表現形式
（1）技術性協定：聯盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力；
契約式戰略聯盟（2）研究開發合作協定：分享現成的科研成果、共同使用科研設施和生產能力，在聯盟內注入各種優勢，共同開發新產品；
（3）生產行銷協定：通過制定協定，共同生產和銷售某一產品，這種協定並不給聯盟內各成員帶來資產、組織結構和管理方式的變化，僅僅通過協定規定合作項目、完成時間等內容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協定之外仍然相互競爭；
（4）產業協調協定：建立全面協作與分工的產業聯盟體系，多見於高科技產業中。主要是指藉助契約建立的,不涉及股權參與的合夥形式,以聯合研究開發和聯合市場行動最為普遍.最常見的形式包括:雙邊契約型戰略聯盟和單邊契約型戰略聯盟.
特點
其一，組織的鬆散性。契約式的戰略聯盟不必成立正式的獨立經濟實體，各聯盟成員之間的關係也不正式。戰略
契約式戰略聯盟其二，合作的平等性。參與戰略聯盟的企業之間是平等的關係。合作的各方共享資源、優勢互補、相互信任、相互獨立。
其三，管理的複雜性。由於戰略聯盟成員之間關係的不正式，聯盟各方的協調管理存在較大的不確定性。
其四，夥伴的學習性。企業參與戰略聯盟最關鍵的是要通過學習戰略合作夥伴的知識，培養自己的新資源和能力。通過戰略聯盟分享信息、實現能力互補，促進知識的學習與創造是戰略聯盟的顯著特徵。
影響
企業組織結構化就是研究企業生產經營過程中，參與組織活動的成員之間的關係模式的形成、運作、變更的過
契約式戰略聯盟企業間的契約式戰略聯盟會影響企業內部組織的參與者類群之間的正式的權力利益關係。企業內部參與者類群提供的要素的相對重要性決定了參與者類群的權力利益關係。參與戰略聯盟的企業，最終體現了權力派生於知識，最終生產經營成果歸屬於知識擁有者的典型的知識邏輯的企業制度。
其一，契約式戰略聯盟實際上是企業進一步擴大投資的經營活動，企業要投入資金、技術、人力等資源。資本成為企業進行戰略聯盟初期最稀缺的資源，企業對資本的需求增加，而少數幾個股東提供所有大量資本的可能性很小，要拓寬資本來源渠道，企業的股東數量增加。企業股東數量眾多且比較分散，組織程度不高，股權的分散使得單個股東的實際權力在組織內部的相對地位降低。
其二，契約式戰略聯盟使得企業的經營管理活動更加複雜，不僅要管理企業內部經營活動，而且要與聯盟的各方進行溝通協商，這提高了對專門的協調管理和技能的需求。但是資本的提供者並不具備科學決策所需的能力和知識。而具備專門的經營管理知識的經營管理者在企業中的相對重要性提高，最終成為決策權力系統的支配者。
其三，分散的眾多股東對經營者的監控成本很高，很難對經營者進行有效的控制，經營者在實踐中往往以自己的意志來從事經營活動，成為決策權力系統的支配者，並最終占有經營成果。即出現“經理人控制”現象。
其四，契約式戰略聯盟，作為一種企業間合作關係，對企業組織資源方式的影響，就是組織間相互學習的問題。因此，對聯盟成員企業專長的學習能力以及與聯盟成員之間的協調溝通能力成為了企業參與戰略聯盟的成功關鍵。而這些能力都是知識要素的範疇，因此知識要素在參與聯盟的企業中的相對重要性的提高，使知識要素的提供者即經營管理者成為了決策權力系統和執行權力系統的控制者和支配者，占有企業的最終生產經營成果。
結構化
參與戰略聯盟的企業，實際是企業組織規模的擴大，企業經營管理範圍擴大，集中決策的難度提高，高度集權走
契約式戰略聯盟其一，企業通過戰略聯盟進入其他國家市場，經營環境的複雜性和多變性提高，統一的高度集中決策權不能及時地解決當地市場的問題，必須進行適當的分權，才能形成快速的市場反應，迅速解決各種緊急情況；
其二，信息通訊技術的廣泛套用如電子郵件、電視會議系統等為分權決策提供技術支持，公司總部可以直接對派遣參與戰略聯盟的管理人員進行監督與控制，原來負責情報信息傳達、監督的中間管理層級減少，呈現組織扁平化，提高了組織效率；
其三，參與戰略聯盟的企業，需要同聯盟夥伴進行各方面的溝通，在進行合作的領域需要臨時或長期調派人員共同合作，於是組織內部會成立許多臨時性的跨職能部門的項目團隊，隨時參與聯盟的合作項目，提高了組織內部的靈活性；
其四，企業希望參與戰略聯盟能夠學習聯盟夥伴的先進技術和管理經驗，擁有強學習能力的知識型員工成為組織中稀缺的資源。企業可以通過提高員工的學習能力，也可以通過招聘高學習能力的員工。知識型員工有較強的自我表現需求，適當地授權，能夠激發他們的工作熱情。同時，分權能夠形成民主的氛圍，活躍團隊合作的精神，提高工作效率。
影響
參與戰略聯盟的企業文化將呈現出一元化與多元化相結合的特點。在各自企業組織內部被廣泛認同、普遍接受的
契約式戰略聯盟其一，跨國戰略聯盟的企業文化會受到東道國當地的社會價值觀念、風俗習慣等影響，使得企業主流的一元價值觀的基礎上，增加了很多當地化的文化元素；
其二，結成戰略聯盟的企業之間在相互的合作溝通協調的過程中，會受到合作夥伴的管理方式、經營理念、運作效率等因素影響。因此，企業一元文化可能潛移默化地吸收融合了聯盟夥伴的企業文化；
其三，在參與戰略聯盟學習合作夥伴的過程中，經營管理者可能會有意識地學習倡導合作夥伴優良的企業文化，然後在原有企業文化的基礎上添加新的內容或者是將其套用到自己的企業中進行企業文化的變革；
其四，戰略聯盟使企業規模擴大，組織分權化，賦予了基層決策更多的權力，在企業主流價值觀倡導下，會形成各自的管理風格和亞文化；
其五，知識型員工自我尊重的需求強烈，強調個人價值觀，在接受企業共同的價值觀的基礎上，要體現自我的價值觀。企業文化會逐漸傾向於組織成員在認同企業主流價值觀的基礎上，個人異質價值觀的存在。這才體現了以人為本，只有滿足員工個人的需求，才能真正達到調動組織成員積極性，協調一致行動，實現組織目標的目的。
