江西神茶集團
集團簡介
為了開發利用天然青錢柳資源,93年組建成立了江西神茶實業有限公司,專門從事青錢柳系列產品的研究和開發。現擁有現代化廠房1萬平方米,年生產能力1000萬盒,在上海亦有委託合作加工廠,生產能力亦可達1000萬盒。公司以青錢柳為主要原料生產的梅山牌神茶系列產品,均採用純天然植物精華為原料,經科學方法精製而成,具有十分顯著的治病和防病效果。並榮獲眾多殊譽:90年中國食品工業十年新成就展示會“優秀新產品”
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企業文化
中國民營企業的集團公司歷史不長,集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什麼?集團公司總部應該如何定位?這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題,總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。民企治理專家曾水良認為,民營企業集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現:領導——包括制定集團戰略方向,管理集團業務組合,建設集團企業文化,建立集團共同的願景和價值觀,確定並實施重要的投資併購活動,創建集團共同的運作政策、標準和流程,培育集團核心競爭力。績效獲取——包括審核批准下屬企業的戰略目標,管理考核下屬企業的績效,監督和管理下屬公司的財務狀況,管理集團品牌,監控集團的運營風險。資源調配與整合——包括制定和實施下屬企業間的資源共享機制,整合資金管理、市場行銷渠道和供應鏈,核心人才和能力的培養。關鍵的公司活動——包括股東關係管理,對顧客、供應商、中介機構、協
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亂的購併,終於成就了秦國統一市場的夢想,成立了一家統一管理的大企業——秦王朝。秦國在幾百年的亂世之下,就是用強勢的文化(如法家)控制和改造企業,建立了嚴謹、甚至苛嚴的法制體系,(無論是商鞅、韓非還是李斯,都是法家的典型代表人物),才在激烈的市場環境中存活、壯大起來。可見,企業文化對一家公司的發展起著多么至關重要的作用。秦始皇擔任中國的CEO後,首先做的就是強化文化上的統治,“車同文、車同軌、統一度量衡”,這些都是極力在文化上一統中國,他心理非常清楚,只有建立一套完整的企業文化體系,才能保持企業的長盛不衰。然而,對於中國這個千年企業來說,秦王朝不過處於起步創業的階段,所以法家文化也就很快淪為過渡文化。過於苛嚴的法家文化雖在制度上保障的企業的高效運作,但終歸屬於“法制”的初級階段,企業要長久發展就必須上升到“以人為本”的高度。所以隨著企業的發展,廣大員工在這種非人性化的制度下積聚了強大的不滿,最終群起攻之,將繼續執行法家文化的秦二世趕下了CEO寶座。進入漢朝後,因兩個因素促使了儒家文化正式登上中國的歷史舞台。一是中國經歷了短暫的創業動盪期,人們因秦朝的暴政,對法家產生了厭惡,此時需要尋找更適合的企業文化,於是用新文化替換舊文化的急迫需要性出現了;二是在當時中國的社會特徵背景下,各個文化流派中儒家的文化思想相對適合國家經濟發展、政治統治的需求,儒家文化成為主流的必然性也呈現出來。然而,即使這樣,文化入住企業也需要關鍵事件觸發一個契機,當年正是大儒董仲舒向CEO大力推薦儒家文化,當時對治國痛感迷茫的CEO最終選擇了儒家,才使儒家正式成為中國的主流文化。假設一下,如果當年CEO聽了董仲舒的建議後大怒,堅決辭退了這名員工,中國的歷史恐怕要改寫了。可見,關鍵事件對文化的形成起著重要作用,作為企業,應善於識別、並慎重處理這類關鍵事件。
企業戰略
1.業務戰略:要實現民營企業集團公司的有效管控,首先應該把本集團的業務發展戰略理清楚,給整個集團一個發展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走,勁往何處發展2.人力資源管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工,並使之真正有效?管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的,它需要有具體的途徑幫它落實;集團公司管控模式的落實,還應有人力資源管理體系的完善和配合。一個公司的戰略目標很清晰,治理結構和組織架構也很匹配,部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行?目標就一定能順利實現呢?答案顯然是否定的,因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下,如果一個企業的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發展沒前景,員工們會有工作積極性嗎?企業的目標最終能實現嗎?3.工作流程:工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程,是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率;二是能減少錯誤、降低風險流程只是企業管理體系中的一個環節,它的建立和完善是必要的,但不能僅僅停留於此。在中航油(新加坡)公司中,公司治理結構並不缺失,相關流程制度也都很完美,但為什麼仍然出現了將公司拖入破產邊緣的巨大虧損?究其原因,一個重要的問題就是對原總經理陳久霖沒有約束,子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”,他可以在自己的王國里為所欲為4.管理信息系統:企業管理信息系統的發展和套用對企業、尤其是大型集團公司管理效率的提高影響非常大,甚至是革命性的。企業規模的大小必然造成組織結構的變化——規模大的企業很容易形成多層次的管理結構,而每多一個層級,不僅會造成管理上的低效率,而且勢必會對信息的傳遞產生干擾,使最終到達企業領導層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情,過去企業里經常採用的方法是減少管理層次,或決策權力下放。但這樣都會有新的風險產生,如管理幅度過寬而導致對市場的反映速度慢,或是由於權力下放過大而導致管理失控,等等。因此,企業在業務規模擴大的同時,經常處於權力“放、收兩難”的境地。綜上所述,民企治理專家曾水良認為,一個有效的管控模式不是狹義的,而應該是一個體系。在這個體系中,民營企業集團的發展戰略居領導地位,它是集團公司管控模式形成的依據。而人力資源體系、公司流程和信息系統則是管控模式得以實施的支持體系,它們幫助管控模式真正有效地運作起來,並最終實現民營企業集團的戰略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系,因此我們稱其為“集成的管控體系”。
企業榮譽
90年中國食品工業十年新成就展示會“優秀新產品”
“優秀新成果”雙優獎
92年中國工業優秀產品獎
92(香港)國際食品博覽會銀獎
93年中國星火計畫成果金獎
94年聯合國TIPS發明創新科技之星獎
94年香港家庭保健品金獎
產品經中國衛生部批准為保健食品