簡介
所謂無邊界組織是指邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的組織結構。邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產生的，外部邊界是組織與其顧客、供應商等之間形成的隔牆。
美國通用汽車公司前任董事會主席傑克·韋爾奇(JackWelch)首先使用了無邊界組織這一術語。韋爾奇力求取消公司內部的橫向和縱向邊界，並打破公司與客戶和供應商之間存在的外部邊界障礙。在今天動態的外部環境下，組織為了更有效的運營，就必須保持靈活性和非結構化。為此，無邊界組織力圖取消指揮鏈，保持合適的管理幅度，以授權的團隊取代部門。那么如何實現無邊界的組織設計呢？管理者可以通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關的工作活動等方式，以取消組織的橫向邊界；通過運用跨層級團隊或參與式決策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結構扁平化；通過與供應商建立戰略聯盟等，取消組織的外部邊界。
韋爾奇強調無邊界組織應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、行銷，以及其他部門之間能夠自由溝通，工作及工作程式和進程完全透明。羅恩·阿什克納斯在與他人合著的《無邊界組織：打破組織結構的鎖鏈》一書中對四種邊界進行了分析界定。
特徵
無邊界組織的十六個特徵：
無邊界組織就縱向關係而言，各個層次及各種頭銜人員之間的界限已經打破，垂直上下之間的界限不再僵硬難破，而變得具有彈性和可滲透性，從而有助於更快、更好地決策和行動，也有利於組織方便地從各層次人員那裡獲得知識信息和創新靈感。
就橫向關係而言，各職能部門不再有自己獨立的山頭，部門間的相互滲透，有關領地管轄的爭執，被探討怎樣才能最大限度地滿足客戶需求所替代。
就企業與外部供應商、客戶的關係而言，已由通過談判、爭吵、高壓技巧、封鎖信息，甚至相互拚鬥方式的生意人之間——“我們”與“他們”的關係，轉化為一種共創、共享、互利、雙贏的價值鏈關係，彼此之間成為一個戰壕里的戰友。高效的創新方式一經發現，就可以很快被引入整個產品或服務企業聯合價值鏈中來，為大家所共享。直接無償投資支持供應商和經銷商，也開始成為一種高效的經營方式。企業聯盟不僅是一種戰略，而且成為一種價值觀念。
地點、文化和市場的邊界也開始被打破。源自於強調國民自尊心、文化差異、市場特殊性的觀念，往往將創新和效益的觀念孤立起來，並導致總部與工廠、銷售市場之間的分離和矛盾。這已不再適應全球化統一市場的企業經營和發展。人才、資金、材料供給已全面向本地化方向發展推進。將跨國企業定義為某國某地的企業已不再有任何意義，在何處經營，在何處納稅，也就是何處的“公民”。
羅伯特·史雷特在他的《通用商戰實錄》一書中就無邊界組織的界定做了更細緻的描繪，從速度、彈性、整合程度和創新四個方面，對四種關係進行了分析。他認為無邊界組織具有以下16個特徵。
1、縱向關係的速度特徵為：大多數決定由那些最接近客戶的人現場做出，不過這些決定一般只奏效數小時而不是數星期、數月。
2、縱向關係的彈性特徵為：各級管理者不但肩負日常的一線管理責任，而且承擔有更為廣泛的戰略責任。
3、縱向關係的整合程度特徵為：關鍵問題由多層次的團隊共同解決，其成員的努力不再受組織中的級別限制。
4、縱向關係的創新特徵為：針對要解決的問題，經常通過跨層次的頭腦風暴法來發掘新注意、新思路，並現場決策，不再來回地申報審批。
5、橫向關係的速度特徵為：新產品或服務以越來越快的速度推向市場，一發掘出客戶價值，就以最快的速度呈獻給客戶。
6、橫向關係的彈性特徵為：各種資源的餓占有已打破單位、部門之間的塊塊分割，能夠根據需要快速、經常、無阻礙地在專家和操作部門之間流轉。
7、橫向關係的整合程度特徵為：日常工作可通過流水作業的團隊予以解決，非常規性工作由從回響單位、部門抽調力量構成項目組來處理。
8、橫向關係的創新特徵為：經常舉辦由感興趣的人自主參加的跨單位、跨部門，甚至是跨企業的專題研討會、報告會，或問題攻關小組活動，以橫向團隊的形式自發地去探索新主意、新思路、新技術和新方法。
9、企業夥伴關係的速度特徵為：對於客戶和合作夥伴的要求和投宿，能預先採取措施，並適時答覆。與客戶的關係也是一種合作夥伴關係。
10、企業夥伴關係的彈性特徵為：戰略資源和重要的管理者可以在企業夥伴之間流動，甚至無償地“借給”客戶和供應商使用。
11、企業夥伴關係的整合程度特徵為：供應商和客戶經理在設計企業運行和戰略選擇的團隊中居於核心地位，並發揮主導作用。
12、企業夥伴關係的創新特徵為：能從供應商和客戶那裡經常獲得大量的新產品和新工藝的建議和思路。
13、空間區域關係的速度特徵為：最好的經驗得以在與自己企業結成企業聯盟關係的範圍內傳播，甚至直接跨地區、跨國界地傳播。
14、空間區域關係的彈性特徵為：企業領導者，包括企業下屬區域公司領導人，定期參與在不同地區、不同國家的區域業務營運會議及決策。
15、空間區域關係的整合程度特徵為：在企業聯盟內部的各國業務之間存在標準的產品平台、統一的行動和分享的經驗。
16、空間區域關係的創新特徵為：新產品的建議能放到其母國以外的環境裡評價其適應性。
作用分析
無邊界組織是相對於有邊界組織而言的。有邊界組織可以說是對傳統金字塔式的科層組織重要特徵的一個界定。
無邊界組織企業維持這種僵化的邊界，是資本作為企業發展主導資源時的普遍選擇。在這種狀況下，資本是企業的最高權力代表，員工僅僅是它實現價值增值的一個工具。資本家作為人格化的資本，更多地是關注怎么樣把員工控制住，使之不越雷池半步。這時的組織不得不用僵化的邊界約束來控制員工的行為。
無邊界組織強調各個單位、部門和崗位角色，在履行自己所專負的相應職責的基礎上，還要對整個組織目標的實現承擔不同程度的職責，包括協助支持其他單位、部門和崗位角色履行他們感到有困難的職責，甚至當其他單位、部門和崗位角色不能及時有效地承擔責任時，直接頂上，以保證這個組織目標的實現。無邊界組織的出現與發展，是伴隨企業發展主導資源的變化而發生的一種企業組織變化，它是人力資源成為企業主導資源之後，必須作出的一種選擇。企業的各個單位、部門和崗位角色在企業的發展上有共同的目標，正是這種共同的目標使這種無邊界組織能夠帶來充分高的效益。人力資源成為企業發展的主導資源之後，企業發展與員工發展的關係就直接形成了一種相互依存的關聯關係，都需要通過對方的發展來實現自身的發展。這就使通過僵死的邊界實施的控制成為多餘，不可能取得所嚮往的效果。
在無邊界組織的建設中，通用電氣公司強調的一個關鍵點是，要大公司像小公司一樣運作。因為小公司發展為大
無邊界組織無邊界組織又絕不是要完全否定企業組織必有的控制手段。因為只要是一個組織，穩定和秩序是其存在的前提，所以，有必要藉助一些控制手段來保證這種穩定和秩序。無邊界組織強調的是在保證這種穩定和秩序的前提下，突破彼此之間的種種界限，以增強企業組織的靈活性和適應性。就像作為有機體的人一樣，手能夠正常地完成它的目標功能作用，握筆寫字等，就沒有必要讓腳趾來代行其功能。如果一個四肢健全的人，他想表現出他的特技功能來，不用手寫字，而用腳寫字，其前提仍然不能改變—腳先作為腳發揮作用，然後再行使手的部分作用，腳履行它支撐身軀走路的功能是前提。否則，非要讓手腳顛倒，用手倒立行走，用腳寫字，這除了招人笑話之外，並不能帶來任何效益。但是，如果只能在爬的情況下才能獲得速度和效益，手承擔腳的功能卻也是必要的。
組織
組織方面：無邊界職業生涯的出現，並不意味著組織從此就可以放棄對員工職業生涯的管理，相反應積極為員工
無邊界組織1.改變原有承諾，建立新的僱傭心理契約
必須承認，動態的環境已經使組織無法向其員工做出“終身僱傭”的承諾；傳統的“忠誠”不能適應快速的變化；傳統心理契約的雙向承諾平衡被打破。因此，作為組織來說，要儘快進行觀念的轉變，建立新的僱傭心理契約，用提高員工就業競爭能力的承諾取代傳統的保障就業的承諾。這樣即使員工不能在一個組織內穩定地就業，被推向就業市場時，其再就業的能力也會提高。
2.在組織內創造無邊界的環境，建立多維職業生涯通道員工對無邊界職業生涯的追逐，最終的目的也是為了提高自己的就業競爭力。那么一旦組織內部具備這樣的條件，員工就會優先選擇在組織內部發展。組織可以順應員工對自身發展的要求，在組織內創造無邊界的環境，通過工作輪換、職務豐富化、工作豐富化等措施，不斷提高員工的技能。組織必須在提升員工技能的同時，通過改變工作結構，讓他們可以學到新的技能，通過做不同的工作，調動員工學習新技能的積極性。組織通過多維職業生涯通道設計，保證不同發展通道在權力大小、報酬水平、承擔的責任以及組織影響力方面具有可比較性，從而促進員工優先在組織內部流動。這樣給員工的職業生涯發展創造更大的空間，最終實現組織和員工的雙贏。
3.實施工作——家庭平衡計畫
組織在充分了解員工工作和家庭的相互作用後，可以通過制定、實施有效的工作——家庭平衡計畫，來適應無邊界職業生涯的趨勢。（1）向員工提供家庭問題和壓力排解的諮詢服務；（2）創造參觀或聯誼等機會，促進家庭和工作的相互理解和認識；（3）將部分福利擴展到員工家庭範圍，以分擔員工家庭壓力。把家庭因素列入考慮晉升或工作轉換的制約條件中；（4）設計適應家庭需要的靈活工作制以供選擇。在世界500強企業中，已經有300多家設定了家庭副總裁的職位，目的就是關心、解決員工的工作與家庭生活的衝突。
員工
員工方面：面對無邊界職業生涯，員工個人不僅需要為獲得技能以及管理自身職業生涯承擔更多的責任，而且也
無邊界組織1.避免短視行為，主動承擔更多的責任
面對無邊界職業生涯，許多人的認識尚不成熟，往往會選擇短視的應對措施，比如不再對組織表現出忠誠，頻繁地跳槽，這反倒有可能最終導致自己職業生涯的受損。無邊界職業生涯意味著職業生涯的管理責任由組織向員工轉移，組織只是起著協助的作用，主要還是要靠員工自身的努力。員工對自己的職業生涯負責是自我職業生涯管理的前提和主要任務。員工需要主動從各種途徑獲得信息的反饋，客觀地分析自己目前的現狀，明確自己的職業生涯目標；要了解組織內部和組織外部存在的與自己職業生涯有關的學習機會，對自己能力上的不足有針對性地進行學習，為將來的發展進行投資；要主動收集就業市場信息，分析自身條件，判斷自己的競爭能力。
2.有效把握職業錨，指導自己的職業生涯發展
職業錨的概念是由美國埃德加·施恩教授提出的，他認為職業發展實際上是一個持續不斷的探索過程，在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等，逐漸形成較為明晰的與職業有關的自我概念。通俗地講，職業錨就是當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。因為每個人有各自的動機、追求、需要和價值觀，所以每個人所尋求的職業錨會有不同，但其對每個人職業生涯中都發揮著重要的作用。所以員工通過尋求自己的職業錨並挖掘其背後的、不變的動機與價值觀，可以有效地識別個人的職業抱負模式，指導自己的職業生涯發展，為今後的職業發展奠定基礎。
3.充分運用人際關係網路，爭取職業生涯發展的主動權
豐富的人際關係網路，有助於個人獲得更多的就業信息，也有利於個人職業成長過程中能力的增長。所以要在組織內外建立豐富的人際關係網路，拓寬信息來源。同時還需要具有嘗試新崗位、新職業的勇氣，要敢於改變，不墨守成規，不斷爭取職業生涯發展的主動權。當然，由於組織性質的不同，並非所有的組織都是平面化的。比如，在一些政府機構以及非營利組織中，傳統的職業生涯成功標準依然有效。但隨著經濟全球化的進一步加強，將會出現許多不可預見的變化，無邊界職業生涯的趨勢將更加明顯，所以探討無邊界職業生涯及其帶來的影響非常具有現實意義。
