銀行簡介
日本銀行是日本的中央銀行（百科名片中“公司性質：商業銀行”是錯誤的。日本銀行是股份制的，但不是商業銀行。），在日本經常被簡稱為日銀（にちぎん;Nichigin）。
日本銀行的代表者是該行的總裁。現任總裁為2013年3月20日上任的福井俊彥。在參議院民主黨反對，日銀總裁人事被否決了。2008年3月20日以後，日銀總裁成為了空席，直至4月9日國會通過由白川方明接任。
根據日本銀行法，日本銀行屬於法人，類似於股份公司。資本金為1億日元，其中5500萬日元由日本政府出資。相當於股票的“出資證券”已在日本JASDAQ市場上市（股票號碼：8301）。與一般股票不同的是，沒有股東大會和決議權，分紅也限制在“5%”以內。
歷史
1882年6月 頒布日本銀行條例
日本銀行東京分行1882年10月10日 開業
1942年2月 頒布日本銀行法（昭和17年法律第67號，以下稱“舊法”）
1942年5月1日 根據舊法施行法人改組
1997年6月18日 重新制訂日本銀行法（平成9年法律89號，以下稱“新法”）
1998年4月1日 新法施行
總裁一覽表
代 總裁姓名 就任時間 出生地區
1. 吉原重俊 1882年10月6日 鹿兒島縣
2. 富田鐵之助 1888年2月22日 宮城縣
3. 川田小一郎 1889年9月3日 高知縣
4. 岩崎彌之助 1896年11月11日 高知縣
5. 山本達雄 1898年10月20日 大分縣
6. 松尾臣善 1903年10月20日 兵庫縣
7. 高橋是清 1911年6月1日 東京都
8. 三島彌太郎 1913年2月28日 鹿兒島縣
9. 井上準之助 1919年3月13日 大分縣
10. 市來乙彥 1923年9月5日 鹿兒島縣
11. 井上準之助 1927年5月10日 大分縣
12. 土方久征 1928年6月12日 三重縣
13. 深井英五 1935年6月4日 群馬縣
14. 池田成彬 1937年2月9日 山形縣
15. 結城豐太郎 1937年7月27日 山形縣
16. 澀澤敬三 1944年3月18日 東京都
17. 新木榮吉 1945年10月9日 石川縣
18. 一萬田尚登 1946年6月1日 大分縣
19. 新木榮吉 1954年12月11日 石川縣
20. 山際正道 1956年11月30日 東京都
21. 宇佐美洵 1964年12月17日 山形縣
22. 佐佐木直 1969年12月17日 山口縣
23. 森永貞一郎 1974年12月17日 宮崎縣
24. 前川春雄 1979年12月17日 東京都
25. 澄田 智 1982年10月6日 群馬縣
26. 三重野康 1989年12月17日 大分縣
27. 松下康雄 1994年12月17日 兵庫縣
28. 速水 優 1998年3月20日 兵庫縣
29. 福井俊彥 2003年3月20日 大坂府
－ 空席 2008年3月20日
30. 白川方明 2008年4月9日 福岡縣
相關醜聞
1. 2004年11月25日，該行前橋支店的幾名職員趁上司等管理人員不在的時候，在該年11月1日新發行的紙鈔中，將其中認為具有稀少價值的四枚連碼鈔票取出，並將自己的非連碼替換的事件，在基於民眾告發的內部調查中得以確認。該行職員被處以最高一個星期的停職等的處分，日本銀行也以機構的形式公開道歉。在報導中卻稱這是“非營利目的”“並非盜竊是替換，無金額上的實際損害”，強調這只是一件輕微事件，這缺少站在“金融機關的人在上司背後以個人的目的接觸‘公家的錢’”的立場，最終以較輕的懲處收場。
2.獨立性受到置疑
日本政府對日本銀行決策的干涉由來已久，特別是在2000年日本經濟出現走出緊縮的跡象，日本銀行貿然加息導致經濟重新步入衰退的情況下，政府的干涉更加頻繁。2006年8月日本政府甚至違反常規，修改物價指數計算方法以壓低通貨膨脹率，從而降低日本銀行再次加息的必要性。雖然日本政府雖每五年一次例行調整CPI編制方式，但這一次在時機上卻令人懷疑，因為修改時間發生在貨幣政策出現歷史性轉折和CPI年增長率轉為正值後不久。
3.2007年1月18日日本銀行貨幣政策會員會會議前，市場曾普遍預期該次會議上日本銀行將加息25個基點。但是隨著日本政府官員的輪番口頭勸導和派代表出息貨幣政策會議，日本銀行終於屈服，以6:3的投票結果維持利率在0.25%的超低水平不變。
4.在已開發國家中，一直信奉政府不能幹預中央銀行的原則，日本銀行也標榜自己具有貨幣政策的獨立性。但這次維持利率不變清楚地表明，日本銀行的獨立性遠遠不及其他西方國家，甚至有淪為政府附庸的嫌疑。
保護政策
1973年布雷頓森林體系解體以後，全球貨幣走向自由浮動匯率時代。本國貨幣的國際地位一向被認為是影響跨國銀行競爭力的一個因素。日元匯率隨著日本經濟高增長、外貿聯繫增多、匯率體制改革以及美國政府施壓，進入持續升值的軌道。
1970年日元匯率為1美元兌360日元，1988年為135.5日元，升值接近3倍。日本銀行和企業對外投資購買力大增。基於匯率分析，在外匯儲備大增、日元升值和銀行資金過剩的背景下，對外投資收益增幅大於日元升值增幅，日本銀行積極尋求對外擴張，基於利率分析，假設日元資金成本與歐元利率大致相當，企業可隨意獲得兩種貨幣資金，那么日元銀行的貨幣優勢很小甚至可以說不存在。
1980年代，上述兩個條件都不具備，日元優勢明顯。同時，日元升值尤其1985年以後日元大幅升值，導致日本銀行的資本賬面值大幅增加，國際評級提高，使得銀行可以獲得廉價資金，海外資產快速擴張。這是間接效應。1990年以後，隨著利率自由化，上述兩個條件逐漸成立並發揮作用，日本銀行的日元優勢下降，但日元升值的間接效應仍不容忽視。
1980年代，在金融自由化背景下，日本銀行逐漸放鬆管制，如放寬了銀行參與外匯交易業務、海外機構向境內客戶提供歐洲日元貸款等限制，國際業務增加。但是利率管制、分業經營等監管政策維持，迫使一些銀行為規避管制，到海外市場尤其離岸市場設立機構，開展國內限制性業務。實行利率管制，國內利率低於歐美市場利率，為日本銀行在國內融資，在美國放貸，全球配置資源，國際化發展提供了有利條件。日本政府的保護支持，消除了日本銀行國際化的後顧之憂。刺激其實行規模擴張戰略。據統計，1984年日本銀行海外資產3411億美元，1993年達到21810億美元。
紐約、倫敦、瑞士、盧森堡、香港等作為國際金融中心，各具特色，對外資銀行有較大吸引力(pulleffect)，日本銀行進入這些地區設立機構，開展債券交易等業務，形成全球24小時連續交易系統。1980年代，歐美國家銀行業市盈率普遍相對較低，而日本銀行市盈率較高，日元購買力較強，海外收購成本低。
在外資政策上，歐洲市場管制較嚴，日本銀行在歐洲市場收購較少，以新設機構為主；美國市場相對寬鬆，美國銀行為提高資本充足率，向外資銀行大量出售貸款，使得日本銀行得以合理的價格接手許多美國銀行。美國市場規模大，當時美國銀行法禁止跨州經營、銀行與證券保險混業經營，銀行規模普遍不大，分割於不同城市，不能向客戶提供全面金融服務等，也為日本銀行進入開展相關業務提供了有利的條件。
資源優勢
簡介
日本銀行的資源優勢包括規模較大、融資成本低、客戶關係穩定以及日本政府保護等，抓住時機，全面出擊，實現超常規增長。長期以來，日本國內市場開放度不高，監管政策嚴格，政府對銀行提供隱性保護，銀行破產率低，同時銀行與企業相互持股，股權相對穩定，股價波動不大，銀行缺乏市場競爭創新的壓力和動力，國際競爭力不足，但是，由於當時經濟環境大好，日本銀行全球化擴張擁有豐富的資源優勢。
客戶關係優勢
一是客戶關係優勢，即日本銀行與企業相互持股，並實行主銀行制度，關係穩定，企業全球化推動了銀行全球化。所謂主銀行制度(mainbank)就是每個企業都有一個主銀行，該行不僅是企業資金的主要供給者，而且主導企業的經營活動。許多研究表明，日本銀行的國際化符合追隨客戶戰略，企業國際化與銀行國際化相互推動，日本海外企業所需短期資金主要由日本銀行海外機構提供，所需長期資金日本銀行貸款占25%左右。
資金低成本優勢
二是資金低成本優勢。在國內，由於儲蓄率高，貨幣政策寬鬆(主要目的是抵消日元升值的負面影響)，存款利率水平低於歐美國際市場利率，銀行負債成本較低。在國外，由於銀行規模及市值較大，國際評級較高，融資利率低於英美銀行同業。基於此，許多日本銀行採取廉價擴張政策，與當地銀行競爭，對當地銀行產生了較大衝擊。
規模效率優勢
三是規模效率優勢，即日本銀行規模較大，成本效率較高。資產方面，日本銀行規模較大，資產增長最快。1990年，全球5大銀行均為日本銀行。1985-1989年，日本前11家銀行平均資產增長率達12.6%，高於德國銀行、英國銀行、法國銀行、瑞士銀行、美國銀行等。收入方面，1986-1989年日本銀行年均收入增長率達16%，高於英國銀行、德國銀行、瑞士銀行、法國銀行、美國銀行。經營上，日本銀行以資產和市場份額最大化為目標，實行廉價擴張策略，與其他國家的銀行相比，資產回報率、股本回報率較低，但成本收入比較低、單位人均收支增長率較高、收入增幅大於支出增幅，管理高效。
資本過剩
日本經濟持續增長，銀行在國內市場經營前景樂觀，風險承受能力較強，有實力開拓國際市場。1985-1989年，日本年均經濟成長率高達4.1%,通脹率1.2%。央行為刺激經濟，緩解日元升值的影響，維持寬鬆的貨幣政策。國內儲蓄率16%以上，為同期英美國家的兩倍，但生產性投資飽和，資金嚴重過剩。
經常項目盈餘持續增加，加劇國內資金過剩格局，出現兩個後果：一是國內非生產領域投資增加，資產價格高漲。據有關分析，1985—1990年間日本土地價格增長了2倍以上，新房價格接近居民年收入的10倍，股指增長率31%。這又導致銀行資產規模和市值大增，通過股市融資便利，擴張加快。二是海外投資增加，日本成為最大債權國。1980年代前期以本國政府和非銀行金融中介購買美國國債、房地產等資產為主，後期海外銀行擴張，貸款投資大增。
機制缺陷
大家知道，人力資源機制是決定銀行核心競爭力高低的關鍵因素。對外資銀行而言，身處陌生的市場，人力資源管理更加重要，直接決定了銀行經營的成敗和發展潛力。收購當地銀行，外籍員工掌握著大量的信息、知識、經驗和客戶關係，是真正的價值所在。日本銀行對海外機構沿用國內管理機制，不重視本土化經營管理，決定了其不可能在當地市場生根開花，取得成功。首先，對有知識、有能力的當地員工重視不夠，海外機構管理層都是日本人或者日裔美國人，當地員工常常被認為是外來者，被排除在核心管理層之外，積極性不高，歸屬感較差。日本銀行外派員工與當地員工一起工作，但由於沒有建立有效的信息交流機制，當地員工沒有動力也不願意浪費時間指導日本員工。日本員工獲得有關技術知識困難，能否獲得取決於自身是否機靈，能否向當地員工提供某些可以交換的東西。而來自他國的外資企業都雇用美國人或者講英語的歐洲人，注重本土化，更為當地公眾所接受。
日本銀行對了解海外市場，有一定國際知識經驗的本行外派員工，重視不夠，對他們掌握的技術信息沒有充分利用，轉化為價值增值和新的競爭力。銀行派員到境外培訓，是了解國際市場、更新員工知識結構的重要方式。許多日本銀行也常常派員到境外培訓，但是所看重的往往是培訓的方式。就是說，將培訓作為對優秀員工的一種獎勵，對其他員工的激勵和對外宣傳的招牌，沒有建立國外技術知識信息套用創新機制。此外，國內外市場環境差異較大，國外技術經驗套用空間有限，加上領導不了解、不重視，進一步限制銀行競爭力的提高。
管理不力
還有，日本銀行對海外機構組織管理不力，沒有發揮其應有的功能作用。收購當地機構是銀行獲取並增強競爭優勢的重要手段。但能否實現預期目的，取決於能否建立有效的組織管理架構，發揮海外機構的特有功能，確保國外技術信息的及時傳遞、合理套用。日本銀行收購銀行從屬於規模最大化目標，機構整合不到位，信息傳遞不暢，管理失控，既不能發揮協同效應，也未能實現獲取國際市場先進技術經驗提高母行競爭力的目標。
