理論思想
生產運作活動是企業最基本的活動之一。生產運作活動為了達到企業的經營目的，必須將其所擁有的資源要素合理地組織起來，並且保證有一個合理、高效的運作系統來進行一系列的變換過程，以便在投入一定，或者說資源一定的條件下，使產出能達到最大或儘量大。再具體地說，運作活動應該保證能在需要的時候、以適宜的價格向顧客提供滿足他們質量要求的產品。
為了達到這詳的目標，做為一個生產運作管理人員，首先需要考慮選擇哪些產品、為了生產這樣的產品需要如何組織資源、競爭重點應該放在何處等等。在思考這樣的基本問題時，必須根據企業的整體經營目標、經營戰略有一個基本的指導思想或者說指導性的原則。
例如，企業的經營戰略側重於收益率的提高，那么生產運作戰略的指導思想可能應該是儘量增加生產收益，從而在進行產品選擇決策時，應該注重選擇高附加值產品。又如，企業根據自己所處的經營環境認為應該把企業的經營戰略重點放在擴大市場占有率上的話，相應地，生產運作戰略的重點應該是保持生產系統的高效性及靈活性，從而能最大限度地滿足市場的各種需求。這樣的指導思想以及決策原則，就構成了生產與運作戰略的內容。由此可見，制定生產運作戰略的目的是為了使企業的生產運作活動能夠符合企業經營的整體目標和整體戰略，以保證企業經營目標的實現。
對比企業戰略
生產運作戰略1.外部環境
外部環境包括政治環境、經濟環境、技術環境、社會環境和市場條件。
政治環境包括國際形勢、國家政治的穩定性、法令、關稅政策、國家預算、就業政策、環境政策、國家經濟政策等。70年代、80年代和90年代發生的多次石油危機，都與國際形勢有關。20世紀70年代阿拉伯國家的石油禁運，1991年伊拉克入侵科威特，影響了跨國公司的戰略制定。
經濟環境包括國民消費水平、收入分配、投資水平、國民生產總值、國內生產總值、家庭數量和結構、經濟周期、就業水平、儲蓄率、利率等。經濟環境影響一國或某地區的需求的規模、結構，從而影響企業資源的投向，進而影響企業的發展方向。
技術環境對企業的產品與服務、生產運作的方法、生產工藝、業務組織方式本身的影響。隨著技術進步的發展，企業的戰略乃至生產運作戰略必須作相應的調整。企業在制定戰略時必須充分考慮到技術進步的因素。
社會環境包括人們的生活方式和生活習慣、人口數和年齡結構、婦女和少數民族的地位，家庭結構（家庭人口數量、子女數量、消費模式等）。社會環境在一定程度上影響消費者購買產品和服務的模式、數量、結構，從而影響企業產品和服務的決策。
市場條件包括顧客和潛在顧客的需求和期望，供應市場，銷售渠道，當前的競爭對手和潛在競爭對手的數量、優勢和不足，他們的戰略，進入市場的障礙，產品的價格結構，市場對價格的敏感性，產品生命周期，潛在銷售量和盈利性等因素。供應市場主要是指所投入資源要素的供應，例如原材料市場，勞動力市場，外購件供應市場等等。這個因素對企業產品的競爭力有極大的影響。例如，不可靠的外購件供應市場可能會影響產品質量或影響按時交貨，從而影響企業在質量和時間方面的競爭優勢。
2.企業的內部條件
企業的內部條件包括企業的人力、財力、物力、核心技術等自身資源。
3．SWOT分析
SWOT分析是指分析企業優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。SWOT分析是對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括進而分析企業的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。
通過SWOT分析，明確了企業的優劣勢及機會與威脅的條件下，就可確定企業的發展戰略，進而確定各業務單位或事業部的戰略，然後制定生產運作戰略等職能戰略。業務單位或事業部級戰略是企業某一獨立核算單位或具有相對獨立的經濟利益的經營單位對自己的生存和發展作出的謀劃，它要把公司經營戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。例如，某企業生產個人電腦、冰櫃和空調三種產品，每一產品作為一個獨立的業務或事業部，具有自身的戰略。
如果企業沒有事業部的劃分，企業戰略則分為兩層，作為職能級戰略的生產運作戰略直接擔負著支持公司經營戰略的任務。
企業的整體經營目標通常是由企業經營戰略所決定的。在企業整體經營目標之下，企業的不同職能部門分別建立自己的職能部門戰略和自己力圖達到的目標。因此包括生產運作戰略在內的各個職能級戰略的制定，都受企業整體目標的制約和影響。
影響因素
生產運作戰略1.企業整體經營目標與各部門職能戰略
企業的整體經營目標通常是由企業經營戰略所決定的。在企業整體經營目標之下，企業的不同職能部門分別建立自己的職能部門戰略和自己力圖達到的目標。因此包括生產運作戰略在內的各個職能級戰略的制定，都受企業整體目標的制約和影響。由於各職能級目標所強調的重點不同，往往對生產運作戰略的制定有影響，而且影響的作用方向是不一致的。例如，行銷部門往往希望多品種小批量生產，以適應市場需求的多樣化特點，而生產部門也許希望生產儘量穩定、少變化，提高系列化、標準化、通用化（簡稱“三化”）水平，以提高勞動生產率，降低生產成本。又如，生產部門為了保持生產的穩定性和連續性，希望保持一定數量的原材料及在制品庫存，但財務部門為了保持資金周轉，可能希望儘量減少庫存，等等。因此，在同一個整體經營目標之下，生產運作戰略既受企業經營戰略的影響，也受其它職能戰略的影響。在制定生產運作戰略時，要考慮到這些相互作用、相互制約的目標，權衡利弊，使生產運作戰略決策能最大限度地保障企業經營目標的實現。
2.企業能力
企業能力對制定生產運作戰略的影響主要是指，企業在運作能力、技術條件以及人力資源等方面與其它競爭企業相比所占有的優勢和劣勢，在制定生產運作戰略時儘量揚長避短。例如，當市場對某種產品的需求增大、而且經預測這種需求將會維持一段較長的時間時，那么是否應該選擇這種產品進行生產，除了考慮到市場的這種需求優勢以外，還必須考慮到自己企業的生產能力以及技術能力。此外，根據企業所具有的能力特點，制定生產運作戰略時可將重點放在不同之處。例如，企業的技術力量強大、設備精度高、人員素質好，進行產品選擇決策時可能應該以高、精、尖產品取勝；如果企業的生產應變能力很強，那么集中力量開發和生產與本企業生產工藝相近、產品結構類似、製造原理也大致相同的產品，在市場競爭中以快取勝。
還有一些其它影響因素，例如過剩生產能力的利用，專利保護問題等等，這裡不再—一細述。總而言之，生產運作戰略決策是一個複雜的問題，它雖然不等同於企業的經營戰略，但也要考慮到整個社會環境、市場環境、技術進步等因素，同時還要考慮到企業條件的約束以及不同部門之間的相互平衡等等。否則將會影響到企業整個的生存和發展。作為一個生產運作管理人員來說，在制定生產運作戰略時，必須全面細緻地對各方面因素加以權衡和分析。一般來說，在進行生產運作戰略決策時是有一些基本的思路和方法可循的。
市場要求
生產運作戰略美國哈佛商學院教授麥可·波特（MICHAELE.PORTER）認為，企業獲得競爭優勢，有三種可供選擇的企業競爭戰略：總成本領先戰略（Overallcostleadership）；差異化戰略（Differentiation）；專一化戰略（Marketfocus）。波特認為，這些戰略類型的最終目標是使企業在產業競爭中高人一籌。
1、總成本領先戰略
成本領先要求企業必須建立高效的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴地降低成本，加大對成本及管理費用的控制，並儘可能地節約在研發、服務、促銷、廣告等方面的費用支出。為了達到上述目標，企業管理層必須對成本管理給予足夠的重視。儘管產品質量、服務等因素也是企業參與競爭的重要手段，但貫穿本戰略的核心是確保總成本低於競爭對手，“總成本低於競爭對手”意味著當別的公司在競爭中失去利潤時本公司依然可以獲利。微波爐行業市場占有率排名第一的格蘭仕便是採用這一競爭戰略的典型企業之一。製造業中的福特早期在零件的標準化、產品的系列化的基礎上採用流水線生產T型車，服務業中的麥當勞和沃爾瑪，也都是運用成本領先戰略的典型例子。贏得總成本最低的有利地位通常要求企業具備較高的相對市場份額或其它優勢，比如，企業與原材料供應商建立了牢靠的關係，產品的設計必須便於製造、生產，企業保持相對較寬的產品線從而可以分散固定成本，大批量生產、供貨(服務於大量顧客群)，等等。總成本領先將使企業獲得很強的競爭力，一旦企業贏得了這樣的地位(總成本領先的地位)，其所獲得的較高的邊際利潤又可以使其重新對企業的設備、設施進行投資以進一步鞏固自己在成本上的領先優勢——這種再投資往往也是保持低成本狀態的先決條件。
2、差異化戰略
差異化戰略是將產品或企業提供的服務實現差異化，建立起本企業在行業中獨有的一些東西。實現差異化戰略可以有多種方式，如設計名牌形象、擁有獨特的技術、具有獨特的性能、提供特別的顧客服務、擁有專門的業務網路等。最理想的情況是，公司在幾個方面具有“差異化”的特徵，例如，世界工程機械巨頭卡特彼勒(Caterpillar)不僅以其業務網路和優良的零配件供應服務著稱於世，而且以優質耐用的產品質量享有盛譽。一旦差異化戰略獲得成功，它將成為企業在一個行業中獲得較高利潤水平的積極戰略，因為它能建立起“防禦陣地”來對付五種競爭力量，雖然這種防禦的形式與總成本領先有所不同。但是，波特認為，推行“差異化戰略”有時會與爭取更大的市場份額這一目標相矛盾，推行“差異化戰略”的企業應該對這一戰略的排它性有一定的思想準備。企業對“差異化戰略”目標與“市場占有率”目標往往不能兼顧，建立差異化戰略的努力往往需要付出高昂的成本代價，有時，即便該行業的所有顧客都了解本公司的獨特優勢，也並意味著所有顧客都願意或有能力支付公司要求的高價。
3、專一化戰略
專一化戰略要求企業主攻某個特定的顧客群、某條產品線的一小段或某一區域性市場。“總成本領先戰略”與“差異化戰略”都是為了在全行業範圍內實現企業的目標，而“專一化戰略”卻是圍繞某個特定的顧客群(細分市場)來提供服務的，該戰略指導下的每項活動都應圍繞這一目標群體來展開。採用這一戰略的前提是：公司業務的專一化能以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象(細分市場)服務，從而獲得為眾多顧客服務的競爭者所不具備的優勢。例如，“勞斯來斯”是專門定位於“貴族”階層的轎車品牌，該公司以超豪華的設計、精湛的工藝、獨特的享受面對一個極其狹窄的“縫隙市場”提供產品和服務，是採用“專一化戰略”的一個典型。波特認為，採用“專一化戰略”的結果是，公司要么可以通過滿足特定群體的需求而實現差異化，要么可以在為特定群體提供服務時降低成本，或者可以二者兼得。這樣，企業的贏利潛力會超過行業的平均贏利水平，企業也可以籍此抵禦各種競爭力量的威脅。但是，“專一化戰略”常常意味著企業難以在整體市場上獲得更大的市場份額，該戰略包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價這一層含義。
(二)市場競爭戰略對產品和服務的要求
三種戰略最終都落實到企業少產的產品和提供的服務上。產品和服務如何體現不同的戰略，主要是通過如下一些因素表現出來。
1．品種。這裡說的品種是廣義的，它不僅包括不同功能和結構的產品，而且包括不同的型導、規格、花色。顯然，企業能夠提供的產品品種數越多，就越能滿足顧客多方面的需求；服務業能提供的服務越多，就越能滿足顧客多方而的需求。
2．質量。有形的產品和無形的服務都是為滿足人們的需求的，達不到一定的質量標準，就談不上滿足人們的需求。產品質量包括其使用性能、可靠性、安全性、節能件和外觀質量。服務大都是無形的，質量難以度量。使顧客滿意是最終的質量標準。
3．價格。包括產品的售價和使用成本。售價低，但使用中能源和原材料消耗大的產品也是不受歡迎的。
4．可獲性。指顧客能按需要的時問方便地得到所需的產品和服務。質量好、價格低但買不到，或難以買到，或不能及時買到、都不能使顧客滿意。所謂基於時間的競爭，就是通過及時滿足顧客對產品和服務在時間上的要求來競爭。按期交貨也是可獲性的一個方面：
5．服務。預定提供的產品和服務往往不能滿足顧客隨時變化的要求，這就需要按顧客的要求提供額外的服務，如產品的售前和售後服務，安裝培訓、使用培訓、維修等。
在不同的經營戰略下，對產品和服務的5個方而的要求是不同的用差異化的戰略，在以上5個因素上都可以做到獨樹一幟。
(三)產品和服務對生產系統的要求
要滿足品種、質量、價格、可獲性和段務等方面的要求，必然要對生產系統提出相應的要求。
1．成本效率。衡量低成本、高效率地生產產品和提供服務的能力。
2．質量。衡量能提供比競爭對手質量更好的產品和服務的能力
3.可靠性。衡量按時提交產品和服務的能力。
4．柔性。衡量能夠適應市場變化，很快地從生產一種產品或提供一種服務轉向生產另一種產品或提供另一種服務的能力。
包含內容
生產運作戰略一、生產運作的總體戰略
生產運作的總體戰略包括5種常用的生產運作戰略。
1、自製或購買。這是首先要決定的問題。如果決定製造某種產品或由本企業提供某種服務，則需要建造相應的設施，採購所需要的設備、配備相應的工人、技術人員和管理人員。自製或購買決策有不同的層次。如果在產品級決策，則影響到企業的性質。產品自製，則需要建一個製造廠；產品外購，則需要設立一個經銷公司。如果只在產品裝配階段自製，則只需要建造一個總裝配廠，然後尋找零部件供應廠家。由於社會分工大大提高了效率，—般在做自製或購買決策時，不可能全部產品和零部件都自製。
2、低成本和大批量。早期福特汽車公司就是採用這種策略。在零售業，沃尓瑪公司也是採取這種策略。採用這種策略需要選擇標準化的產品或服務，而不是顧客化的產品和服務。這種策略往往需要高的投資來購買專用高效設備，如同福特汽車公司當年建造T型生產產線一樣。需要注意的是，這種策略應該用於需求量很大的產品或服務。只要市場需求量大，採用低成本和高產量的策賂就可以戰勝競爭對手，取得成功，尤其在居民消費水平還不高的國家或地區。
3、多品種和小批量。對於顧客化的產品，只熊採取多品種和小批量生產策略。當今世界消費多樣化、個性化，企業只有採用這種策賂才能立於不敗之地、但是多品種小批量牛產的效率難以提高．對大眾化的產品不應該採取這種策略，否則，遇到採用低成本和大批量策略的企業．就無法去競爭。
4、高質量。質量問題日益重要。無論是採取低成本、大批量策略，還是多品種小批量策略，都必須保證質量。在當今世界，價廉質劣的產品是沒有銷路的。
5、混合策略。將上述幾種策略綜合運用，實現多品種、低成本、高質量，可以取得競爭優勢。現在人們提出的“顧客化大量生產”或稱“大量定製生產”，或稱“大規模定製生產”，既可以滿足用戶多種多樣的需求，又具有大量生產的高效率，是一種新的生產方。
二、產品或服務的選擇、開發與設計
企業進行生產運作，先要確定向市場提供的產品或服務。這就是產品或服務選擇或決策問題。產品或服務確定之後，就要對產品或服務進行設計，確定其功能、型號、規格和結構；接著，要對如何製造產品或提供服務的工藝進行選擇，對工藝過程進行設計。
提供何種產品或服務，最初來自各種構想。在對各種構想進行論證的基礎上，確定本企業要提供的產品或服務，這是—個十分重要而又困難的決策。產品或服務的選擇可以決定一個企業的興衰。一種好的產品或服務可以使—個小企業發展成一個國際著名的大公司；相反，—種不合市場需要的產品或服務也可以使一個大企業虧損甚至倒閉。這已為無數事實所證明。產品決策可能在工廠建成之前進行，也可能在工廠建成之後進行。要開辦一個企業，首先要確定生產什麼產品。在企業投產之後，也要根據市場需求的變化，確定開發什麼樣的新產品。
產品本質上是—種需求滿足物。產品是通過它的功能來滿足用戶某種需求的。而一定的功能是通過一定的產品結構來實現的。滿足用戶需求，可能有不同的功能組合。不同的功能組合，由不同的產品來實現。因此，可能有多種產品滿足用戶大體相同的需求。這就提出了產品選擇問題。比如，同是為了進行信息處理，是生產普通桌上型電腦還是生產筆記本電腦?同是為了貨物運輸，是生產輕型車還是生產重型車?必須作出選擇。
產品選擇需要考慮以下因素：
1、市場需求的不確定性
人的基本需求無非是食、衣、住、行、保健、學習和娛樂等方面，可以說變化不大。但滿足需求的程度上的差別卻是巨大的。簡陋的茅屋可以居住，配有現代化設備的高級住宅也是供人居住的。顯然，這兩者對居住需求的滿足程度的差別是很大的。人們對需求滿足程度的追求又是無止境的，因而對產品功能的追求無止境。隨著科學技術進步速度的加快，競爭的激化，人們“喜新厭舊”的程度也日益加強。這就造成市場需求不確定性增加。由於—夜之間某企業推出全新的產品，使得原來暢銷的產品一落千丈。現實情況是，很多企業不注意走創新之路，當電風扇銷路好時，大家都上電風扇；洗衣機走俏時，大家都上洗衣機；農用車好賺錢時，又紛紛上農用車；等等。結果，或者由於市場容量有限，或者由於產品質最低劣，造成產品大量積壓，企業因此而虧損。因此，選擇產品時要考慮不確定性，要考慮今後幾年內產品是否有銷路。
生產運作戰略首先要看外部需求。市場不需要的產品，企業再強的技術能力和生產能力，也不應該生產。同時。也要看到，對於市場上需求雖大的產品，若與企業的能力差別較大．企業也不應該生產。企業在進行產品決策時，要考慮自己的技術能力和生產能力。一般地講，在有足夠需求的前提下，確定生產一個新產品取決於兩個因素。一是企業的主要任務。與企業的主要任務差別大的產品，不應生產。汽車製造廠的主要任務是生產汽車，決不能因為彩色電視機走俏就去生產彩色電視機。因為汽車製造廠的人員、設備、技求都是為生產汽車配備的，要生產彩色電視機，等於放棄現有的資源不用，能力上完全沒有優勢可言，是無法與專業生產廠家競爭的。當然，主要任務也會隨環境變化而改變。如果石油資源枯竭，現在生產的汽車都將被淘汰，汽車製造廠可能就要生產電動汽車或者太陽能汽車。二是企業的優勢與特長。與同類企業比較，本企業的特長決定了生產什麼樣的產品。如果選擇沒有優勢的產品，是不明智的，一旦人家參加競爭，你就會敗下陣來。
—個企業選擇了某種產品，要製造該產品必然涉及原材料和外購件的供應。若沒有合適的供應而，或供應商的生產能力或技術能力不足，這種產品也不能選攙。美國洛克希德(Lookheed)“三星”飛機用的發動機是英國羅爾斯-羅伊斯公司供應的，後來羅爾斯-羅依斯公司破產，使得洛克希德公司也比瀕於破產，最後不得不由美國政府擔保。
4、企業內部各部門工作目標上的差別。
通常、企業內部劃分為多個職能部門，各個職能部門由於工作目標不同，在產品選擇上會發生分歧。如果不能解決這些分歧，產品決策也難以進行。生產部門追求高效率、低成本、高質量和生產的均衡性，希望品種數少—些，產品的相似程度高些，即使有變化，也要使改動起來不費事。銷售部門追求市場占有率，對市場需求的回響速度和按用戶要求援供產品，希望擴大產品系列，不斷改進老產品和開發新產品。財務部門追求最大的利潤，要求加快資金流動，減少不能直接產生利潤的費用，減少企業的風險，一般說來．希望只銷售立即能得到利潤的產品，銷售利潤大助產品。
三、生產運作系統的設計
生產運作系統的設計對生產運作系統的遠行有先天性的影響，它是企業戰略決策的一個重要內容，也是實施企業戰略的重要步驟。生產運作系統的設計有4方面的策略，即設施選址、設施布置、崗位設計、工作考核和報酬。
