主要內容
柯氏模式反應評估是指受訓人員對培訓項目的印象如何，包括對講師和培訓科目、設施、方法、內容、自己收穫的大小等方面的看法。反應層評估主要是在培訓項目結束時，通過問卷調查來收集受訓人員對於培訓項目的效果和有用性的反應。這個層次的評估可以作為改進培訓內容、培訓方式、教學進度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結果。
2、學習評估(Learning)：測定被培訓者的學習獲得程度；
學習評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。學習層評估可以採用筆試、實地操作和工作模擬等方法來考查。培訓組織者可以通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓人員在培訓前後，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
3、行為評估(Behavior)：考察被培訓者的知識運用程度；
行為的評估指在培訓結束後的一段時間裡，由受訓人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓前後是否發生變化，是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前後行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這通常需要藉助於一系列的評估表來考察受訓人員培訓後在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。行為層是考查培訓效果的最重要的指標。
4、成果評估(Result)：計算培訓創出的經濟效益。
效果的評估即判斷培訓是否能給企業的經營成果帶來具體而直接的貢獻，這一層次的評估上升到了組織的高度。效果層評估可以通過一系列指標來衡量，如事故率、生產率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等。通過對這些指標的分析，管理層能夠了解培訓所帶來的收益。
5、也有人在這個基礎上發展了第五級。投資報酬率評估(ROI)。
儘管將培訓視為投資而不是花費具有一定的前瞻性，但它在實踐中顯然會遇到挑戰，因為培訓雖然有可能增加企業收益，但它並不能保證此結果一定出現，而且隨著人才流動的加劇，盲目的培訓往往是在給別人做嫁衣。另外，充斥於市場的大量培訓項目良莠不齊，員工受訓所學和所經歷的情景與實際工作內容、工作環境常常是大相逕庭，許多培訓行為是缺乏效率和失敗的，就像德魯克曾經說過的那樣："頂多是把白痴變成了低能兒。"
那么，有沒有衡量和篩選培訓項目的通用原則呢？其實很簡單，任何培訓的實施都必須依據企業的目標，必須與企業的戰略相互協調，必須與企業的生存、發展和競爭等方面的組織需求相聯繫，培訓計畫必須是企業計畫的一個組成部分。只有這樣，培訓工作才會是有效果、有效率和有針對性的。
階段劃分
柯氏模式在培訓結束時，向學員發放滿意度調查表，徵求學員對培訓的反應和感受。問題主要包括：對講師培訓技巧的反應；對課程內容的設計的反應；對教材挑選及內容，質量的反應；對課程組織的反應；是否在將來的工作中，能夠用到所培訓的知識和技能。
學員最明了他們完成工作所需要的是什麼。如果學員對課程的反應是消極的，就應該分析區分是課程開發設計的問題還是實施帶來的問題。這一階段的評估還未涉及培訓的效果。學員是否能將學到的知識技能套用到工作中去還不能確定。但這一階段的評估是必要的。培訓參加者的興趣，受到的激勵，對培訓的關注對任何培訓項目都是重要的。同時，在對培訓進行積極的回顧與評價時，學員能夠更好地總吉他們所學習的內容。
階段二、學習的效果：
確定學員在培訓結束時，是否在知識，技能，態度等反面得到了提高。實際上要回答一個問題：“參加者學到東西了嗎？”這一階段的評估要求通過對學員參加培訓前和培訓結束後知識技能測試的結果進行比較，以了解是否他們學習到新的東西。同時也是對培訓設計中設定的培訓目標進行核對。這一評估的結果也可體現出講師的工作是否是有效的。但此時，人們仍無法確定參加培訓的人員是否能將他們學到的知識與技能套用到工作中去。
柯氏模式這一階段的評估要確定培訓參加者在多大程度上通過培訓而發生的行為上的改進。可以通過對參加者進行正式的測評或非正式的方式如觀察來進行。總之，要回答一個問題：“人們在工作中使用了他們所學到的知識，技能和態度了嗎？”儘管，這一階段的評估數據較難獲得，但意義重大。只有培訓參與者真正將所學的東西套用到工作中，才達到了培訓的目的。只有這樣，才能為開展新的培訓打下基礎。需要注意的是，因這一階段的評估只有在學員回到工作中去時才能實施，這一評估一般要求與參與者一同工作的人員如督導人員等參加。
階段四、產生的效果：
這一階段的評估要考察的不在是受訓者的情況，而是從部門和組織的大範圍內，了解因培訓而帶來的組織上的改變效果。既要回答“培訓為企業帶來了什麼影響？”可能是經濟上的，也可能是精神上的。如產品質量得到了改變，生產效率得到了提高，客戶的投訴減少了等等。這一階段評估的費用和時間，難度都是最大的。但對企業的意義也是最重要的。
以上培訓評估的四個層次，實施從易到難，費用從低到高。一般最常用的方法是階段一。而最有用的數據是培訓對組織的影響。是否評估，評估到第幾個階段，應根據培訓的重要性決定。
注意問題
柯氏模式誤區之一：柯氏評估模型的作用只能有限地發揮在前兩個層次，即評估反應層和學習層
由於存在著執行難度的原因，大多數企業對柯氏評估模型的使用，都只是進行到了反應層和學習層，很少企業能夠推進到行為層和效果層。也就是說，對於培訓後續效果的評估比較有限。儘管如此，吉姆·柯克派屈克認為雖然柯氏評估模型還不是一種盡善盡美的評估方法，但目前包括財富500強在內的企業都沒有將隱藏在這一模型背後的真正功能發揮出來，即沒有對培訓的效果層評估進行有益的嘗試。
誤區之二：柯氏評估模型僅對一般的培訓課程和項目的評估有效
事實上，柯克派屈克在其原著里指出，設計這個四層次評估模型是為了更好地評估針對管理人員的培訓項目。今天的培訓更多的是基於戰略開展的，是為滿足企業發展戰略服務的，因此對企業的培訓效果的評估也需要與企業的發展戰略緊密連在一起，而柯氏四層次評估模型正是以此為出發點的。
誤區之三：柯氏評估模型和培訓教學設計、勝任特徵以及績效管理毫無關聯
吉姆·柯克派屈克指出，他通過把四層次評估模型和教學設計、勝任特徵、績效管理結合起來進行的一系列的研究發現，把它們聯繫在一起可以增加四層次評估模型的運用深度，並且可以在此基礎上形成戰略協同性，這就從真正意義上使人力資源管理中的培訓活動成為企業發展戰略的“業務夥伴”。
柯氏評估模型在提高培訓的效果和論證培訓活動的有效性方面具有十分重要的作用，但正是上面所述的三個誤區以及其他一些誤解限制了這些作用的發揮，使這些作用被“隱藏起來”了。
意義
柯氏模式藉助柯氏評估模型，可以確定有效的評估技術和工具。吉姆·柯克派屈克通過一系列的研究之後強烈建議要有針對性地對培訓活動的效果進行評估。很明顯，構建勝任特徵模型，並將它與特定的培訓項目或課程以及績效管理體系結合起來，就可以保證培訓評估活動的效率和效果。
