理論簡介
理論概括
人類的許多需要都不是生理性的，而是社會性的，而且人的社會性需求不是先天的，而是後天的，得自於環境、經歷和培養教育等。很難從單個人的角度歸納出共同的、與生俱來的心理需要。時代不同、社會不同、文化背景不同，人的需求當然就不同，所謂“自我實現”的標準也不同。
麥克利蘭的素質圖麥克利蘭有一個著名的冰山模型。在這個模型中，他把人的素質描繪成一座冰山，這座冰山分為水面之上的和水面之下兩個部分。水上的部分是表象特徵，指的是人的知識和技能，通常容易被感知和測量。水下的部分是潛在特徵，主要指的是社會角色、自我概念、潛在特質、動機等，這部分特徵越到下面越不容易被挖掘與感知。經過深入研究之後，麥克利蘭領導的研究小組發現，從根本上影響個人績效的是素質（competency），具體來說就是類似“成就動機”、“人際理解”、“團隊影響力”等因素。
理論創建歷程
成就需要理論，又稱“三種需要理論”，是由美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David McClelland， 1917年－1998年）通過對人的需求和動機進行研究，於20世紀50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭經過20多年的研究得出結論說，戴維·麥克利蘭認為在生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、親和需要、權力需要三種平行的需要，這三種需要在人們需要結構中有主次之分，作為人們的主需求在滿足了以後往往會要示更多更大的滿足，也就是說擁有權力者更追求權力、擁有親情者更追求親情、而擁有成就者更追求成就。同時，由於他認為其中成就需要的高低對人的成長和發展起到特別重要的作用，所以很多人就稱其理論為成就需要理論。
成就需要
成就需要是指 爭取成功、追求優越感，希望做得最好的需要。
特點
1、自己設定挑戰性的目標。具有高成就動機的人在可以自主確定工作目標時，總會挑選難度適中的任務，偏於自己的能力所能達到的上限，而不會避難就易，但也不會不自量力。他以套圈遊戲為例。如果在套圈遊戲中允許每個人自行決定站立距離，那么，不同性格的人在不受干擾的情況下，選擇的距離是不一樣的。有人會為了避免失敗而站得儘可能近，有人會不計較成敗而隨隨便便站得過遠，而具有“A型動機”的人不會站得太近也不會太遠。他們往往會認真測量距離，計算站立位置，做到使套圈既不會輕而易舉，又可以在努力下取得成功。
2、喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機遇坐享成功。高成就型動機的人注重自己努力的結果，而不喜歡靠碰運氣或者指望天上掉餡餅。比如，在沒有絕對把握成功的情況下，有人會幻想神助，有人會輕言放棄，而高成就型動機的人會實事求是地計算成功機率，並做出最大努力；在成功機會相等的情況下，有人會擲骰子選擇，有人會聽任自然，而高成就型動機的人既不擲骰子也不聽天由命，而是儘可能採用理性方式解決問題。
3、要求立即得到反饋信息，弄清工作結果。高成就型動機的人不喜歡那種需要長時間才能看出效果的工作，他們需要努力和效果的直接銜接，缺乏“積跬步以至千里”的耐心。如果讓他們自己選擇工作，他們寧願當推銷員，也不會當教師，因為前者的工作結果立刻就能顯現，而後者的效果要相當長的一段時間才能顯現。
原因
麥克利蘭對高成就型動機的人進行概括之後，並不滿足於現象的描述，他進一步對高成就型人的行事原因進行了分析，發現他們都具有較強的成就方面的需要。正是這種需要，使他們常常考慮如何把事情幹得更好。那么，這種成就需要是先天的還是後天的？麥克利蘭認為，這種成就需要並非與生俱來，而是源於後天的培養。麥克利蘭認為個人對自己認為重要或有價值的工作，不但願意去做，而且急於獲得 成功，力求達到完美地步。這種人竭力追求的是個人成就所帶來的心理滿足，而不是去追求由於成就本身所帶 來的報酬，他們謀求把事情做得比以 前更好、更有效果。麥克利蘭認為這種人是達到高度自我實現的人，成就需要或成就動機是人類獨有的，既非由於先天的遺傳，也非由於生理需要，而是在與他人的社會交往中學習而來的。因此，在不同的個人和不同的團體之間成就動機就會具有一定的差異。這種差異的形成從個體來說，與個體的年齡、性別、能力、性格、經驗等主觀因素以及工作性質 等客觀因素有關;從群體來說，與社 會文化、社會經濟發展水平、家庭教 育等因素有關。具體說來，影響成就動機的因素有以下幾條:(l)個人受教 育程度。個人受教育程度越高，成就 動機就越強。(2)性別、年齡因素。一 般說來，男性的成就動機高於女性。 (3)個人的興趣和專長。個人對於自己 的興趣和專長的領域成就動機較強。 (4)親屬朋友的期望。生活在一個對成 就有較高評價的環境中的個體，一般 說來成就動機較強。(5)面臨工作的難 度。工作難度適中，個人經過努力能 夠實現時，成就動機最強。(6)身體條件與社會環境。如氣溫在10℃時，人們的成就動機較高。社會比較穩定繁 榮時，人們的成就動機高。麥克萊蘭 德認為可通過心理測驗來鑑定具有高 度成就動機的人，並可以通過訓練和 教育來培養這種高成就需要。通過培 養個人的成就動機，為人的成就動機 的發揮創造條件，可以取得較好的組 織的績效，發揮個人的潛能，為社會 作出更大貢獻。常用測 量成就動機的方法有自陳法、投射法、 情境法等。其中以美國心理學家L.愛德華茲編制的“愛德華茲個人與興趣量表，’(簡稱EPPS)最為著名。
人才培養
高成就型人員培養的意義
成就需要可以創造出富有創業精神的任務，成就需要強烈的人由於時時想著如何把工作幹得更好，往往能夠做出成就。因此一個公司如果成就需要強烈的員工很多，往往就會經營順暢、發展迅速。對於國家發展也是如此。在麥克利蘭1961年出版的《取得成就的社會》一書中，他選用了能夠反映成就主題的文學作品和藝術設計作品，採取一套標準的編碼統計方式（西格瑪），確定成就動機指數，同時以相應國家總貿易量、煤炭生產量和電力生產量，作為經濟發展的指標，對成就訓練和社會經濟發展的關係進行量化研究。麥克利蘭指出，詳盡的定量分析可以表明，古代的希臘，中世紀的西班牙，1400年至1800年的英國，以及許多現代國家，無論是資本主義國家還是社會主義國家，無論是已開發國家還是開發中國家，都符合他提出的觀點。比如，經濟發達的英國，用兒童讀物來衡量，1925年前後，這些讀物的成就感內容所占比重在25個國家中排第5名，當時它的經濟運行也居於世界前列。到了1950年，英國兒童讀物中成就感內容所占比重下降，在39個國家中排第27名，它的國家領導人也開始被創業精神缺乏而引起的經濟衰落所深深困擾。這一實例同時也印證了成就需要是可以通過後天培養習得的。成就動機的內涵差別，也會塑造成就需要的不同取向。比如，麥克利蘭通過比較很注重培養孩子成就感的印度和中國。相比較而言，印度對於孩子的鼓勵和培養保存著相當多的宿命論色彩，而中國更加注重現實世界的改進。正因為這種差別，麥克利蘭斷定，在長時間的努力之後，中國將會超過印度。
按照麥克利蘭的觀點，一個社會的發展，政治制度、經濟制度和地理資源因素都是次要的，關鍵在於人們是否具有成就動機。成就感的培養從總體上看與國家的經濟發展同步，但據麥克利蘭分析，文化作品中的成就導向，要領先於經濟發展。比如，在古希臘，按照貿易量的統計，雅典經歷了起步期（前900－前475）、鼎盛期（前475－前362）和衰退期（前363－前100），在這些不同時期中，赫西奧德（Heslod）、色諾芬（Xenophon）、亞里士多德（Aristotle）等代表人物的作品，其成就主題的升降頻率領先於經濟興衰，同時高度正相關。麥克利蘭還指出，成就感雖然是後天培養的，但童年經歷特別重要，父母在兒童早期的訓練和教育方式，對成就感的形成具有決定性作用。其中最重要的莫過於培養孩子的自主意識和獨立意識。根據他的研究，對孩子的管束越多，孩子的成就感越弱；對孩子保護越多，孩子的依賴性越強，將來的競爭力也就越差。麥克利蘭甚至斷言，古代雅典之所以走向衰落，很可能是把孩子交給奴隸撫養造成的，因為奴隸有很強的依賴性而缺乏自主性。所以，按照麥克利蘭的觀點，國家的興衰，取決於兒童時期的培養方式。
高成就型人員培養的方式
從1960年開始，以麥克利蘭為首的一批心理學家在哈佛大學進行了大量的實驗，他們選擇企業經理為研究對象，為了提高研究對象的成就需要，設計出一種“全壓”訓練班的方法。麥克利蘭為訓練班設定了四個目標：①教育參加者怎樣向具有較高成就感的人那樣思考、談吐以及行事。②鼓勵參加者為自己的今後兩年設定出更高的、計畫周密的現實工作目標，然後每六個月核查一次，檢驗他對自己預定目標的實現程度。③使用各種技巧使參加者了解自己，譬如向集體解釋自己的行為，進而共同分析這一行為的動機，從而打破舊有的習慣和思維，重新審視自己的成就目標。④通過了解彼此之間的期望與擔憂、成功與失敗，在遠離日常生活的全新環境中，經過共享一段經歷，創造群體的團結精神和集體意識。最終，實驗是成功的，參加實驗的人員，程度不同地提高了其成就動機。
高成就型人員進行培養的效果
如何培養高成就動機當然，強調兒童時期的培養，並不是放棄成人階段的後續努力。起初，迫於當時美國心理學界關於“人的基本動機是兒童時代形成的，以後很難改變”這一共識的影響，研究者們對於實驗能否成功並無信心，包括麥克利蘭自己，也承認兒童時期訓練的地位和作用。但是，他們又不甘心任由兒童時期的缺失和遺憾一直保存下去。怎樣在成人階段能夠對成就追求有所改進，他們受到類似戴爾·卡耐基這種榜樣的影響，堅持自己的實驗。後來，這種訓練班為美國企業、墨西哥企業和印度企業的經理人員舉行過多次。例如，他們在印度實施了這一培訓計畫，對管理者和企業主進行為期10天的培訓，這些受訓人員的訓練效果在6－10個月內就能顯示出來。經過訓練的人員，在市場上變得比以前活躍，創業精神和主動性普遍有所提高，經營活動的範圍會相應擴大，公司利潤也有程度不同的增加。這一研究結果表明，針對成人的成就訓練，對於童年這種訓練不足的人員，不失為一種亡羊補牢的措施，尤其對開發中國家和低收入人群（因為這種群體往往呈現出成就欲望不強的傾向）具有重要意義。
高成就型人員的管理與使用
麥克利蘭認為，一個公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會發展很快；一個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經濟發展速度就會高於世界平均水平，但成就需要強的人並不一定適合當領導人。他在研究中發現，成就動機激發企業家的創業活動，進而促進企業發展，甚至成為影響經濟成長的重要因素。但是，在具備強烈成就動機的人物中，卻很少出現率領眾人前進的領導者。在一定意義上，成就動機強，領導能力就弱，二者負相關。麥克利蘭將造成這種現象的原因歸結於成就感強烈的人習慣於專注做好自己的事，不喜歡牽涉他人。這就像一個很會搭積木的孩子那樣，通常，他總是喜歡通過自己的努力搭出儘可能高或者漂亮的圖案，而不喜歡其他人參與其中。
權力需要
權力需要是指 影響或控制他人且不受他人控制的需要。
高權力需要者的特點
麥克利蘭將組織中管理者的權力分為兩種：一是個人權力。追求個人權力的人表現出來的特徵是圍繞個人需求行使權力，在工作中需要及時的反饋和傾向於自己親自操作。麥克利蘭提出一個管理者，若把他的權力形式建立在個人需求的基礎上，不利於他人來續位。二是職位性權力。職位性權力要求管理者與組織共同發展，自覺的接受約束，從體驗行使權力的過程中得到一種滿足。社會化權力的主要特徵是幫助群體確定共同目標，並提供相關支持以達到目標，使全體成員認識到自己的重要性。
不同人對權力的渴望程度也有所不同，權力需求較高的人對影響和控制別人表現出很大的興趣，喜歡對別人“發號施令”，注重爭取地位和影響力。他們常常表現出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善於提出問題和要求；喜歡教訓別人、並樂於演講。他們喜歡具有競爭性和能體現較高地位的場合或情境，他們也會追求出色的成績，但他們這樣做並不象高成就需求的人那樣是為了個人的成就感，而是為了獲得地位和權力或與自己已具有的權力和地位相稱。權力需求是管理成功的基本要素之一。
高權力型人員形成的原因
早前，心理學家約瑟夫·維洛夫（Joseph Veroff）、哈佛大學博士厄爾曼和溫特曾使用一種“喚起”實驗法來研究權力動機的特徵及其對人類的影響。所謂“喚起”實驗法，是指通過各種方法喚醒實驗對象的權力需要。比如，參加競選後等待選舉結果揭曉的候選人，就處於權力意識被喚醒的狀態。他們在這個試驗中，通過各種方法喚醒實驗對象的權力意識和權力動機，然後讓這些實驗對象表達出自己的思想活動，再與那些沒有被喚起權力意識的人員進行比較，從而得出權力意識的表現形式。在這個實驗基礎上，進一步的研究證明，人類存在著兩種不同的權力觀念，一種是 “社會化權力”，另一種是 “個人化權力”。麥克利蘭指出，這兩種不同的權力觀就是權力的兩面性，也就是兩種權力動機。個人化權力以控制他人的方式來實現自己的統治。受個人化權力動機支配的人，會把生活看成是一場“零和博弈”，只有你贏我輸或是我贏你輸這樣兩種模式。處於統治地位而又倍感威脅的人往往有這種心理。他們常常表現為專斷、專權，控制欲和征服欲都很強，喜歡炫耀權力。這種人一旦成為政治領袖，往往會造成嚴重的社會後果。而社會化權力以影響他人為核心，並且以他人為出發點。受社會化權力動機支配的人，行使權力時會以眾人的利益為依託和歸宿，他們清楚地知道個人力量是眾人賦予的。通過競選獲勝的人往往具有這樣的特徵，他們適合擔任社會組織的領導工作。
高權力需要者的管理與使用
在進行成就需要研究的過程中，麥克利蘭遇到了很多關於權力、領導方面的問題，繼續單純進行成就需要的研究已經無法應對。比如，大規模的企業中，必須有專人負責分工、協調、監督、控制等等工作，而成就需要強烈的人並不一定能夠勝任這樣的工作。另外，領導人物的責任是鼓勵眾人去取得成就，而不是只專注於個人的成就。激發他人產生成就需求，同自己具有成就需求相比，是兩種完全不同的動機，要採用不同的方法。正是在這種背景下，麥克利蘭由對成就需要的研究逐漸轉為對權力需要的研究。
因為他以大量資料分析論證，令人信服地指出，成就需要強的人，首先會考慮自己如何做好；權力需要強的人，首先會考慮讓誰去乾更好。這一點，實際在麥克利蘭指出以前，人們已經有了來自實踐的經驗體會。美國在二戰期間選擇曼哈頓工程的技術負責人，眾望所歸的人選是費米（Enrica Fermi），然而，美國佬卻選擇了奧本海默（J. Robert Oppenheimer）擔任阿拉莫斯實驗室主任。回過頭來看，這一選擇十分有道理。從技術能力的角度看，費米當然遠遠超出奧本海默；然而，從動機需要看，費米是比較典型的成就需要者，而奧本海默則是比較典型的權力需要者。
親和需要
親和需要是指 建立友好親密的人際關係，尋求被他人喜愛和接納的需要。
高親和需要者的特點
高親和需要的人更傾向於與他人進行交往，至少是為他人著想，這種交往會給他帶來愉快。高親和需要者渴望社交，喜歡合作而不是競爭的工作環境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環境中的人際關係更為敏感。有時，親和需要也表現為對失去某些親密關係的恐懼和對人際衝突的迴避。親和需要是保持社會交往和人際關係和諧的重要條件。 麥克利蘭的親和需求與馬斯洛的感情上的需求、奧德費的關係需求基本相同。
高親和型人員形成的原因
在對員工實施激勵時需要考慮這三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。例如成就動機強的個人更希望工作能夠提供個人的責任感、承擔適度的風險以及及時得到工作情況的反饋。
高親和型人員的管理與使用
麥克利蘭指出，注重社交需求的管理者容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導致組織效率下降。
領導素質
首先，成就需要強烈的人無法成為有效的領導者。關於追求成就並不能導致有效的領導行為這一觀點，前文已有所涉及。正是這一點，對人們習以為常的看法形成了有力的挑戰。過去，人們往往以為，成就欲望強烈的人，是領導人必須具備的條件之一。然而，麥克利蘭恰恰論證了這種看法的邏輯偏差。受成就感激勵的人，習慣於依靠自己將事情做得更好，並且希望迅速得到有關事情結果的反饋，以便了解自己的業績如何。但作為組織中的領導者，不可能自己完成所有任務，對領導者而言，如何引導他人完成組織工作才是最為重要的。也就是說，領導人要通過他人將事情做得更好，而不是自己做得更好。所以，有效的領導者往往需要壓抑自己的個人成就欲望。更重要的是，領導者的工作績效，要通過他人的工作情況逐漸反映出來，有時候，這種反饋需要經過長長的組織鏈條，時間上相當滯後，不可能迅速得到業績反饋的信息。隨著反饋鏈的加長，“原因的原因就不再是原因”，領導者所起的作用有可能模糊不清，不好判斷。這些，都與成就需要強烈者的習慣背道而馳。
其次，親和需要強烈的人也無法成為有效的領導者。這一點，不僅是麥克利蘭，其他社會學家的研究已經做過論證。但是，在管理學中，依然有不適當地強調領導者人際關係能力的傾向。不是說人際關係不重要，但如果把握不好分寸，就會把“好人”與“領導”混淆起來。麥克利蘭指出，親和需要高的人，有強烈地被人喜歡的追求。社會學理論認為，要使一個組織（尤其是最常見的科層組織）正常運轉，領導者就要在管理過程中一視同仁，對所有人、所有事都能夠嚴格按照組織規則處理。就是說，一般情況下沒有例外，“特殊對待”是領導人的大忌。一旦對某人、某事做出妥協或變通，就會形成組織運行的腐蝕劑。這種腐蝕儘管是不起眼的，在領導人心裡可能覺得它對組織的影響微不足道，但累積起來就會瓦解組織規則，破壞整個組織的運轉。親和需要高的人，總想同組織中的每一個人搞好關係，他們往往會照顧某些人的特殊要求，而且就人情關係來看也確實需要照顧，但是這種照顧的真實效果是打破組織既有規則。而一旦組織規則變成了因人而異的隨意處理，組織內沒有得到照顧的其他人就會感覺不公正，從而影響工作熱情。當其他人也要求特別照顧來找回公平感時，整個組織的規則將被破壞，組織將無法正常運轉甚至崩潰。更重要的是，在規則不起作用的情況下，組織成員會失去明確的穩定的預期，不知道下一步會發生什麼，積極者會揣摩上意，消極者會怠工觀望，組織績效無以保證。
再次，個人化權力強的人無法成為高度有效的領導者。個人權力型的領導者有控制、征服他人的欲望，其領導行為往往表現得偏向於專斷和專權。這種管理下，士氣往往比較低落。但是，從組織運行的角度看，這種類型的領導者要強於追求親和力的領導者，畢竟他們追求的是“事業”。所以，如果只能在“好人”和“專橫”之間選擇，對於員工來說，可能會傾向於前者；而對於組織來說，可能會傾向於後者。從這一意義上看，那些缺乏現代科層建構的組織，往往會以這種人為首選；在科層組織中，這種人也有可能成為次優選擇。但從根本上看，個人權力型領導者會使組織產生相當多的問題。最主要的問題在於，在這種人的領導下，員工的忠誠會被引導向對領導人的個人依附發展。員工一旦不順從，就很難有發展前途。導致他們往往是對領導者效忠而非對組織效忠。組織被個人風格支配，當這種領導者離開時，會造成組織混亂。個人化權力強的人有明顯的特徵，他們往往脾氣較大，飲酒過量，熱衷於象徵個人支配力和地位的東西，如高檔汽車、豪華辦公室等等。
最後，社會化權力強的人才能夠成為高度有效的領導者。社會化權力強的人致力於與他人一起把工作做好。個人化權力強的領導人，在工作中首先會考慮哪個人能夠聽從自己的指令；而社會化權力強的領導人，首先會考慮哪個人做這件事對組織和社會最有利。麥克利蘭指出，通常，社會化權力強的人具備以下特徵：（1）權力需要強烈，不是那種自己埋頭苦幹型。但這種權力追求表現在如何對他人施加影響方面，而不是自己支配別人的能力方面。（2）他們能夠努力了解組織成員需求，以便更好地施加影響。（3）最重要的，是他們具有組織責任感，團隊意識強烈。尤其是如果個人利益和組織發生了衝突，他們可以做出適當地放棄。這一點，是社會化權力同個人化權力的主要區別。個人化權力強的人，一般不會為了組織利益做出讓步。（4）樂於工作。人們通常認為，成就欲望強烈的人樂於工作，麥克利蘭認為恰恰相反。一般來說，成就欲望強烈的人會想法設法用最少的努力來追求最好的效果，就是說，他們注意工作的“性價比”。對於同樣的工作，他們總是尋求更省力的方法。如果成本相同，他們則追求更好的效果。他們也會為工作廢寢忘食，卻不會為低效或無效勞動費勁。但權力欲望強烈的人不一樣，他們會把工作本身作為樂趣，即便這種工作確實效率不高，他們也會認為對於組織有序運行是有價值的。權力欲強烈的人會把意義賦予工作本身，而成就欲強的人則把意義賦予工作結果。（5）講求公正。由於社會化權力立足於公眾利益，所以，他們認為那些對組織利益和社會利益做出貢獻的人應該得到公正的回報。這種公正不以個人喜好而轉移。（6）成熟度高。社會化權力強的人往往顯得比較老練，眼光也比較長遠，他們不局限於一時一事，習慣於整體考量事物。一般情況下，他們樂於聽取他人意見，尤其是專家意見。在這一點上，權力需要強的人同親和需要強的人不一樣。社會化權力型領導人，善於從比他高明的人那裡得到啟發；個人化權力比較強的人，往往只能聽取順從自己者的意見；而人際關係型領導人，則會以“討好”的方式聽取意見。
評價
貢獻
1、麥克利蘭指出了各種社會需要往往會人們的行為共同起作用，而且會有一種需要對行為起主要作用的觀點，是其理論中對馬斯洛需要層次理論的一個最大的的批判與發展。
2、麥克利蘭指出，預測業績的最好因素不是諸如學歷、技能等外在條件，而是人的深層素質，也就是水下的冰山部分。這個比喻看似淺顯，卻蘊含著巨大的理論價值和實踐價值，對管理學尤其是人力資源管理產生了重大影響。它揭示出影響個人績效的最主要的素質並非是我們傳統認為的那些東西。
3、麥克利蘭對於權力（支配）需要的研究則更進了一步。儘管他的觀點還有需要再探討的必要，但他對成就需要會妨礙領導活動的論證，對親和需要不足以維繫組織運轉的論證，以及對權力兩面性的區分，在領導理論中是極具啟發意義的。
不足
1、社會需要基於生理需要的認識沒有概括性。麥克馬利繼承了馬斯洛需要層次理論中有關社會需要基於生理需要滿足的理論，但也由此難以解釋一些與此觀點相悖現象的產生。比如匈牙利詩人裴多菲的詩：“生命誠可貴，情價更高；為自由故，兩者皆可拋！”就說明了了在很多人心目中許多社會需要是高於生理需求的。所以由於這個錯誤，也就造成了成就需要理論的先天不足性。
2、社會需要來自於社會影響的結果不具說服力。麥克利蘭認為：社會是習得的或社會教育的結果，因此社會需要也就是千差萬別的，由此推理來說社會需要也是難以進行歸類的，而實際上其仍將社會需要分為三個類別。而在這些經過其分類的社會需要中除了因社會獎懲、社會經驗、社會教育而習得的功能性的作用而產生以外，深層次來說又不能排除本能作用的結果。比如親和需要中的“護犢情深”、“愛美之心人皆有之”現象，成就需要中的“卞和獻玉”的故事等等很難說是後天社會影響的結果。所以說，從理論的角度看，麥克利蘭強調人的成就動機是後天形成的，是可以改變並加以培養的，還缺乏嚴密的理論證明。而實際上他的的這一理論，也確實一直有著學術性的質疑。
2、理論適用上具有局限性：麥克利蘭認為：馬斯洛的理論過分強調個人的自我意識、內省和內在價值，忽視了來自社會的影響，失之偏頗。但是馬斯洛從個人出發，無論是飢腸轆轆的非洲災民，還是大腹便便的英國紳士，只要是個人，都可以在馬斯洛的理論中找到相應的需要，僅僅是層次高低的區分不同。而麥克利蘭的三種需要，明顯要限制在衣食基本無憂的已開發國家才比較適用。對貧困線上掙扎的人群，講成就需要或者權力需要似乎不搭界。因此，麥克利蘭的理論，用於現代社會的白領階層可能較為恰當。對於中國來說，那些以藍領為主的製造企業，或者以農民工為主體的體力型崗位，如果採用麥克利蘭的方法，有可能不適用。
理解與運用
麥克利蘭成就需要理論中的“Need for Power”被譯為權力需要，應該是不太準確的。因為就麥克利蘭對理論的敘述中我們可以看出：其所謂“Need for Power”實際上指對趨使和指使他人的需求，這種需求與中文中權力需要並不完全是一個概念，因為權力除了是指人對人的權力外，重要的還有一個對事的外置權力。比如我們說一個事務員5000元以下的事務由其自主，5000元以上的事務必須上報。在這一例子中更大成分上是處事權的問題，而不是人指令人的問題。所以說，“Need for Power”將其理解為對人的支配權應該更接近於其理論所要表達的內容。
成就需要理論指出了人們的需求是有主次之分的，作為人們的主需求在滿足了以後往往會要示更多更大的滿足，是難以滿足的。照此推理下去，次等的需要與不重要的需求應該也就是易於滿足甚至不需要滿足的。若此推理是正確的話，成就需要理論結合赫茨伯格的雙因素理論就能在實際中加以運用。
我們先採納馬斯洛需要層次的觀點：未滿足的需求才具有激勵作用，而滿足的需求是不具有激勵作用的。由此我們可知，作為成就需要理論中的各個個體的主需求由於永遠難以滿足的，所以就內容上來說是激勵因素；而又由於次等的不重要的需求是易於滿足的，所以就內容上來說是保健因素。那么，僅此我們還不能說各個個體的主需求就是具有激勵的，而次等需求就是保健的。在這裡，應該增加兩個運用方式上的標準，一是“平等”、二是“公正”，平等享有的共同面對的就是保健的，而按照貢獻大小有差別的、有優劣的、待遇不同的公正原則實施的就是激勵的。由此，我們可首先將員工的需求劃分為主需求和次等需求，在滿足其已有的次等需求基礎上我們又可按公正原則將主需要進行劃分，比如對於純粹為了利益而而工作的員工，我們可將其酬金分為基本工資與獎勵工資兩部分，甚至大幅度地提高獎金比例；對於為了成就地位的員工，我們可將榮譽分為等級，在尊重其基本自尊照顧每個員工面子的基礎上讓貢獻大的員工名至實歸；對於主要鍾情於親情關係的員工，我們可採用集體酬勞獎懲的制度，通過加強他們共同承受責任與利益關係來製造一種在工作中和諧的氛圍。
