產業環境是指對處於同一產業內的組織都會發生影響的環境因素。與一般環境不同的是，產業環境只對處於某一特定產業內的企業以及與該產業存在業務關係的企業發生影響。
企業產業環境調查應重點考察所處行業或想進入的行業的生產經營規模、產業狀況、競爭狀況、生產狀況、產業布局、市場供求情況、產業政策、行業壁壘和進入障礙、行業發展前景等。產業環境的分析
產業環境的分析主要包括兩個方面：一是產業中競爭的性質和該產業中所具有的潛在利潤；二是該產業內部企業之間在經營上的差異以及這些差異與它們的戰略地位的關係。分析前者的常用工具是波特教授提出的“五種力量模型”，但本文認為該模型忽略了政府、債權人、工會以及其他群體對企業經營活動的影響，所以把“其他利益相關者 ”這一力量加入該模型，把該模型發展為“六種力量模型”；分析後者的常用工具是戰略集團分析。
六種力量模型 1、潛在進入者威脅
所謂潛在進入者是指產業外隨時可能進入某行業的成為競爭者的企業。由於潛在進入者的加入會帶來新的生產能力和物質資源，並要求取得一定的市場份額，因此對本產業的現有企業構成威脅，這種威脅稱為進入威脅。進入威脅的大小主要取決於進入壁壘的高低以及現有企業的反應程度。
進入壁壘是指要進入一個產業需克服的障礙和付出的代價，影響進入壁壘高低的因素主要有：規模經濟；產品差異；資本需求；轉換成本；銷售渠道；與規模經濟無關的成本優勢。
2、現有企業之間的競爭
現有企業間的競爭是指產業內各個企業之間的競爭關係和程度。不同產業競爭的激烈程度是不同的。如果一個產業內主要競爭對手基本上勢均力敵，無論產業內企業數目的多少，產業內部的競爭必然激烈，在這種情況下，某個企業要想成為產業的領先企業或保持原有的高收益水平，就要付出較高的代價；反之，如果產業只有少數幾個大的競爭者，形成半壟斷狀態，企業間的競爭便趨於緩和，企業的獲利能力就會增大。
決定產業內企業之間競爭激烈程度的有如下因素：競爭者的多寡及力量對比；市場增長率；固定成本和庫存成本；產品差異性及轉換成本；產業生產能力的增加幅度；產業內企業採用策略和背景的差異以及競爭中利害關係的大小；退出壁壘。
3、替代品的壓力
替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。決定替代品壓力大小的因素主要有：替代品的盈利能力；替代品生產企業的經營策略；購買者的轉換成本。
4、供方的討價還價能力
供方是指企業從事生產經營活動所需要的各種資源、配件等的供應單位。它們往往通過提高價格或降低質量及服務的手段，向產業鏈的下游企業施加壓力，以此來榨取儘可能多的產業利潤。
決定供方討價還價能力的因素主要有：供方產業的集中度；交易量的大小；產品差異化程度；轉換供方成本的大小；前向一體化的可能性；信息的掌握程度。
5、買方討價還價的能力
作為買方（顧客、用戶）必然希望所購產業的產品物美價廉，服務周到，且從產業現有企業之間的競爭中獲利。因此，他們總是為壓低價格，要求提高產品質量和服務水平而同該產業內的企業討價還價，使得產業內的企業相互競爭殘殺，導致產業利潤下降。
影響買方討價還價能力的因素主要有：買方的集中度；買方從本產業購買的產品在其成本中所占比重；買方從產業購買產品的標準化程度；轉換成本；買方的盈利能力；買方後向一體化的可能性；買方信息的掌握程度。
6、利益相關者的影響
政府機構以及企業的股東、債權人、工會組織等其他利益相關者群體對產業競爭的性質與獲利能力也有著直接的影響。每個利益相關者都用自己的標準衡量企業經營業績，按照對自己影響的好壞來衡量企業高級管理層的決策行為。
戰略集團分析 戰略集團是指在產業中同樣的戰略領域，遵循著相同或類似戰略的公司群體。這裡的戰略領域包括技術領先的程度、產品質量、定價策略、銷售渠道的選擇以及對顧客服務的程度和類型。
運用戰略集團分析的意義：可以使企業很好地了解戰略集團的競爭狀況以及某一集團與其他集團的差異點所在；可以幫助企業預測市場變化以及發現新的戰略機會；揭示不同戰略集團之間演變的難點與障礙所在。
競爭環境是指企業在特定的區域市場和特定的產品範圍內所面臨的同行動向。競爭環境是對企業戰略有最直接影響的因素。我們可以把範圍縮小到某一種產品，如個人電腦的製造商，它所面臨的競爭環境就是每一家個人電腦生產廠商所形成的市場。但同行的範圍可略為擴大，例如家電為同行的範圍，就包括電視、電冰櫃、空調機等不同的產品。
競爭環境與產業環境的不同點在於：產業環境是從全行業的整體出發思考問題，而競爭環境則是從個別企業出發思考問題，觀察特定的區域內同行的競爭狀況，或者觀察同行在原材料取得、產品市場占有上與其他企業的競爭情況。
