資料
原書名：DemingonQualityManagement
原出版社：MIT
戴明論質量管理 作者：[美]W·愛德華茲·戴明 譯者：鍾漢清戴久永
出版社：海南出版社
ISBN：7544307743
上架時間：2003-7-30
出版日期：2003年7月
開本：16
頁碼：471
版次：1-1
作者簡介
“現代質量管理之父”――戴明1900年出生於美國衣阿華州，1928年獲耶魯大學數學物理學博士，1950年，他前往日本在工業界擔任講師和顧問，1956年榮獲裕仁天皇頒布二等瑞寶獎。1987年，里根總統給他頒發國家技術獎。享壽甚高，逝於1993年12月。戴明終年遊走世界各地，介紹他那著名的四日研討會，每年有上萬人前來聽講。為了紀念他早年對日本工業發展的貢獻，日本科技聯盟以他的名字命名設立了戴明獎，至今，在豐田公司東京總部的大廳里懸掛著他的畫像。1980年，NBC播出《日本能，我們為什麼不能》節目後，戴明的管理理念在美國颳起了一陣質量革命的旋風，大幅提高了美國的生產力與競爭地位。戴明博士在本書第一部分(轉危為安,OutoftheCrisis)向你指出如何轉型．如何在最高管理層領導下提高質量和生產力。戴明博士提出了一個新的管理理論架構，提出十四項管理要點(14PointsforManagement)及七種惡疾的療法，並以豐富的實例，從顧客、員工、管理層及政府的角度進行探討如何克服質量大敵。他在第二部分(新經濟觀,TheNewEconomics)對現代管理制度的諸多缺失痛下針砭，從而提出”淵博知識體系”(ASystemofProfoundKnowledge)作為徹底改弦更張的理論根據。淵博知識體系涵蓋系統的概念、對變異的知識、知識的理論、心理學等四大層面,可說是戴明管理思想的精髓。第二部分對這一體系加以闡述，並輔以企業、教育與政府方面的套用實例,使讀者獲得深刻的啟發，能以全新的視野來分析並解決組織與企業所面臨的各項課題。
戴明論質量管理編輯推薦
戴明之於管理就如同美國開國元勛富蘭克林之於公眾良心一樣，是指引，是先知，也是有力的推動者。身為戴明信徒，敝人深感榮幸。本公司在全力實踐他的動作原則，特別是在持續改善及全員參與這兩方面。
戴明在管理界精英中被看做是一個給美國工業界帶來最後一絲希望的人。
戴明是一位質量管理哲學大師。
如果質量管理精英們要從自己這一階層推薦一位大師出來，那此人肯定非戴明莫屬。
概述
《十四條》的全稱是《領導職責的十四條》。這是戴明博士針對美國企業領導提出來的。戴明博士是世界著名的質量管理專家，質量管理的宗師，他對世界質量管理髮展做出的卓越貢獻享譽全球，以戴明命名的"戴明品質獎"，至今仍是日本品質管理的最高榮譽。作為質量管理的先驅者，戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響。
戴明學說簡潔易明，其主要觀點"十四要點"成為本世紀全面質量管理的重要理論基礎。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因為在長達十多年的時間裡，戴明本人在不同場合有不同的強調的緣故。不過，文字的精神是一致的。參照不同的版本，我們把它簡要地統一成下述條文。
內容
1．創造產品與服務改善的恆久目的
最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉回到長遠建設的正確方向。也就是把改進產品和服務作為恆久的目的，堅持經營，這需要在所有領域加以改革和創新。
2．採納新的哲學
必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產品和鬆散的服務。
3．停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準
檢驗其實是等於準備有次品，檢驗出來已經是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產過程。
4．廢除“價低者得”的做法
價格本身並無意義，只是相對於質量才有意義。因此，只有管理當局重新界定原則，採購工作才會改變。公司一定要與供應商建立長遠的關係，並減少供應商的數目。採購部門必須採用統計工具來判斷供應商及其產品的質量。
5．不斷地及永不間斷地改進生產及服務系統
在每一活動中，必須降低浪費和提高質量，無論是採購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產製造。
6．建立現代的崗位培訓方法
培訓必須是有計畫的，且必須是建立於可接受的工作標準上。必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。
7．建立現代的督導方法
督導人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當知道之後，管理當局必須採取行動。
8．驅走恐懼心理
所有同事必須有膽量去發問，提出問題，或表達意見。
9．打破部門之間的圍牆
每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神。跨部門的質量圈活動有助於改善設計，服務，質量及成本。
10．取消對員工發出計量化的目標
激發員工提高生產率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制範圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標，但公司本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。
11．取消工作標準及數量化的定額
定額把焦點放在數量，而非質量。計件工作制更不好，因為它鼓勵製造次品。
12．消除妨礙基員工工作暢順的因素
任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現。
13．建立嚴謹的教育及培訓計畫
由於質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。一切訓練都應包括基本統計技巧的運用。
14．創造一個每天都推動以上13項的高層管理結構
核心
目標不變、持續改善和創新
解讀
1．高質量可導致成本下降、效率提高、利潤增加
質量高就不出廢品或次品，自然生產成本下降，生產效率提高，進而客戶滿意和忠誠度增加，利潤就會增加。如果質量有毛病的產品到達客戶的手裡，有形或無形的損失將會更大，意味著成本也就更高。質量高不是昂貴的，質量差才是昂貴的。停止擔心季度利潤，集中精力全方位改進質量，開始設計產品時就應把質量放在頭腦中。
2．依靠質量檢查太晚了
停止依靠大規模的檢查獲得質量，檢查只是個補救方法，不能提高質量。質量不是來自檢查，當質量不到位時，檢查總比不檢查好，而檢查也只可能是唯一可用的方法。但這種依靠大規模檢查去獲得質量的方法，太晚了，效果甚微而且昂貴，檢查不是獲得質量的關鍵。
3．質量是由最高管理層決定的
公司最高管理層要帶頭倡導，公司每一個人在做出決策時都要考慮到質量，要倡導精益求精的精神。質量是由系統和過程產生的，只有管理人員才有權利，責任改變系統和過程，就質量而言，最高管理層有比任何人都要重要的責任。
4．大多數缺陷是由系統引起的
一個能正常運轉的系統，基本上是穩定的系統。在絕大多數情況下，94%的問題是系統本身引起的問題。由於沒有統計學系統概念，不了解系統是有能力限制的，系統的穩定性，也不了解引起系統偏差的原因特性。在絕大多數情況下，把由系統本身造成的問題，歸結為對系統無能為力的工作人員身上，認為缺陷是由工作人員引起的，是一個普遍的管理錯誤。
5．沒有完美的系統和過程，它可以永遠被改進
持之以恆地改進系統和過程來提高質量降低成本，不管系統有多好，他總是可以被改進的。人無完人，世無完事，世界上就怕“認真”二字，正如戴明所說的：“不斷學習、研究，不斷改進，你可以做的更好。”認為生產系統和過程是能靠外面專家來實現完善，不用再改進，也不用聽取工作人員的意見，是錯誤的。最有價值的改進，往往來自系統內部工作人員的頭腦。
6．有必要取消工作定額
定額是一種目標管理，是一個阻擋改進質量和生產力的巨石，使改進的前景消失了。世界上一切事物都是在變化中，人之間或事物之間有差別，系統有能力限制，會有偏差是一個客觀事實，制定一個在控制限之間或之上的定額，都會導致干涉系統效應，定額違反客觀規律，會損害公司利益，也是製造恐懼的源泉。
讓經理們放棄目標管理，很多人就會感到失去了管理和控制的方法，要用信任代替控制，問題的關鍵是要改變對待人的態度和方式，經理真正的具有挑戰性的工作，就是用具有知識和智慧的領導力來代替目標管理，必須擺脫保守的目標制定傳統，進而強調，要盡力而為，讓每個人始終把質量和公司利益放在首位，做出自己的最佳表現。經理們必須對系統和偏差有深刻理解，必須深知人為強制實行目標管理的危害。使用工作定額，目標管理來提高生產力，會適得其反。
7．大多數偏差由系統引起，績效考核破壞團隊和公司
種豆得豆，種瓜得瓜，種豆不可能得瓜，每個豆，每個瓜都有差別，五個手指頭不一般長，大家不可能都在平均線以上。排名或評分法績效考核會人為地製造一批工作熱情，自信心受到打擊，充滿怨氣的失敗者。因為他們的成績很大程度上是由他們不能控制的系統決定的，而並非是他們工作不努力。
管理人員的責任必須從單純的數字目標轉化到質量。獎勵績效最佳者，懲罰最差者，甚至根據績效自動淘汰最差的5%員工，不能導致更好的生產力和創造力。
8．恐懼導致災難
有些經理認為一定量的恐懼對完成工作是有必要的。事實上，員工們並不希望他們那裡持續出現錯誤，他們恐怕經理會發現，就會把這些錯誤藏起來。恐懼感越強，員工的工作效果就越差，恐懼產生低效和謊言，經理得不到準確的信息資料，自然也就不能做出正確的決策，極度的恐懼感會對公司或國家造成災難性的後果。
恐懼和獎勵不是工作動力的源泉，外部激勵不是不重要，要付給每個員工足夠高的工資，安居才能樂業，才會有工作自豪感。但內在的對公司和工作的滿意、熱情和忠誠，才是真正的具有創造性的工作動力。
9．應讓員工有工作和職業安全感
公司每一個人的尊嚴，不論職務高低，都要受到尊敬，一個人或公司要獲得人們的尊敬，必須首先要尊敬別人。要創造保持一個適合工作的環境，讓員工感到不受歡迎，不舒服，就會產生一個惡意的工作環境，如果一個組織給員工製造不舒服和痛苦，這個組織也同樣會因此遭受損失。不能對待人就象對待東西一樣，需要時就多買一些，不需要時就讓他們走人，這會產生員工的恐懼不穩定感，破壞團隊精神，消滅內在工作動力和改進的前景，不可能產生熱情、滿意、忠誠的員工。
10．向有質量承諾的供應商採購
結束只以價格為基礎的採購習慣，不可頻繁更換供應商，哪個便宜就從哪買，買最便宜的東西，事實上這樣不可以減少整體成本開支。沒有質量的低價格是沒有意義的，低質量會導致產品品質下降，所以整體成本開支上升是不可避免的結果。
11．發展與供應商長期合作關係，改進成本和質量
必須改變與供應商的關係，取代卡脖子的價格競爭，改變對供應商的態度，不能用一個供應商壓另一個供應商，用合作代替競爭，要尊重供應商。減少供應商的數量，使用一個供應商提供一個零件或服務。建立互信，長期忠誠的合作關係，一起做好工作。
目錄：
導讀誨人不倦的質管大師
第一部分轉危為安
第1章提高的連鎖效應
第2章管理十四要點
第3章致命的惡疾與障礙
第4章適者生存
第5章自我大把脈
第6章機會可一不可再
第7章又快又好的服務
第8章擺盪在管制上下限之間
第9章50%的羊毛
第10章雖不中亦中遠矣
第11章令人著迷的變異
第12章從原點追蹤
第13章隨機中獎
第14章兩則個案
第15章便利好用的測試
第16章多頭馬車齊步走
第17章看看生活點滴
第二部分新經濟觀
第18章現況的省思
第19章跳脫現代管理的歧途
第20章建立系統的觀念
第21章淵博知識體系
第22章領導者的特質
第23章人員的管理
第24章紅珠實驗
第25章休哈特與管制圖
第26章漏斗實驗的啟示
第27章來自變異的教訓
附錄一日本為什麼能
附錄二顧客與供應商應建立持久關係
