構成因素
戰略風險管理羅伯特·西蒙將戰略風險的來源和構成分成四個部分：
（1）運營風險；
（2）資產損傷風險；
（3）競爭風險；
（4）商譽風險。
企業當出現嚴重的產品或流程失誤時，運營風險就轉變為戰略風險；如果是對實施戰略有重要影響的財務價值、智慧財產權或者是資產的自然條件發生退化，資產損傷就變成一種戰略風險；產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環境的變化，競爭風險就會變成戰略風險。商譽風險是上述三個方面的綜合結果，當整個企業失去重要關係方的信心而使價值減少時，就產生了商譽風險。
起源由來
戰略風險管理Miller指出了企業對於戰略環境不確定性的五種一般反應：規避（Being avoidance）、控制（Control）、合作（Cooperation）、模仿（Imitation）以及適應（Flexibility）：
1. 不確定性規避發生於當管理者認為與給定產品或市場相關聯的風險是不可接受的
對於一個公司來說，如果已經運作於一個高度不確定性的市場環境，不確定性規避則表現為剝離一部分特殊的資產，以適應這個市場的需要。對於還未進入不確定性市場環境的公司來說，不確定性規避則表現為推遲進入市場，直至不確定性降低至可以接受的水平。
2. 公司可能也可以通過控制關鍵性的意外環境變化來降低不確定性
管理人員這裡在事先安排好的到設法控制不定的可變物而不是被動地對待不確定性作為之內他們必須經營的限制在。 控制戰略的具體措施包括：
政治活動（如對法律、規章、貿易限制等進行遊說），
獲取市場力量，
以及採取戰略行動，威脅競爭對手進入更易預測的行為模式。
3. 合作反應與控制反應不同
因為他們為了降低戰略環境的不確定性，介入了多邊合作而不是單邊控制。 運用合作手段來進行不確定性管理，是企業相互依賴程度逐漸提升和企業協調組織治理權不斷下降的結果。 合作戰略包括：
與供應商或客戶的長期契約，
志願性競爭限制條件，
聯盟或合資，
特許經營，
技術使用協定，
參與行業公會。
4. 公司亦可通過模仿競爭對手的戰略來應對不確定性
這種方法最終可能導致行業內各競爭對手實現協調一致。 但是，這一協調的基礎與控制或合作戰略下的協調有著明顯區別，在此情況下，沒有直接的控制或合作機制。而且，競爭對手的模仿行為很容易被行業領袖預測到，因為競爭者的模仿與行業領袖的戰略行動只是存在一個時間差而已。模仿戰略（亦稱為“行業領袖行動追隨戰略”）一般包括價格模仿戰略和產品模仿戰略。
對產品和流程技術進行模仿，對一些行業來說可能是比較可行的低成本戰略。 但是，在應付競爭對手的不確定的潛在技術優勢時，這一戰略就不那么靈驗了。
5. 面對不確定性環境的第五中戰略反應是提高組織適應性
不同於控制與合作戰略——它們旨在提高組織對外部不確定性環境的預測能力，適應性戰略反應旨在提高組織的內在反應能力。而對於外部因素的預測能力則保持不變。 戰略管理文獻中關於適應性戰略引用最多的例子就是，產品多元化和地域市場多元化。多元化戰略通過同時採用多條產品線或進入多個不同市場，以此來規避風險，與此同時，市場回報較之單獨開發最為相關的產品或市場也要有所減少。
主要步驟
戰略風險管理2. 風險測繪（製作戰略風險圖）。
3. 風險定量（採取通用的量度標準，如經濟資本風險、市場價值風險）。
4. 風險機會辨識（公司是否能夠將風險轉變為機會）。
5. 風險降低行動方案規劃（由風險管理團隊負責）。
6. 資本調整決策（從資本配置與資本結構兩個方面著手）。
存在優勢
戰略風險管理如果公司在風險管理方面做得比競爭對手更出色（尤其當它們還在用傳統簡單的“老”辦法管理風險時），則增添了一項競爭優勢。
戰略風險管理是一項系統思考企業未來、辨識發展機會的有用工具。
通過戰略風險管理，公司能夠將戰略威脅轉變為成長機會。 從戰略防禦轉入戰略進攻。
戰略風險管理法較之其他風險管理辦法，沒有那么多形式上的花哨。
避免企業破產風險或者收入揮發風險。
如果公司能夠減少GAAP/IAS的揮發性，這意味著公司將在財務分析領域擁有較好口碑。
能夠更好運用企業資金，降低成本花費。
提高公司的Risk-Adjusted Return on Capital(風險調整資本回報率)。
保護Corporate Reputation(企業聲譽)。
使公司免於捲入司法糾紛。
使公司高管們避免捲入司法訴訟，前車之鑑如安然（Enron）、泰科（Tyco）以及世界通訊（WorldCom）
局限性
戰略風險管理有些風險儘管能夠預測和預防，仍然會發生並引起不可挽回的損失（不可抗力）。
沒有哪一個公司能夠預期所有的風險事件。
戰略風險管理可不是像點箱子任務那么簡單， 需要很大的投入。
戰略風險管理（SRM）所面臨的一個主要問題是，在後安然時代，尤其是當薩班斯·奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley）生效之後，很多公司可能會視SRM為一項迫不得已的選擇，從而不能富有激情地通過積極運用SRM去提高公司的全球競爭優勢，去創造更高的股東價值。
企業戰略風險的管理是通過建立有效的信念與邊界等管理控制系統及實施完善的內部控制來實現的。管理層通過正式的信念系統和邊界系統排除那些與企業戰略不相符合併可能帶來風險的機遇。內部控制則提供了保護資產的安全以及防範和發現錯誤與舞弊的制衡機制。有效的風險管理能釋放企業的資源和資金儲備，並將稀缺的資源投入與戰略相一致並增進企業價值的活動中。
策略技術
戰略風險管理1、戰略風險迴避策略
迴避戰略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來迴避損失的可能性。迴避戰略風險是最消極的風險應對策略，通過迴避戰略風險源，進而避免戰略風險可能性。風險迴避的使用有其局限性，在迴避風險的同時，也失去了市場機會。
2、戰略風險減弱策略
減弱策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰略風險損失。戰略風險迴避策略和戰略風險減弱策略的區別在於，戰略風險減弱策略不消除戰略風險發生的可能性，而戰略風險迴避策略則使戰略風險發生的損失可能性為零。
3、戰略風險轉移策略
戰略風險轉移是指企業以付出一定的經濟成本（如保險費、贏利機會、擔保費和利息等），採取某種方式（如：參加保險、信用擔保、租賃經營、套期交易、票據貼現等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。轉移戰略風險的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰略風險迴避和減弱策略不同的是，戰略風險的非保險轉移不是通過迴避拋棄的方式中止與存在的戰略風險的聯繫，而是將存在的戰略風險的後果轉移到其他地方。
4、戰略風險自留策略
如果企業有足夠的戰略資源承受該風險損失時，可以採取風險自擔和風險自保自行消化風險損失。戰略風險自留策略與戰略風險減弱策略不同之處在於，戰略風險自留策略是在戰略風險發生之後處理其風險，而戰略風險減弱策略是在風險發生前採取措施，以改變風險事件發生的機率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用，或沖減利潤。風險自保就是企業預留一筆風險金或隨著生產經營的進行，有計畫計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用於損失較小的風險。
企業因承受風險能力不同以及面臨戰略風險的差異，依據上述戰略風險管理策略而選用合適的戰略風險管理技術，主要有四種：即：多元化風險管理、各種形式的契約、金融衍生工具、實物期權。在選擇戰略風險管理技術時，一般是將好幾種戰略風險管理技術組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。
重要性
戰略風險管理1、是應對企業外部環境變化的需要
企業外部環境的變化，全球性的競爭變得異常慘烈。在發布環境領域發生著所謂３Ｃ的變化，第一個Ｃ，顧客（customer）在變化，顧客對企業產品的要求越來越高；第二個Ｃ，競爭（compete）在變化，競爭頻率加快、競爭的規則在改變、年輕企業戰勝年老的企業，小企業戰勝大企業；第三個Ｃ，變化（change）的本身也在變化，內容在變化、周期在縮短、變化的突然性增加了。這是戰略風險管理非常值得注意的。
2、是科學技術創新發展的需要
科學技術的迅猛發展，技術創新已經成為企業發展的重要動力。但是，企業在研究和開發上的投資面臨著技術和市場的不確定性。技術的不確定性來自於研究開發的實際進展和產品投入市場的實際要求的預見的準確性，市場的風險來自於難以了解現實的和潛在的競爭對手在什麼時候通過對技術的變革及新技術的推出對企業研究項目價值的影響。深圳華為技術公司主要從事通信設備制業，是典型的技術、資金密集型企業，屬於高風險行業，而通過加大戰略風險管理，規避了技術創新風險，保持了持續較快的增長，成為了國內電信市場的主要供應商，並成功進入全球電信市場。
3、是進行資本經營的需要
那就是企業的兼併、收購、控股、參股等等。麥肯錫曾經做過統計，兼併收購的成功率大概不到50％，存在著較大風險。上世紀90 年代中期，三九集團便通過兼併開始多元化經營。在1999年7月趙新先與韋爾奇對話中，首次提出“500強”理想。當時三九已經完成了以低成本為主題的第一輪擴張，依靠政策開始大規模兼併，先後收購企業近50家。其中，承債式收購幾乎占了一半。然而，在多元化戰略實施過程，由於風險管理缺失，在非藥業領域的擴張結果幾乎無一成功，還造成了巨額損失。這是一個失敗的經典案例，盲目地兼併、收購，沒有規避或轉移其中的戰略風險，兼併收購的目的做大做強，反而把自己拖垮了。
4、是走向國際化的需要
中國加入WTO，對實物經濟中的許多行業和企業會帶來重大衝擊並加大風險，同時，外國企業和商品的進入也會在一定程度上分割一部分中國企業的內需份額。那時，外企和外國商品雖然大量增加，但都是按WTO規則運行的，大多數是化隱形為顯形，化中間商為直接進入，外國企業將和中國企業開展全方體的競爭。這更需要有戰略的指導，更需要注意戰略的風險，才能在競爭中保持不敗。
5、是企業內部發展的需要
通用公司為什麼永遠不落伍？因為80年代初韋爾奇就預料到將來的市場將沒有國家的界限了，做企業不光要在美國市場上數一數二，還要在全世界範圍內數一數二。全球化使企業各種決策面臨內部、外部，客觀、主觀，現在、將來方方面面的影響。大量研究表明，在急劇變化的市場環境下，儘管很多企業擁有完善的內部管理體系和優異的生產技術，並在行銷上付出巨大努力，但有時還是無法迴避環境帶來的威脅。而有些企業通過系統的戰略風險管理則能將威脅變成機遇。
控制方法
戰略風險管理2004年11月份中國航油（新加坡）股份有限公司（以下簡稱中航油）因交易石油期權，巨虧5.5億美元的事件不僅震驚了國人也震驚了世界。在出事之前，該公司已是一個淨資產上億美元的上市公司，並在2003年榮獲“新加坡最透明公司”的稱號。但這樣一個發展勢頭非常看好的上市公司，卻突然陷入破產的邊緣。
從戰略風險的產生分析，中航油從事石油的期權運作，是一種提高公司收益的創新行為，應該是公司的應急戰略，因為在公司陳述的戰略中沒有包含，但中航油的高層領導人受公司發展的壓力，在當初不大的虧損時，沒有回歸戰略，而是掩蓋並繼續加大籌碼，試圖彌補開始的虧損，最終必然形成現實的戰略風險。從戰略系統的構建來看，中航油對市場的機會（場外的石油期權交易）沒有發展一套戰略邊界系統。如果有的話，那么賣出期權的行為就應該排除在公司的戰略領域之外，因為公司的戰略目標是通過套期保值，穩定地採購航空燃油。其次，公司對操作期權這一應急戰略也缺乏詳細的內部控制系統，更不論信念系統的建立。雖然制定了《風險管理手冊》，成立了風險管理委員會，但是該控制制度形同虛設，並沒有在執行上得到保障。以上都說明了中航油事件戰略控制的缺失，最終必然造成戰略失敗。
