什麼是甲方諮詢
概念
甲方諮詢是指諮詢公司通過為企業提供建設性意見的第三方諮詢服務，幫助企業規避和防範諮詢服務和信息化套用過程中的各種風險，消除企業與諮詢夥伴之間的信息不對稱。甲方諮詢的內容
協助企業在信息化套用之前進行信息化的整體規劃協助企業在信息套用過程中選擇合適的軟體產品
協助企業在信息化套用過程中選擇實施夥伴
協助企業在信息化項目實施過程中進行項目實施過程的項目管理
協助企業在信息化項目實施之後，進行套用效果的評估
貫穿項目始終的培訓和內部溝通，協助企業達成項目共識
甲方諮詢的作用
項目作用
甲方諮詢的作用可以簡單用四句話加以概括：項目開始之前的規劃與選型、項目實施過程的監理、項目實施之後的評估和改進和貫穿項目始終的培訓與溝通。在項目啟動之前，甲方諮詢可以協助企業明確項目的具體需求和所要達到的項目目標，幫助企業進行系統思考、整體規劃。這種規劃和溝通之所以有別有諮詢公司和軟體公司在原因在於，諮詢公司和軟體公司在做企業信息化規劃的過程中往往推薦自己擅長的或是自己公司的產品而不是提供基於客戶需求的產品。甲方諮詢能夠從中立的角度基於對企業需求和軟體產品的全面了解幫助企業進行業務和軟體的匹配，找到最核實的實施方案，這情況在國際上也是一種常見的做法。
此外，甲方諮詢還會協助企業對管理諮詢和軟體實施的公司進行評估和選擇。由於很多企業在開展管理變革和實施信息化項目之前，對諮詢公司的工作方法、實施水平並不十分清楚和了解，這種信息不對稱的情況是導致企業方在契約簽訂、 項目範圍確定、項目風險管理、項目質量驗收等方面失去控制。這是企業信息化項目失敗的一個重要原因。甲方諮詢可以協助企業在項目實施方法論、行業經驗、項目團隊成員、培訓安排等環節對諮詢公司或者實施夥伴進行全面的評估和考評，從而使企業確定最為合適的合作夥伴。
前一個問題往往由於評估的客觀性和中立性的無法把握而難以進行，勉強進行評估雙方由於出發點、專業知識和信息不對稱等問題也很難就評估結果達成一致，造成雙方的矛盾。後一個問題則大多數企業根本就沒有意識到而被忽略。事實上信息系統本身並不會產生效益，產生效益的是信息系統的使用。企業信息化項目實施完成的時候也是企業信息化基礎上改進企業管理開始的時候，這時候作為實施方的諮詢公司和軟體公司卻已經離開了企業。如何在新的先進的信息系統平台對企業績效進行持續改進成為企業面臨的一個更大的問題。
適用行業
而通過甲方諮詢，企業可以有效地開展項目實施之後的效果評估和評估之後的持續改善。而這種工作正是結合國際上通用的標準對項目的實施成果進行評估，同時在信息系統套用的基礎上為企業設計基於信息系統的持續改進方案，使信息系統發揮長期的作用。此外，甲方諮詢在項目的各個階段還會協助企業開展相關理念和項目培訓。這些培訓不但從企業的管理角度來探討企業的管理變革方向，而且會結合信息化套用發展對企業全面介紹系統功能和類型，便於企業獨立做出決策。甲方諮詢所提供的培訓與項目實施夥伴所提供的培訓互為補充。項目實施夥伴所提供的培訓主要是針對項目的實施，包括項目內容方面的培訓和項目人員技能的提高等。這些培訓主要是為項目的順利完成提供保障。與項目實施方提供的培訓所不同的是，甲方諮詢所提供的培訓更著眼於企業的管理變革和人員觀念的轉變，培訓所涉及的內容也涵蓋了項目的各個階段，從項目的規劃立項階段、項目選型簽約階段、項目的實施階段一直到項目完成的評估和改善階段。這些培訓可以為企業方面提供更為客觀、公正的觀點和建議，協助企業控制項目的風險，確保項目順利的實施。
與傳統意義上的諮詢方或實施方相比，甲方諮詢不參與項目的具體實施過程，而是站在企業的角度，為企業提供參謀和決策的意見和建議。由於甲方諮詢的獨特性質也決定了並非所有的企業都能提供甲方諮詢服務，提供甲方諮詢服務的企業必須對具有深厚的理論積澱和豐富的項目實施經驗，同時提供服務的公證性也能得到企業和實施夥伴的認同。
常見誤區
企業信息化套用誤區
企業信息化套用，比如ERP，關鍵在於實施公司。實施公司如果好，就沒有必要請甲方諮詢；實施公司如果不好，有甲方諮詢也還是不好”。走出誤區：企業信息化成功套用的關鍵在於企業自身，把成功的希望完全寄託於“實施公司”的這一想法本身，就已經給信息化的進展埋下隱患。
企業信息化的成敗，最為重要的並不是軟體的先進性和實施公司的服務能力，而是首先在於企業自身的素質、經驗和技能是否足以實現管理與信息化的同步提升。也就是說，當企業在為ERP是否能夠成功而焦慮、忐忑不安的時候，首先應該詢問自己一個問題：“企業自身做好準備了嗎？”這種準備包括企業內部對信息化的認知和理解程度、對相關軟體行業和諮詢行業的了解程度、對項目實施過程的控制能力如何。縱觀信息化套用成功的企業，關鍵的一點在於企業對於信息化知識和諮詢行業有著深入的了解，而且企業在著手實施項目之初，就深刻的認識到自己才是項目實施的主人。
但是很多企業的實際情況是，對信息化的認識僅僅停留在概念層面，更談不上對軟體和諮詢行業的認識，如何讓這些的企業去準確地評價一個實施公司的“優”與“劣”。其次，一個“好的實施公司”與一個“好的諮詢項目”是完全不同的兩個概念。儘管有些人能夠信誓旦旦的宣傳自己實施的項目100%成功，但是實際的情況是：無論是國外諮詢巨頭，還是國內的實施大腕，不成功的案例對他們而言比比皆是，真正談得上的成功的案例卻是鳳毛麟角。由此可見，實施公司的實力並不能決定一個項目的成功與否，更為重要的是實施團隊的經驗和努力，而這是需要有強有力的項目管理才能實現的。客觀來說，真正具備這種能力的實施公司目前尚不是很多。因此如果在項目啟動前、實施過程中，把項目成功的希望完全寄託於“實施公司”，這本身就是一種值得引起高度重視的認知風險，已經給信息化的進展埋下隱患。
軟體產品誤區
“軟體產品公司+實施公司”，就已經可以確保企業信息化套用的成功。走出誤區：沒有人能在項目開始時就確保成功，成熟的企業正視風險、從容應對、穩步走向成功。
信息化套用涉及企業多個部門，需要調研企業內部的多種資源。更重要的一點是，信息化套用作為一個項目而言，在實施套用過程中也一定存在各種各樣的風險，需要進行風險管理。沒有人能在項目開始時就能確保成功，甲方諮詢顧問作為企業的參謀開不出這個空頭支票，軟體產品公司、實施公司也不能放棄職業道德做出不切實際的過度承諾、給項目遺留一系列後患。信息化套用的成功不是“保證出來”的，是通過企業各項工作的到位、軟體公司產品各種性能的到位、實施公司各項服務的到位“一步步做出來”的。甲方諮詢的提供者在服務過程中並不是提供某具體產品的代理銷售或者實施服務，而是通過對ERP/CRM/SCM等系統套用的長期市場跟蹤，廣泛的分析和研究各種產品的特性以及各行業信息化套用的成敗案例，根據企業的實際情況提供中立、中肯的意見。甲方諮詢顧問在項目團隊中的發揮的是企業方面的參謀作用，這種參謀作用決定了甲方諮詢不是刻意地幫助甲方打壓乙方，而是作為一支有經驗的專業力量補充到甲方的項目團隊中，為企業提供恰當的意見、協助甲方明晰項目需求、認識項目風險、提高企業認知程度、促進企業達成共識，並通過檢查實施公司對項目承諾的重視和落實程度，來推動企業方和實施方達成雙贏局面，推動項目的成功。
甲方諮詢國外沒有
走出誤區：相對於國外企業，國內企業更需要甲方諮詢。在國內開展某項信息化實踐之前，首先參考一下國外的實踐歷史和經驗，這種做法是有一定道理的，國外企業的信息化發展領先於我們國家，我們可以在參考國外的基礎上走出更加適合於中國企業的道路。一方面，我們看到，國外存在APICS、Gartner等信息化權威機構，為國外企業的信息化發展常年提供各種專家服務。世界500強中的很多企業都已經和這些機構建立了穩定的夥伴關係，這些信息化權威機構為企業提供各種專家服務，從信息化套用的發展趨勢的分析判斷，到企業信息化規劃的制訂和具體套用系統的選擇，等等。
相對於國外企業而言，國內企業信息化套用成熟度普遍偏低。絕大多數企業內部，特別是企業的高層管理人員，缺乏對信息化套用的相關知識和深入理解。因此，在企業需要對自身的信息化套用方向做出明確的抉擇的時候，往往感覺到有難度。此外，國內軟體商和實施服務商整體行業自律水平也有待進一步提高。客觀來說，軟體和實施服務的銷售過程中，的確存在一些過度許諾，“與客戶談判過程中過分誇大信息化套用的作用和效果、抬高期望”與“在實施過程中對客戶需求的刻意迴避、降低期望”形成了鮮明的對比。國內企業已經發生和正在發生的諸多信息化失敗案例，已經提供了大量的反面教材和慘痛教訓。
而甲方諮詢，是為企業提供的一系列參謀服務的總稱。甲方諮詢的參謀服務是一個推動企業管理與信息化水平不斷螺旋上升的過程，從大的環節來說，包括：企業信息化現狀的評估、信息化套用的規劃、業務需求分析、產品選型、項目過程輔助管理、實施之後的持續改進等。甲方諮詢不是為企業在某個具體信息化項目上提供的一次性服務，而是定位於企業管理提升和信息化套用的長期戰略合作夥伴。從具體的操作環節而言，甲方諮詢為企業提供的可以是一次別開生面的企業員工ERP知識搶答競賽，也可以是一次實實在在的軟體LICENSE購買用戶數測算；可以是軟體購買契約中若干保護企業利益的條款約定，也可以是一次務實到位的ERP啟動大會；可以是一個達成共識的項目管理規範和使用方便的項目管理IT平台，也可以是一份切換計畫的穩妥安排。停留在字面上探究企業是否需要“甲方諮詢”，那是在做“文字遊戲”。歸根到底，企業是從“甲方諮詢”的全程夥伴服務中受益。
