時尚電器有限公司董事長
自成立以來，憑藉雄厚的資金實力及先進的經營管理體系,時尚一直在快速、穩健地發展。目前，公司在東莞、深圳共設有20家超大型分店。而李鑄成提出“高品質、好享受”的服務方針，確立 “為顧客創造高品質生活”的企業使命，則讓時尚年銷售額以30%的速度在增長，確立了東莞家電、家居、數碼商品零售商中的絕對領導者地位。
“智搏”大鱷李鑄誠人生第一場收購戰，意外地順利。從此，時尚、蘇寧、國美三足鼎立
其實，多年以來，李鑄誠帶領時尚電器在與同業者長時間的“肉搏”中，屢屢凱旋，由此建立起自己的一套商業戰術。
亞運會火炬傳遞惠州站火炬手李鑄誠先生這是一個微妙的時刻。此前，幾大家電連鎖的血拚還停留在隔路“交火”，扎堆於同一街道，如今時尚電器、東莞蘇寧、深圳順電卻成為左鄰右里——東莞家電零售業進入零距離貼身“肉搏”血拚時代。
“正常來說，不應該這樣規劃的。”這種奇異的現象，即便放眼全國也屈指可數。不過，李鑄誠顯得自信與冷靜，“我們是主動選擇，他們是被動跟風。”
這場商業智慧大戰的前身可追溯至1984年。彼時，華康、美新、飛躍、麗聲駐紮莞城，號稱電器行業“四大家族”，而時尚和興華分別是虎門和長安的一方“霸主”。2003年12月，國美率先揚鞭入城，“四大家族”拉鋸戰開始。2005年4月，蘇寧、永樂同期進駐東莞，並且對門而開。“四大家族”紛紛淡出東莞家電市場，麗聲電器倒閉，美新家電業務被蘇寧收購，飛躍轉攻汽車音響行業，留下“老三”華康堅守老本行。
“大鱷”步步緊逼，將要吞食時尚40%市場份額，這時，李鑄誠盯上興華電器20%的市場份額。
興華電器深知強強整合是唯一出路，於是雙方在2005年12月達成協定。李鑄誠吞下了興華旗下的8家連鎖分門店(包括深圳地區的2家)和大型物流配送中心，同時共享其採購、行銷、拓展、配送物流、售後服務以及人力資源等優勢資源。
李鑄誠人生第一場收購戰，就這樣順利完成。從此，時尚、蘇寧、國美三足鼎立。
收購興華時，李鑄誠把他的視野和雄心暴露無遺。隨後幾年，兩巨頭一路“追擊”，每每時尚新店開張，兩巨頭聞風而動，駐紮旁邊。
如今競爭越來越激烈。截至2010年12月底，時尚電器的門店達22家，國美在東莞也達16家。而東莞蘇寧在2010年門店數量升至24家，首次超過時尚電器。
而時尚在東城威尼威新店後，並未有任何舉動。李鑄誠說，“對手的追擊，正落入他的圈套”。
“他們開了新店，消費能力某種程度是老店分流過來的，此消彼長，在分食自己的市場”。李鑄誠分析說，“時尚則具有先入為主的優勢，賣場租金成本很低，在最好的商業地頭選擇了最好的門店，獲得了相當可觀的單店收益。他們在後面追，肯定會被別人宰”。如果有對手無奈關了店，“這在消費者心中會大打折扣，連鎖商家對關店應該非常慎重。”
李鑄誠宣稱，目前時尚在東莞電器的市場份額已超過60%。在強龍入侵之下，時尚不僅倖免於“被收編”，而且地位越發穩固。李鑄誠究竟有何法寶？只打有準備的仗
每年1月份左右，零售業都會提早迎來春天。
而在12月25日西方聖誕節前，東莞家電零售便已硝煙瀰漫。就在2010年聖誕節當天，蘇寧在東莞一口氣新開門店3家，旗下門店達24家，首次超過了時尚電器的22家。
數字背後的競爭更為激烈。蘇寧、國美和時尚幾近雷同的“造節運動”、花樣百出的“異業聯盟”等等，正演繹著微利時代家電市場競爭的“價值戰”。
對此，李鑄誠皺了皺眉頭說，目前家電大賣場所售產品以及價格都極為相似，同質化成為一大難題，如何在營利方式上創新，成為時尚電器新一輪攻勢的重中之重。
有賣場企圖打通產業鏈，生產製造家電。如成立於1994年的華康電器，是東莞市最早涉足空調製冷領域的專業空調電器製造企業。但隨著電器行業“四大家族”的沒落，華康電器生存越發艱難，不斷緊縮門店保身。
“生產一個家電，和讓它流通起來，不是同一回事。”李鑄誠說，時尚暫時不會往家電製造方面發展。“實話說，我是不懂。不是我的強項，我不做。”
他只打有準備的仗。2009年底，時尚旗下第一家集家電、家具為一體的專業家居商場——時尚家居第一城華麗揭幕，這是李鑄誠試水家居領域落下的第一枚棋子。
2009年，全市社會消費品總額為956億元，零售業成為東莞經濟發展的重要力量，並在穩定物價方面發揮了積極作用。而東莞市政府出台的支持零售業發展的相關政策，也使東莞零售業迎來黃金髮展期。對家電行業這快市場蛋糕，各路諸侯覬覦已久。
而隨著網上購買家電產品在東莞逐漸走俏，各賣場開始從對比和觀望的心態走向“真刀實彈”的競爭，蘇寧、國美已進軍搶灘網路市場。
李鑄誠也要出手了。他透露時尚將向網路“圈地”。
“我們已經成立了專門的部門信息開發部。”但要等物流建設與網路建設成熟後，才正式開發網路業務。
“明年開始走出東莞，在珠三角，一圈圈往外發展”。經過十幾年的發展，時尚已經在企業發展管理、後台建設、人才儲備、店面開發等各個領域積累了紮實的基礎，厚積而薄發，具備了走出東莞的實力。“走出去有很多方法，比如收購或加盟。關鍵是把成熟的模式複製出東莞”。
實質上，2005年李鑄誠便曾試水深圳。時尚第一家東莞以外的門店落子深圳寶安，然而由於各種原因水土不服，很快就關閉了。
對此，李鑄誠總結出經驗：“時尚電器要走出東莞，會抱團出去，一家兩家門店這樣開，不成氣候”。這是典型的虎子個性，出奇不意，爆發力強，“要么不去，要出就要有規模地去。”
要走出去，李面臨的挑戰是，在他鄉如何複製東莞模式，從已經紮根的蘇寧、國美嘴邊爭食？時尚“保護膜”
與商業戰場上的 “虎仔”個性形成對比的是，平日裡的李鑄誠有著“簡單”的一面：兒童式的燦爛笑容，言語簡潔跳躍，不加雕琢。談起在高爾夫球場上戰勝友人，他會像在遊戲中獲勝的小孩子一樣雀躍。
這“簡單”的背後，是老練、深厚的商業智慧。
在東莞家電連鎖爭食戰中，李鑄誠始終領先於同業者一步，眼光獨到。有同城記者稱，李鑄誠肯定會看風水，否則怎么會每開一家店，生意滾滾，誘得蘇寧、國美忍不住駐紮旁邊。李聽了後哈哈大笑。
“時尚每開一家新店的選址，都是經過科學推敲後決定的。選址好與不好，決定了未來產出的問題”。有訊息稱他專門在選址上交了上千萬的學費，但他卻回答得從容，“我們只會開有規模的店，不會隨便、輕易開店”。
1985年，經營電器批發起家的李鑄誠，憑藉其高超的行銷手段成為東莞虎門電器經營“霸主”。到1992年之後，廣東成為中國的白電基地，李鑄誠憑藉敏銳的商業直覺，在眾多批發商中最快地轉型做零售，在東莞虎門鎮的自有物業建起了第一家時尚電器城，單是虎門時尚便占據了當時整個東莞20%市場。
2002年，李鑄誠出走虎門，發現莞城本土的對手普遍“不做行銷”，宣傳、促銷和服務等方面偏弱。李迅速出手，在莞城沃爾瑪超市旁邊紮根，以出色的行銷手段脫穎而出。
然而，成就其家電帝國的，並非神秘的經營技巧，而是無色無味的控制力。
在評價黃光裕問題上，他顯得圓滑。他認為國美在全國範圍內運作很成功很出色，但在東莞繼續瘋狂擴張已經不太現實。
“人才不可以複製，做到這么大的攤子，很難保證在每個地區都是最優秀的人才。”不過，他最終打破謹慎，“黃國裕出事，很明顯，在凝聚團隊力量方面，陳曉比他深得民心。”
李認為，要保證時尚的員工是東莞業界最優秀的人才，需要一種控制力。
有人認為，民營企業是絕對的私家領地，所有者對自己公司的控制是一種絕對的、排他的權利，誰的企業誰作主，誰的資本大誰說了算。但李鑄誠不信這套。
“公司是一種組織，個人在任何時候都在服從組織，服從董事會。”作為創始人，他一直在謹慎平衡創始人主導權與企業化、擴張企業規模、凝聚核心文化、價值觀的關係。他分散股東架構，組建職業經理人團隊，讓時尚缺少李鑄誠也能正常運作。
“實質上我只花了三分之一的時間在時尚電器上”。李鑄誠坦言，大小事務他會授權給時尚總經理張克勤。其餘時間用於他的愛好上，比如商業投資。
但別以為他就撒手不管，某種程度上，他很會籠絡民心。目前時尚有一千多人，其中10%以上是中層管理人員，李鑄誠平日會給員工分級別上課。“不同級別需要的理念不一樣”。
“有競爭對手來公司挖人，但挖不到。”李鑄誠給時尚賦予一層保護膜。在高度的凝聚力下，這個龐大的家電帝國如同機器一樣，自動運作。
這個機器有一個心，兩隻手。中樞神經系統——物流配送中心，能保證李鑄誠的觸角如機械手般穩定。“競爭對手都是外包給別人，我們是自己做。”而在人才、物流、信息系統處理等各項細節上，李鑄誠的左右手是“買手”與“賣手”。他在2005年做出了標誌性的對採購部門進行架構調整，使得採購“買手”為王。還有一群專業“賣手”，總部希望將其在東莞市場的份額提升到8%或者9%等，這群人就會設計一套完整的行銷解決方案。
憑藉雄厚的資金實力及先進的經營管理體系，東莞家電三足鼎立形成時，時尚電器已經在市區紮根兩年時間，這讓蘇寧、國美不得不在一開始就處於追趕狀態。
