概述
廣東發展銀行歷史沿革
廣東發展銀行廣東發展銀行在北京、上海、廣州、杭州、南京、大連、鄭州、昆明、武漢、深圳、珠海、汕頭、東莞、瀋陽、寧波、溫州、無錫、澳門等中國經濟發達城市設立了26 家分行、500家營業網點，並與全球83個國家和地區的917家銀行建立了代理行關係，初步形成了城市化大商業銀行的格局。根據英國《銀行家》雜誌對全球1000家大銀行排定的位次，廣東發展銀行連續四年入選全球銀行500強。
2006年，廣東發展銀行成功完成改革重組工作，引入了花旗集團、IBM信貸等世界一流的國外企業和中國人壽、國家電網、中信信託等實力雄厚的國內知名企業，新引進的投資者團隊獲得廣東發展銀行的控股權和經營管理權。廣東發展銀行將以引進境內外投資者為契機，完善公司治理和內控機制，學習和借鑑先進的銀行服務理念、管理經驗以及產品研發和維護技術，切實提高創新能力和經營管理水平，為社會公眾和中國經濟發展提供優質金融服務，致力於打造成為具有強勁的創利能力、雄厚的資本實力、卓越的品牌形象、領先的科技、先進的內部控制，令股東、客戶和員工滿意的現代化商業銀行。
廣東發展銀行致力於為社會公眾和中國經濟發展提供優質金融服務。成立十八年來，始終堅持嚴格規範，開拓進取，堅定不移地走“特色經營”之路，嚴格按照現代商業銀行的經營管理原則進行規範經營、穩健發展。面對中國銀行業全面開放後的競爭與挑戰，廣東發展銀行將繼續發揚與時俱進、開拓創新的時代精神，推進各項業務穩健協調發展，努力建設成為管理先進、服務優良、信譽卓著、競爭有力的國內一流乃至國際先進的現代化商業銀行。
經營範圍
廣東發展銀行信用卡指導方針
廣東發展銀行近期的工作指導方針是繼續以發展為主題，以創利為目標，大膽進行金融創新和市場開拓，積極推進各項業務全面發展；以應對入世挑戰為方向，加快調整與改革，全面提升我行管理水平和經營效益，以更好的效益回報股東，為把廣東發展銀行建設成為管理先進、服務優良、信譽卓著的現代商業銀行而努力奮鬥。
信用卡業務發展紀實
廣東發展銀行信用卡產品敢於爭先
1995年，頗具中國特色的“準貸記卡”在社會上日漸普及。當時的廣東發展銀行，規模不大、名氣不響，卻在對國際銀行卡市場進行深入考察的基礎上，意識到中國經濟的持續起飛，預見了信用卡業務在不同國家繁榮發展的歷程必將會在中國重演。因此，廣發決定在保留準貸記卡的同時，亦按國際標準發行信用卡，將免息還款期、最低還款額等概念率先引入國內。
放眼今日國內信用卡市場的蓬勃發展，不能不佩服決策者當初的前瞻和果敢，但，這卻只是廣發信用卡創新之路的起點。
2000年5月，國內第一張以奧運為主題的信用卡——“千禧奧運信用卡”問世。廣發以敏銳的市場觸覺，抓住“千禧”時機，針對國人對中國體育健兒拼搏精神的強烈認同，以及高端消費群體出國觀看奧運比賽的需求，推出中國首張同時具有紀念意義和使用價值的奧運主題信用卡，也是國內銀行最早以市場為導向並進行主動行銷發行的信用卡。
廣東發展銀行信用卡出於滿足客戶時尚、個性化需求的考慮，廣發不僅與南方航空公司合作推出“廣發南航明珠卡”，又於2004年11月研發了國內首張異型卡——“南航明珠萬事達卡非常版”。其卡版版型設計為英文“F”與“M”的造型，稜角分明兼具雕塑般的立體感。
招招敢為人先、勇爭第一，不僅顯示出了充沛的能量和活力，也逐步確立了廣發信用卡國內業界“創新者”的地位，成就了一個國內知名的信用卡品牌。廣發信用卡曾先後獲得VISA、萬事達等國際卡組織以及國內權威機構頒發的“市場開拓獎”、“最佳貸記卡成長獎”、“中國最受消費者信賴的十佳銀行卡”、“中國網友喜愛的十大銀行卡創新品牌獎”等各種殊榮數十項。
服務敢於承諾
形成今日個性化、多元化的產品格局無疑是值得驕傲的，但廣發人坦言，每一次產品創新，其實都是建立在深入市場調查的基礎上，並嚴格遵守“以客戶需求為導向進行市場區隔”的發展策略。在產品線不斷豐富完善的同時，不斷為客戶群提供優質、貼心的增值服務。多年來，廣發信用卡通過持續的客戶調查和回訪，聽取客戶心聲，跟蹤分析客戶行為特徵，從而根據客戶需求不斷及時研發推出各種創新服務：
“樣樣行”免息分期付款業務，突破了信用卡分期付款指定產品或商戶的局限，用戶只要單筆刷卡消費500元或以上，即可不限商品、不限商戶地分6期、12期、18期、24期免息分期償還，無需支付利息，僅需支付極少的手續費，真正實現了“隨時隨地、樣樣能分”。
預借現金，是信用卡的又一基本功能，為客戶資金周轉及應付突發事件提供了支持。但出於風險控制考慮，國內發卡銀行給予客戶的預借現金額度普遍偏低，並不能完全滿足客戶的現金使用需求。為解決這一問題，廣發對優質客戶進行提現額度提升，最高可達刷卡消費額的100%，使客戶更進一步體驗到信用卡的便利性。
正是以客戶需求為導向，有的放矢地推出新功能、新服務，廣發卡的品質內涵得以不斷提升。
戰略轉型
廣東發展銀行寧滬高速股份有限公司短期融資券的成功發行不僅加強了廣發行與企業客戶的合作，而且進一步推進了廣發行的戰略轉型，廣發行將成為一家堅持以客戶為中心、富於創新的銀行。
自2007年4月獲批短期融資券承銷資格後，廣發行一直積極參與短期融資券市場業務。2008年，廣發行將充分利用其在資本市場以及客戶網路信息的優勢，繼續為企業客戶提供專業盡責、量身定製的一系列投資銀行產品服務。
重組過程
廣發行重組歷時近兩年時間，2005年5月正式啟動，至2006年12月，重組正式獲得監管部門批准，完成重組交割。王新於2002年8月出任廣發行常務副行長，在2006年12月之前主管廣發行資產處置與發展規劃。
有廣發行內部人士表示，整個不良資產剝離“過程比較複雜，銀行不良資產的剝離很難說清，不完全是企業的經營行為，有外力介入，有些不良資產打包也是行政命令”。 重組之後，花旗銀行並不能翻查重組之前的賬目，這很奇怪。而在花旗為首的投資者團隊進入廣發行之後，廣發行還有大約110億元的壞賬。
據《財經網》報導，在2005~2006年間的廣發行引資重組過程中，廣發行剝離、核銷了大量不良資產，整個重組成本高達約500億元。第一個資金來源是競標團溢價入股，花旗競標團出資242億元，產生了約135億元溢價。第二個資金來源是不良資產處置。2005年12月，廣發行拍賣總計333億元不良資產包。知情人士透露，廣發行原想賣出80億至90億元的價格，但四家資產管理公司的出價不高，為了能夠保證競標及時完成，2006年2月底，廣發行將約560億元的不良資產全部剝離給廣東省政府所屬的粵財投資控股有限公司，再由粵財信託進行處置。
除了這兩個來源，廣東省政府還需要解決300億元左右的包袱，廣東省遂減持南方電網的部分股份和粵電力股權。
在重組過程中，廣發行還拍賣了其全資非金融資產——廣控集團有限公司100%股權和廣發行對廣控集團及其下屬機構17.22億元債權。公開資料顯示，廣控集團在評估基準日(2005年11月30日)的賬面資產總額37.9億元，負債34億元。評估後資產價值僅為24.4億元，資產減值達13億元，企業已資不抵債9.7億元。2006年3月拍賣時，民營企業中昌恆遠控股有限公司以4億元競拍成功。
管理團隊
李若虹2009年日因涉嫌貪污副行長王新被正式逮捕，由此牽出廣發行管理層窩案。經過年余調查，2010年8月，廣發行高層震盪的不良資產處置弊案，進入收官階段。
2010年7月8日，原副行長王新在廣州市中級人民法院出庭受審。公訴機關指控他收受80萬港元賄賂，以及價值68萬元人民幣的汽車一輛。
將王新“拉下水”的，是與其有著十多年交情的“中間人”侯明。侯明在資產弊案中扮演穿針引線的角色，他還同時與廣發行多位高管保持密切關係。8月5日，他亦在廣州中院接受審判，被訴受賄160萬元。
廣發行580億元的不良資產處置是為案件源頭。知情人士透露說，此案舉報材料持續不斷，直到去年獲得中央領導批示，經最高人民檢察院指令，由廣東省檢察院立案查處。關鍵人物相繼受審。但指向銀行“舊賬”的弊案審理並不見擴大追究的跡象。廣發行則順利完成重組後的人事更替，與“舊事”揮別，翻過一頁。不過，在案件審理內外，數年前貸款與資產處置過程中的內控漏洞得以暴露，仍足以敲打今日力行改革者。
無論是王新案還是侯明案，起訴書均多次提到廣發行前任董事長李若虹，但李若虹並未因弊案被追究刑事責任。這種情況在司法實務領域實為不多見。李若虹在2009年6月19日，即王新被批捕當日，向董事會提出了辭職申請。按照廣發行2007年提出的五年發展規劃，李若虹的任期本應到2011年才結束。此番李若虹屬提前去職，並且辭去了行內全部職務。接近董事會的人士透露說，李若虹辭職的原因是健康問題，以及配合上級要求的工作調動。
李若虹離職後，廣發行得以進入重組後實質性的人事調整階段。新掌舵人董建岳2009年空降廣發行後，隨即確定了廣發行2010年主攻的“三件大事”分別為“人才、品牌和上市”，尤以人事為先。2009年11月，啟動對總行24個部門總經理職位，38個部門副總經理職務，及28家分行管理層職位的競聘，進行“大換血”。
2010年6月中，廣發行完成董事會和管理層換屆，除董建岳繼續擔任該行董事長外，原花旗台灣商業銀行股份有限公司董事長、花旗台灣分行行長利明獻獲董事會委任為該行行長兼執行董事，接替期滿離任的辛邁豪。董事局成員以及七位副行長亦出現較大的變化。在弊案漸漸收官之際，廣發行顯然已走出李若虹時代。
所獲榮譽
2011年5月18日-19日，2011中國金融高峰論壇在北京舉行，金牛榜榜單發布，榮獲中國綠色銀行獎。
