體系意義
高效的績效管理體系怎樣幫助企業實現其運營目標？
（1）能把企業的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準；
績效管理體系（2）能將企業巨觀的營運目標細化到員工的具體工作職責；
（3）能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化；
（4）能幫助及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因；
（5）對企業的關鍵能力和不足之處做到一目了然；
（6）能為企業經營決策和執行結果的有效性提供有效支持信息；
（7）能鼓勵團隊合作精神；
（8）能為制定和執行員工激勵機制提供工具。
構造方面
第一部分
績效管理體系的發展，經歷了考核，績效考核，形成績效管理體系三個過程。
先後經歷了世襲制（夏朝至春秋時代）、推薦制（春秋戰國至南北朝）、科舉制（隋朝至清朝）。所使用的考核方法幾乎為錨定法和特殊事件記錄法。新中國成立後，解放初期，考核主要以幹部為對象，實質是“組織（幹部）考核”，以德才與政治思想為主標準，領導推薦與民眾評議的綜合評價方式，最終由主管審定報上級機關。文革期間無法考核；改革開放初期，對承包人實施經濟指標考核（上交國家利潤），對員工實施崗位責任制（工作任務完成情況，責任和義務承擔情況）。
在改革開放後，逐步引進了KPI、MBO等國外的一些績效考核方法。，企業對人才的重視呼之欲出，對考核方法要求更高（公平公正公開），考核結果套用更加廣泛（激勵、調薪、調崗等）。
2000年後，BSC的成功實施，績效管理體系誕生。從企業的願景，企業戰略為立足點，設立績效目標，分解到考核人，最終達到企業和個人共同體的目標實現，形成的一套滲透並融合質量管理、目標管理、財務管理、薪酬管理的綜合管理工具--績效管理體系。
第二部分
績效管理體系由以下幾個部分組成：
1. 企業原景與戰略
2. 企業目標（中長期目標，包括相關方包括股東收益成長，培養客戶，協助供應商發展，雇員個人價值的實現，承擔社會責任等）
3. 績效計畫
4. 績效考核流程與考核機制
5. 績效輔導與績效改進
6. 績效考核結果的套用
7. 績效最佳化機制
8. 績效文化
第三部分
按照企業願景，採用五力模型，SWOT分析後，制訂企業戰略，畫出企業戰略地圖。再根據戰略地圖，設立企業的中長期目標。
按照目標分解法，將一級目標逐步分解到企業部門。
第四部分
1.成立績效管理特偵組織
按照既定目標，組織績效考核小組，並選定績效管理負責人，一般任命的職務俗稱績效經理，也可根據企業情況任命職務稱呼。資深績效管理Hunts認為，績效管理負責人必須擁有充分的績效管理知識，較強的溝通能力，在企業中還必須有管理威望，隨時可解決績效管理執行中的各種衝突。由績效經理負責籌備成立績效管理小組，選拔績效專員，分配各成員職責。原則上，選拔績效專員時，需要有績效管理專業知識，對數據收集處理的能力，包括對公司內部流程較熟悉，並能提供流程改善建議，以便發揮績效輔導的職能。
2. 分解個體目標
小組成立後，再次分解部門目標，直直分解到各部門主管和責任人，分解原則以SMART為參考。逐步分解時，採用分組討論的方式，使目標責任人認可目標。對於無法立即達成的目標，可採取階段式目標管理辦法，緩期後最終能夠實現目標。
3. 制訂績效計畫
按照既定目標，制訂年度績效計畫。對為達成績效目標創造條件，提供資源。包括人員編制補充調整，設備更新，研發費用，銷售或市場預算等。並形成書面的績效目標與計畫圖。
4. 制訂績效考核辦法
依據績效計畫，選定考核方法。成熟期的企業可採用BSC考核方法。總體上採用多種考核方法並舉進行。可量化的指標採用KPI考核方法，無法量化的可採用360度考核方法和關鍵事件考核法相結合的方法。
5. 使被考核人接受考核辦法
利用各種渠道，包括培訓，公告欄宣傳概念，會議傳達等，使考核人了解考核辦法，同時讓被考核人參與，廣泛聽取被考核人的意見，可吸收合理化的建議，在考核檔案發行前修改之。
6. 試行績效考核
政策宣傳期和試行期被認為是導入期。在導入期，績效考核辦法和被考核人處在磨合階段。因此，為完善制度的目的，在試行期內對低成績的，免於批評和處罰。有獎勵的則全部發放。試行期一般為3個考核周期。
7. 考核辦法正式施行
經過試行期的考驗與修訂，可正式實行。實行後仍可對不合理之處進行修訂。
第五部分
1.考核進程關注
績效經理要特別關注考核周期的進度，及時發現造成低績效點，並能隨時指出。特別在一個考核周期的前期，“早發現早治療”，預防低績效。
2.中期協助
一個考核周期中，績效經理需要與被考核人保持溝通，針對性地提出改善建議，提供績效幫助。
3.末期分析總結
按照P-D-C-A流程，在一個考核周期結束後的5天內，被考核人應知道考核結果，並能分析出低績效點的原因，以及解決辦法。績效經理對與分析總結弱的被考核人，提供幫助。
4. 績效改進
通過每次考核的總結，提出下個績效考核周期的改善方案，達到逐步改進績效的目的。
第六部分
1. 培訓效果評價
2. 績效薪酬的依據
3. 崗位調動
4. 福利發放（住房計畫，員工免息借款等）
5. 年底獎金和分紅的依據
6. 視各企業需要，廣泛套用在人才儲備、員工職業生涯發展等方面
第七部分
在ISO-9000中，有很重要的一個組成部分，就是關注企業持續改進。績效管理體系也不例外，因其自身的特殊性，最佳化機制應運而生。
1. 企業業務變更
2. 流程得到改善
3. 組織變更（集團化，跨國，兼併等）
4. 新材料、新設備、新能源、新的管理方法產生與使用
5. 企業環境變更（地理位置，法律法規等）
總之，績效管理體系形成後，經過發展，必須符合企業的改進而改進。不能因為過時的或過期的績效管理體系變成企業的桎梏，制約企業、員工的發展。
注意事項
有些企業在建立績效管理體系時發現出一些組織架構、部門職責及業務流程中存在的問題，如果這些問題不及時解決，我們就無法為部門或員工設定合理的考核指標，如果員工對其考核指標不能作到責、權、利的統一，就無法激勵起員工實現目標的積極性；
2.指標和目標設定過程中的溝通和一致
不同的企業有不同的文化，特別對於習慣於上級下達、下級執行的企業來說，很難接受我們所提倡的上、下級共同溝通協商來確定考核指標，但是如果指標只是上級單方面制定的話，同樣無法激勵起員工實現目標的積極性；
3.績效管理工具或方法的靈活運用
平衡記分卡是一比較綜合的方法，但在設定員工考核指標時一定要注意避免拘泥於形式，對於低層的員工來講，平衡記分卡不是最為合適，應具體情況具體分析；
4.定量和定性指標的結合
有些企業為了避免過去主觀評定的缺陷而一唯追求定量指標，其實很多工作光靠定量指標是不能衡量出其工作中的主要或重點之處，特別是對於管理支持部門，因此我們提醒在指標設定時一定得考慮定量和定性指標的相結合，而且充分考慮工作的具體性質和特點，避免從一個極端走向另一個極端；
5.變動工資的變動範圍
國有大企業還是會有工資總額的控制，變動收入實質也是有所控制的，理論上變動收入應隨著企業（特別是子企業）的具體業績表現來同比例的增加或減少，由於集團公司在工資總額上的控制，使變動收入不能徹底的變動起來，這使我們在確定績效回報時，應該結合現階段國內的具體情況而設計折中方案。
診斷
⑴以人力資源管理系統結合企業管理制度規範來制定績效管理制度和實施方案
⑵對績效管理功能地位、組織設定、職責範圍、工作分工以及參與評議人員的責任、許可權、義務和要求做出規定
⑶明確規定績效管理的目標程式和步驟，以及對各類人員考評方法、依據做出明細解釋
⑷詳細說明績效考評的類別、層次、期限和使用的表格填寫要求和考評程式
⑸對考評結果的套用以及與之配套的人力資源薪酬、獎懲、人事異動等作出相關規定
⑹對各職能部門月、季、半年、年度報告和總結及員工申訴等做出明確的規定
⑺在具體制訂績效管理檔案中為了避免“推而不動、停滯 不前”狀況，會讓員工充分參與和提供建議
⑻為了便於操作和準確性，對考評指標儘可能量化和可量度性；即為具體行為或指標
⑼在考評結果向被考評者做出反饋時，強調透明度、清晰性與客觀性
⑽在考評與結果運用上，強調對過去的評價目的是如何改善和把握現在實現目標；而不是“抓住昨天不放”
構建步驟
第一步 明確戰略
第二步 分解重點工作
第三步 分解關鍵因素
第四步 繪製戰略地圖
第五步 將關鍵因素轉化為績效指標
第六步 明確部門使命
第七步 落實公司及各部門指標
第八步 指標要素設計
公司實施戰略績效管理，首先要進行戰略梳理，明確公司戰略主要工作就是戰略問題確認：
- 企業任務系統陳述
任務系統主要包括企業的使命、願景、核心價值觀戰略總目標。所謂企業使命，就是企業在社會、經濟發展中所應擔當角色和責任，即企業存在的理由跟價值，企業使命具有相對穩定性。願景也叫遠景，即未來企業希望自己是什麼樣的一個企業，是企業永遠為之奮鬥並希望達到的圖景，它表明組織對未來的期望和追求。核心價值觀就是企業判斷是非的標準，即企業贊同什麼，反對什麼的標準，核心價值觀是企業所有員工行為的準則。戰略總目標是企業使命的具體化，是企業追求的較大的目標。
- 發展戰略訴求主題
發展戰略也稱為集團戰略、公司戰略，發展戰略主要描述企業的業務範圍是什麼，現有業務組合及擬進入何領域，採取增長、維持還是收縮的發展戰略，產品、地域和客戶的選擇，是採取單一業務還是多元化，是採取相關多元化還是無關多元化等問題。
- 競爭戰略訴求主題
競爭戰略也稱為業務單元戰略，競爭戰略主要描述各業務單元如何開展競爭，根據戰略優勢和市場範圍，是採取低成本，差異化，還是集中化的競爭手段。
- 職能戰略訴求主題。
職能戰略主要描述通過哪些方面的努力來增強競爭力，如在財務、行銷、人力資源、物流、生產、研發、採購等方面採取何種措施來支持和協同公司戰略與業務戰略，職能戰略更強調具體、可操作性。
一個組織的任務系統具有長期穩定性，即使在較長的一段時間內也不會有大的變化，發展戰略具有相對穩定性，在中長期內也不會有太大的改變，競爭戰略是需要隨著市場競爭狀況的變化及時調整，而職能戰略則是支持和協同公司戰略與業務戰略所採取的的具體措施。
第二步：繪製戰略地圖
明確企業的戰略目標後，將企業戰略所包含的一連串假設轉化為一系列具體的因果關係鏈。通過因果關係鏈繪製戰略地圖。戰略地圖繪製的思路就是用價值樹模型的分解方法採用層層剖析的方法，將企業的戰略目標（當然也可以是KPI指標，通常在這個階段KPI指標還沒有提煉出來，所以就用戰略目標來描述企業的戰略地圖）按照從上到下，依次按照：財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度的邏輯關係進行層層分解。戰略地圖把一個企業平衡計分卡上的不同的衡量性目標納入了一條因果關係鏈內，從而使企業希望達到的結果與這些結果的驅動因素聯繫了起來。戰略地圖是對企業戰略目標之間因果關係的可視化表示方法，它將平衡計分卡四個層面的目標集成在一起描述公司戰略及達成戰略目標的路徑。
- 財務層面主要是闡明了企業經營行為所產生的可衡量性財務結果，體現了公司對股東價值的增值。
- 客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，公司如何滿足內部和外部客戶的需求。
- 內部運營層面的重點是為了吸引並留住目標市場的客戶，並滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什麼核心經營流程，並符合公司的核心價值觀導向。
- 學習成長層面的重點是為了獲取這些突破性的業績與成功，組織以及員工需要具備的什麼樣的核心知識與創新精神。
平衡計分卡的每一個目標一般只需要兩個績效指標就能準確地表達其涵義，我們可以設法將每個維度的目標控制在3個以內。平衡計分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認為：平衡計分卡的每個層面需要4～7個指標就可以了，16～25個指標就基本上能夠滿足需要了。四個層面中，財務層面用3～4個指標就可以了，客戶層面用5～8個指標就可以了，內部運營層面用5～10個指標就可以了，學習成長層面用3～6個指標就可以了。
第三步：識別戰略主題
運用職責分析法（Function Analysis System Technique，簡稱FAST法）進行戰略主題的識別與分解。企業價值鏈通常包括市場行銷、產品開發、採購供應、生產經營、客戶服務等核心價值鏈，除了核心價值鏈之外還有人力資源、IT、財務、法律、行政後勤、企業文化等輔助價值鏈，我們就是循著企業價值鏈的核心價值鏈和輔助價值鏈對戰略主題進行相關性識別並分解到各部門，從各部門中尋找到能夠驅動戰略主題與目標的因素。
第四步：明確部門使命
明確部門使命時應當注意以下幾點：
- 部門使命不是部門所有職責的簡單疊加，必須能高度概括部門的工作內容，明確部門的職責與目標；
- 部門使命是各部門對公司戰略的支撐，部門使命必須緊密圍繞公司的目標；
- 部門使命著重在於描述部門的價值、意義、定位與作用。明確部門使命的過程是與各部門主管反覆磋商研討的過程，部門使命必須讓每個部門主管心悅誠服，明確部門使命是為了第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。
明確部門使命的同時，我們還需要對公司的價值鏈流程進行最佳化與組織架構梳理。明確部門使命、流程最佳化、組織架構梳理是同時進行的。
第五步：用價值樹模型尋找因果關係
利用價值樹模型尋找出流程跟戰略主題之間的因果邏輯關係。因果關係鏈分析最合適的工具是價值樹模型。價值樹模型是在目標（或指標）之間尋找對應的邏輯關係，我們分別列出公司戰略地圖中的衡量性目標，對應的關鍵績效指標及驅動這些指標的關鍵驅動流程及對應的關鍵流程績效指標。需要澄清的內容有：戰略主題、能夠衡量戰略主題的關鍵績效指標、關鍵驅動流程分析、初步確定關鍵流程績效指標。
第六步：建立因果關係分析表
通過價值樹模型分析後，原來看似雜亂無章的指標之間就建立了因果邏輯關係。我們在這時候可以將指標放入到平衡計分卡中，到了這一步，其實我們可以用指標來描述公司的戰略地圖了，前面的第二步中我們是用目標來描述的。經過上一步的價值樹模型建立因果關係後，根據《價值樹模型圖》中的滯後/驅動性指標的對應關係，我們就可以在《因果關係分析表》中填寫那些相對應的滯後/驅動性指標了。
第七步：落實公司及各部門指標
部門是實現公司戰略的各承接主體，在部門指標設計時要依據平衡計分卡的思想，對企業戰略實現的結果和過程同樣關注，分年度指標與月度指標（也可能是季度指標、半年度指標）等進行綜合的設計。最後明確哪些指標放到公司層面考核？哪些指標放到部門層面考核？一般而言：那些結果性指標（也稱為滯後性指標）放到公司層面考核，以年度考核為主；那些過程性指標（也稱為驅動性指標）放到部門層面考核，以月度（季度考核、半年度）考核為主。
第八步：指標要素設計
無論是公司級指標還是部門級指標，都是由公司內部具體的崗位來承擔，因此，具體崗位的指標要素設計是構建戰略績效體系的重中之重，崗位指標的設計必須根據組織層級和職位序列，同時與公司戰略、部門職責、崗位職責和業務流程充分相結合，同時保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和實現的。
一般來說，指標要素所涉及的內容有：崗位績效考核表的設計（也有的公司稱為KPI協定書、崗位目標責任書、崗位契約、績效契約等，考核表的具體名稱可根據公司需要而定）與考核指標的內容設計。
關鍵業績指標，Key Performance Indicator）、定性指標GS（工作目標設定，Goal Setting）、素質指標CPI（即能力態度指標，Competency Performance Indicator）相結合（當然，每家企業都可以根據其需要來設計崗位績效考核表）。
考核指標的內容包括：指標編號、指標名稱、指標定義、計算公司（或考核評分標準）、指標的目標值、指標設定目的、責任人、數據來源、考核周期、考核指標的權重分配以及指標的計分方法等。
三個層面
按照考察內容和管理方法的不同，我們一般可以將企業績效管理分為三個層面：組織績效、流程績效和員工績效：
第一個層面：組織績效
組織績效面向整個企業的任務和目標。企業的使命在企業制訂戰略計畫時確定或者被修改。一般來講，達到企業的使命要向外部客戶提供一定的產品或者服務。這些成果一般使用數量、質量、時間和成本這樣一些辭彙來描述。例如：年銷售環比增長20%、利潤率提升30%、市場占有率比上一年度提高15%、成本下降10%等。
第二個層面：流程績效
流程是指生產產品或者提供服務的一系列步驟和活動。質量和流程重組是這個領域中提高績效最重要的兩個方面。組織中有跨越不同部門的眾多的流程。流程績效管理的任務就是考察流程哪裡出現了問題或什麼地方需要改進以滿足組織的戰略計畫要求。
第三個層面：個人績效
員工個人績效管理最受人關注的一個領域，一般包括員工績效計畫、績效指導、績效評估、結果運用（培訓和發展、激勵）方面的內容。個人績效管理集中於怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求。
績效管理的重要工作之一就是將企業的戰略逐級分解到部門、流程和個人，只有每個級別和層次的績效管理工作形成一個有機的整體，一個企業才能有良好的績效表現。是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的工作表現和業務成果能夠與組織的戰略目標保持一致並促進組織戰略目標實現的過程。也就是如何密切監控企業運營情況，不斷進行反饋控制，使企業向既定的目標邁進的過程。作為一個由不同的部門和人員組成的複雜系統，一個企業內部有各種各樣的子系統（部門、流程、團隊、員工等等），績效管理關注的焦點也在於怎樣提高不同領域的工作績效，使它們能夠協同工作，共同為企業的戰略目標服務。
PDCA
當運用戰略平衡記分卡將企業戰略目標有效分解，結合企業實際設計了績效管理制度，建立了企業的績效管理組織與責任體系以後，績效考核實質上是績效管理的一個環節，如果僅僅為了發放績效工資和獎金而進行績效考核，在現實中幾乎無法操作，原因就是沒有目標和計畫，績效考核將沒有內容可考，只能用一些模糊不清的指標在考核表上拍腦門打分，走一個過場。
在這個系統中，員工並不是處於被管理和監控的地位，而是參與整個績效管理體系的建立和運行，真正參與到組織管理工作中。這種績效管理體系是向前看的系統，進行績效管理的目的是共同的提高和進步，不是對歷史的審核和算帳，它要求的是通過績效管理體系的運作，使組織和員工個人在企業發展過程中，能夠緊盯企業目標，及時發現問題，找出原因並提出解決問題的辦法，在員工取得不斷進步的同時，提升其工作滿意度，並最終使組織績效不斷提高。
績效管理體系的使用，需要設定關鍵崗位的關鍵業績指標(績效指標)，公司每一層面均有一套自己的績效指標被考核，將下層的績效指標匯總即為上一層領導的績效指標，通過清晰明白的績效指標管控，容易發現問題所在，以業績管理代替"人管人"的情況，使組織和個人的目標達到和諧的統一。
步驟
第一步明確戰略，可以說做績效考核體系，不梳理一個公司的戰略肯定是不行的，明確戰略主要工作就是戰略問題確認、清晰企業願景與戰略目標體系、外部環境分析與行業分析、內部資源能力分析、總體戰略及業務戰略確立、核心競爭力或關鍵成功因素分析、職能戰略及戰略實施計畫設計。經過第一步我們就對企業的戰略體系有了充分的把握，而績效管理正是企業實現戰略目標的有力抓手。
第二步分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內在邏輯關係的。一個企業組織除非是從事公益性事業的組織之外都是為了最求財務收益的，而財務收益是由誰來創造的哪，那就是客戶，如何贏得客戶必須靠良好的內部運營，而企業不斷地自我學習與成長正是提升內部運營能力的手段。
第三步分解關鍵因素，運用組織功能分解法（FAST法）進行關鍵因素的分解，企業價值鏈通常包括研發、採購、生產、行銷、銷售、服務等六個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務、行政支持等輔助環節，我們就是循著企業價值鏈的主鏈條和輔助環節對支撐公司戰略目標實現的關鍵因素進行分解。
第四步繪製戰略地圖，戰略地圖繪製的思路就是用價值樹的分解方法採用層層剖析的方法，將企業的戰略目標按照從上到下依次是財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的邏輯關係進行層層分解。財務層面主要是闡明了公司所經營行為所產生的可衡量性經濟結果，體現了公司對股東價值的增值。客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，部門如何滿足內部和外部客戶的需求。學習與成長層面的重點是為了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創新精神。
第五步將關鍵因素轉化為績效指標，例如某公司財務層面的關鍵成功因素為提高淨資產收益率，那么淨資產收益率就為其關鍵績效指標。企業在設計關鍵績效指標時必須要考慮到可度量性，同時也要考慮得到這一關鍵績效指標的成本問題，當成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯，那么這個績效指標也可能不被採用。
第六步明確部門使命，考核指標分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時應當注意以下幾點，首先使命不是職責的簡單疊加，其次使命是各部門對公司戰略的支撐點，最後重點在於描述部門的價值、意義與作用。這個過程是與各部門領導反覆磋商探討的過程，部門使命必須讓每個部門負責人心悅誠服，這樣才能為第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。
第七步落實公司及各部門指標，部門是實現公司戰略的各承接主體，在部門指標設計時要依據平衡計分卡思想，對企業戰略實現的結果和過程同樣關注，分年度指標、月度指標進行綜合的設計。
第八步指標要素設計，部門中的每個崗位是公司這個有機整體中每一個細胞單元，公司是否有活力能否基業長青，業務蒸蒸日上關鍵是做為每一個細胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動性。因此，細化到每個崗位的指標要素設計是構建戰略績效管理體系的重中之重，崗位指標的設計必須與崗位職責和業務流程充分結合，同時保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和提升的。
設計原則
1. 體現公司的績效價值。
2. 使行政管理人員承擔義務並積極參與。
3. 注重製定“正確的”績效措施。
4. 讓經理對績效反饋和區分負起責任。
5. 建立互補式角色和職責。
6. 與其他業務和人力資源流程相結合。
7. 儘量減輕行政管理負擔。
8. 提供必要的溝通和培訓。
9. 對績效管理的成功實施進行衡量和跟蹤。
10. 進行持續不斷的改進提高。
