的意外風險。
七、方案調整。
這時，針對局部試行的效果與員工意見，及時調整完善前期三類方案，還需要考慮新的形勢和條件下，薪酬變革要素最近的變化帶來的影響，是否又要做調整，這是要解決“計畫沒有如期實現，新問題又產生，怎么辦？”。
八、全面實施。
最後，正式公布並全面實施新的薪酬管理方案。
這些步驟看起來系統規範，但是實際運行中是否要遵照執行，需要隨機而動，因地制宜，僵化教條沒有出路。另外，薪酬變革每個步驟所需要的時間，也要仔細考慮的，如果時間成本太高，可能大幅影響經營業績，那樣的薪酬變革時機就要調整。
薪酬改革“三大紀律 八項注意”
三大紀律：
紀律一：薪酬改革要以正向激勵為導向。所謂正向激勵，就是要以獎勵和表揚為主，以罰款和批評為輔的激勵機制。在很多企業的薪酬模式中，往往是以罰款為主，薪酬的基數是固定的，在薪酬基數的基礎上，只有面對工作失誤時的罰款，工作完成的再好也只能夠是發放薪酬的基數，這使得員工缺乏高標準完成工作的衝動，因為企業對其超過一般工作水準的結果沒有額外的獎勵。
紀律二：薪酬改革要做好過程激勵和結果激勵的平衡。所謂過程激勵就是對當期（一周或一月）工作成果評價結果的激勵措施，所謂結果激勵是指對一個會計年度內（一般半年或一年）工作總的成果評價的激勵措施。如果激勵措施僅僅有過程激勵，往往會導致員工注重眼前利益和短期成果，從而會導致偏離企業的總體目標；如果太過於注重結果激勵，則由於過程激勵中員工的收入比例和水平過低，導致當期員工的工作積極性難以充分的調動起來，所以一定要做好二者的平衡。
紀律三：薪酬改革要以績效管理為導向。每一個員工通過輸入工作的能力和態度，最終生成自己的工作成果。從企業的收入分配機制來看，單純就能力或者態度為標準顯然都會有失偏頗，企業要建立以價值創造為核心的分配機制，以每個員工的績效結果來作為收入分配的標準。
八項目注意：
注意一：注意測算工齡工資在月度總收入中的比重。
注意二：要注意測算浮動工資部分占月度總收入的比重。
注意三：要注意測算年終獎金部分占年度總收入的比重。
注意四：要關注新老員工的收入調整幅度的差別。
注意五：要關注不同行政級別員工的薪酬調整幅度的差別。
注意六：要關注生產一線和職能部門員工的薪酬調整幅度的差別。
注意七：銷售部門的薪酬激勵要完全打開，尤其在國營企業中應當建立能夠突破的薪酬激勵模式。
注意八：薪酬改革的薪酬增長幅度要控制在薪酬總額的範圍內。
