簡介
克里斯滕森出生於鹽湖城，他於1975年在布里格姆·揚大學獲得經濟學學士學位，並獲“最佳畢業生”稱號；1977年在牛津大學獲得經濟學碩士學位，並獲得“Rhodes學者”稱號；1979年在哈佛商學院以優異成績獲得MBA學位，畢業後在波士頓諮詢公司擔任顧問和項目經理；1984年，他與幾位麻省理工學院的教授共同創辦了CPS，這是一家高科技製造公司，克里斯滕森任董事長兼總裁；1992年重返哈佛商學院獲得DBA學位之後留校擔任教職。他教過的課程包括科技與運營管理、工商管理學及運營策略，創新管理這門學科是他的首創。
榮譽與獎項
克里斯坦森教授曾經獲得各種學術大獎，包括
克萊頓·克里斯滕森美國管理科學研究院頒發的1992年度“最佳學術論文獎”，
美國生產與運營管理學會頒發的1991年度技術管理最佳論文獎“威廉·阿伯內西獎”，
1993年度最佳管理史學論文獎“紐科門特別獎”，
以及《哈佛商業評論》頒發的1995年度最佳論文獎“麥肯錫獎”等。
管理思想
對於大多數人來說，克萊頓·克里斯滕森最為出名的是他的得獎作品。書中明顯帶有科技化與數位化的寫作傾向，在作者的筆下，科技創新不再是可有可無的點綴，而是生存的必需，很多公司可以通過創新獲得巨大的利潤，本田的SuperCub機車及英特爾的8088處理器就是兩個絕好的例子，它們改寫了競爭的規律。這兩家公司推出產品時沒有宏大的商業計畫，它們從市場的底層打入後，逐步擴展，最終在市場高端將對手擠走。克里斯滕森稱這些產品為顛復性技術（disruptivetechnology）。相反，一些受人尊崇的企業因為沒有把握住市場與技術突破性變化的時機，最終喪失了行業中的領先地位，對於這一現象，克里斯滕森在2003年的後繼之作（TheInnovator'sSolution:CreatingandSustainingSuccessfulGrowth）中給出了一個看似悖謬，實則合理的結論，那就是良好的管理導致了這些企業的頹敗，往日的成績成了創新的絆腳石。
克里斯滕森的理論透露了一個明白無誤的信息：不創新，必然滅亡。當然，事實並不如此簡單，創新是很微妙的。克里斯滕森強調指出，很多大公司都發現，真正的創新不僅極具挑戰性，而且充滿艱辛。創新完全不同於改良，但是，很多公司對原有的系統結構已有大筆的投入，極難徹底割捨，於是他們一邊口口聲聲要創新，一邊卻極力迴避對原有穩定性的任何威脅，這種心態使得很多公司對創新可能帶來的機會和利潤都視而不見。
克里斯滕森對商業戰略也頗有研究，他認為當今的戰略家們受限於時勢，推崇的是像戴爾及思科這樣的大公司，他們的護身符是："在思科行得通的，在別處多半也行得通。"但他們沒有意識到這些公司的成功有很強的時間性，沒有人能保證這些公司及其模式在今後的二十年、十年、甚至五年以後還能有利潤空間，歷史的教訓是：企業的成功是轉瞬即逝的，比如IBM公司在二十世紀七十年代風光無限的"垂直整合"模式放在今天就會碰壁。
克里斯滕森是"顛復性技術"這一理念的首創者（該理念首次發表於1995年1/2月號，本刊2004年
克萊頓·克里斯滕森1月號重登此文），他因此獲得了"顛復大師"的美譽，他的創新理論給企業界帶來了一輪強力衝擊波，微軟公司掌門人比爾·蓋茨曾經戲言："自從克里斯滕森提出顛復性理論後，出現在我桌上的每一份提案都自稱是'顛復性的'。"克里斯滕森的顛復理論也受到了英特爾及思科等高新科技公司管理層的追捧。顛復性技術的本質在於以新興的、更便宜、更簡便的技術取代目前的主流技術。2005年，克里斯滕森來華訪問時考察了UT斯達康小靈通，他認為鑑於中國巨大的市場潛力和多層次的消費需求，中國擁有培育顛復性創新技術的最好土壤，而顛復性技術所需要的創新精神也是快速發展中的中國所急需的。同年在新加坡舉辦的"風雲際會對話中國"大師論壇上，克里斯滕森忠告中國的大型企業，切莫盲目自信，要警惕來自於中小企業的顛復性創新的威脅。
克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資於突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。
克里斯坦森提出了一套突破性創新原則，主要內容是：
創建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術的產品的客戶中。
把實現突破性技術商業化的責任，下放給規模恰好與目標市場相匹配的一個小一點的組織，從而更容易對小型市場上出現的成長機會做出反應。
既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計畫地學習所需要了解的東西。
組織潛能（組織運行程式和價值觀）的可塑性是有限的。分析組織現有的潛能和缺陷，並創造一種新的潛能來解決新的問題。
密切關注市場趨勢，了解主流客戶如何使用產品，才能在所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環節。
這一管理思想對中國經理人有三個主要意義：
1.突破性創新是巨觀經濟成長中的核心個體經濟動力。
2.被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的。克里斯坦森的思想可以幫助經理人員判斷，什麼時候應該遵從那些廣為接受的優秀管理原則，什麼時候採用其他原則更合適。
3.在突破性創新原則的指導下，企業管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業近期內的健康運行，同時動員足夠多的資源，關注那些最終可能導致企業走下坡路的突破性技術。中國手機生產商的發展案例，充分說明上述思想的正確和重要。
著作簡介
克萊頓·克里斯滕森一個炙手可熱的新創企業將會成功還是失敗?何種新興技術是消費者可以利用的?進入者是否對領先的在位者構成真正的威脅?政府管制將如何影響競爭戰?公司的管理者作出的決策是明智的還是短視的?哪個公司將最終成功?
不管你是投資者、分析家，還是經理主管，你的成功將直接取決於你準確回答這些問題的能力。在這本具有開創意義的書中，國際知名的創新專家克萊頓·M.克里斯滕森及其研究夥伴斯科特·D.安東尼和埃里克·A.羅恩提出了一種可靠的方法，將幫助你解決這些問題。
本書是以克里斯滕森具有里程碑意義的兩本書——和中所闡述並被證實的理論為基礎的。《創新者的窘境》一書解釋了為什麼成功的公司常常被破壞性創新所顛覆，《困境與出路》一書則闡述了準創新者可以使用的預測程式，以成功地發起這些創新。在本書中，作者們認為，即使那些不擁有產權信息的人也可以使用創新理論來獲取對某一行業未來的強有力的洞察，並基於這些洞察作出更加明智的決策。
本書通過對五個行業——航空業、教育業、半導體業、醫療保健業和電信業的深入研究，提出了一種分析模式和切實可行的工具，使決策制定者能夠：
在市場和專家識別出變化之前，發現改變產業的公司或者商業模式
預測正面競爭戰中的勝利者和失敗者
評估特定公司的選擇將提高或者降低其成功的機率
憑藉其對行業變化的獨特視角，本書將幫助投資者更加清晰地觀察未來，並將創新理論的預測能力套用到他們自己的工作中。
管理學大師
| 管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，管理學是一門綜合性的交叉學科。管理是一門藝術，每一個管理學大師都是藝術家。 |
