概述
執行力扭曲是企業管理中常見的一種現象，也是阻礙企業發展的毒瘤。
每個管理者都希望自己經營管理的企業能夠令行禁止，完美的貫徹落實既定的經營決策和管理舉措，就是希望在企業內部有很強的執行力。但是屬下的不正當管理行為常常導致執行力扭曲。校正執行力扭曲，反對屬下的不正當管理，應當成為管理者加強管理的一項重要任務。
內在原因
一般說來，在一個企業內部並非完全沒有執行力，只不過即存的執行力往往容易發生扭曲，這與管理的連結或中間環節有關。
1、企業的執行力必須由“二傳手”的具體管理來實現
作出一項經營決策之後自己去做，這不是管理者的管理。管理者的管理往往是制訂出管理舉措之後，督促和要求別人去落實、去執行。稍大一些的企業便是督促別人去管理。在總公司與子公司之間，子公司具有很強的獨立性，總公司決策的執行問題更為重要。於是，企業管理的執行力便和擔負執行職責的人員的主觀狀態有密切相關。我們不妨把擔負執行職責的人員稱為“二傳手”。在現代化大企業或者企業集團里，層次較多，還有三傳手、四傳手等等。相對於管理者或高層主管來說，他直接管理的屬下，我們都稱之為“二傳手”。當然，在同一層級中，也有統攬全局與負責具體執行的分工，相對於一個領導集體而言，負責具體執行的領導成員也是一個“二傳手”。“二傳手”們都有自己的“勢力範圍”，有的甚至是一方“諸侯”，都有自己的管理職責。企業的執行力，都是通過各種各樣的“二傳手”的具體管理來實現的。因此管理者或高層主管重視執行力，其實就是要重視對管理者的管理，或者說是對管理的管理，是婆婆對媳婦的管理。
2、不正當管理正是執行力扭曲的內在驅動力
在企業經營管理中的執行力，主要指的是以利益為導向的執行力，它不同於行政命令中的執行力與道德約束中的執行力。行政命令中的執行力強制性明顯，道德約束中的執行力則迠立在較強的自覺性基礎之上，以利益為導向的執行力則處在兩者之間，具有相應的自由度。一項管理舉措在執行的過程中如果發生了利益衝突，“二傳手”們就會利用自己認為可能的自由度里，努力追求對自己、小團體更現實的特殊利益，或者爭取其更大的份額。這種現實的利益一般指的是不正當的利益，有些雖然是正當的利益，但實現的方式不正當，也就使得其不正當了。我們把這種追求不正當利益的行為叫做不正當管理。不正當管理正是執行力扭曲的內在驅動力。這種對不正當利益的追求是打著管理的旗號，是在管理的過程中實現的，也是在“管理”。顯然，“二傳手”們也是在執行企業的經營決策或者管理舉措，只不過違背了集體決策或者管理舉措的初衷，甚至面目全非，“歪嘴和尚念歪了經”，即產生了執行力扭曲。管理者、高層主管本想通過二傳手的直接管理產生相應的執行力，二傳手反而另有可圖，或者反過來利用執行環節將集體決策、管理舉措變為對抗管理者、高層主管追究其錯誤行為與不正當管理的藉口或盾牌，使得執行力成為異己的力量，常常令管理者、高層主管哭笑不得。
需要指出的是，二傳手通過不正當管理使執行力扭曲，不是因為對經營決策或管理舉措理解有誤，而是有意為之，有時候就是利用自己控制的執行權、執行力問管理者、高層主管所作的一種挑戰。只不過這種挑戰不是公開的對抗，而是智力的對弈或博弈。這種行為使得企業的經營決策和管理舉措執行不下去，或者形同虛設，雖然一時尚不足以摧毀整個企業，但直接影響企業正常的經營效益，是對管理者、高層主管人員意志和智慧的考驗，管理者和高層主管不能不予以高度的重視。
表現
執行“變味”執行一項制度，本來是對企業負責的表現，但是有時卻被二傳手演繹成爭權奪利的交易，便它它全變了味。例如副總與外商簽訂了一項購買大型設備的意向書，總經理要求調研部進行進一步的市場調研，核實供貨方的資信，隨時掌握該設備的市場行情，這本來是對公司負責。但是調研部部長卻認為這是對副總的不信任，是總經理與副總的爭權奪利，他要么從中平衡，要么從中漁利，失去了調研的客觀性。
緩衝虛置推出一項管理舉措本來是想加大管理力度，糾正某種不良現象。二傳手執行時卻顧慮重重，設法減緩處罰力度，落實下去時便成了蜻蜓點水。例如新制度規定連續遲到三次扣除半個月的工資，考勤人員考勤登記時卻把連續三次遲到的事實變成了“累計”遲到三次，月底兌現罰款時又把第三次遲到改為請假，免除了對遲到者的更嚴厲的處罰。
消積抵消企業推出一項管理舉措本來是想增強職工的責任心，提高經濟效益，可是二傳手發現落實這項舉措不能給自己帶來更多的好處時，就消積應付，結果形成了新的問題，抵銷了增效措施的作用。例如企業將銷售人員的獎金與銷售件數掛鈎改為與利潤掛鈎，於是銷售部負責人對利潤低的產品就不安排人員銷售，結果造成這部分產品大量積壓。
斷章取義二傳手在執行一項管理舉措時採取實用主義的態度，把各項舉措對立起來，把同一規定的內容肢解開來，斷章取義，與有關方面討價還價。例如企業有關部門要求門衛人員注意搞好大門的環境衛生和綠化維護工作。直接管理門衛的保衛部門負責人卻給予拒絕，理由是廠里規定門衛人員要堅守崗位，做好外來人員登記，怎么能擅離職守去打掃衛生？
藉機循私企業推出了控制有效資源，維護企業權益的舉措，二傳手在執行時卻趁機將有關資源占為己有成名將企業的控制變為個人的“壟”斷。比如公司要求經營人員加強與客戶的聯絡，收集有關客戶的信息。於是經營部負責人就藉機籠絡個人與客戶的感情，以自己掌控客戶信息的便利為代價要求客戶解決自己子女出國留學、安排工作等問題。
惡意延伸一項管理舉措的推出往往具有針對性，有時如果條件變化，就應迅速給予調整。可是二傳手在這種情況下卻藉機繼續行事以套取個人好處。例如國際市場銻金屬供不應求，企業派員投資開發銻礦。但是因為國家政策調整，銻金屬原礦價格猛跌。企業派出去的代表得知這一情況後不及時報告，反而加緊按企業原定的計畫和授權大舉投資。
診治
執行力扭曲是一種十分令人頭痛的現象，明知它是管理的中間環節所致，又不能斷然取消所有的中間環節，還必須賦予屬下必要的管理權，有時甚至還要站在二傳手的角度給予理解。那么如何在這種無奈的情況下校正執行力扭曲呢？答案或許是多種多樣的，從反對不正當管理入手，採取如下的措施則是必要的。
1、率先垂範，以自己的人格魅力祛邪扶正
由於我國市場經濟秩序尚有尚缺，管理者在企業外部的交往中難免會採取一些“變通”的做法。但是這種“變通”不能在企業內部張揚，在企業內部必須老老實實接科學態度辦事。管理者要求別人做到的，自己首先一定要做好。自己訂的規則自己要模範執行，不能隨意解釋和隨意修改。
2、充分溝通
通過充分溝通，使屬下在正確理解管理舉措的基礎上心往一處想。重大管理舉措的出台應充分徵求有關人員的意見，在討論中允許暢所欲言，允許從不同的角度提出質疑。並且認真對待不同意見，使管理舉措更加完善。這樣可以使管理舉措變成集體智慧的結晶，使大家產生認同感，使二傳手在執行時不至於存在逆反心理。同時，在討論管理舉措時還要充分說明有關的背景材料，使屬下產生同樣的危機感和使命感，從而在價值指向上與管理者保持相同的見解。
3、注重落實，建立公正的執行評價制度
如果在推出一項管理舉措時投入了很大的精力，那么就應當注重落實，不能虎頭蛇尾，否則就會前功盡棄。要想取得預想的實效，就要對執行情況及時進行評價，包括即時性評價和階段性評價。對執行中有爭議的問題要及時澄清，統一認識，迅速糾正執行力扭曲的苗頭。每過一個階段集中進行-次小結性評價，去偽存真，獎勤罰懶，保證正當利益的公正實現。
4、及時反饋，保證管理舉措本身不斷完善和及時更新
當我們推出一項管理舉措時，儘管很重視進行科學論證和預測，強調預見性，但客觀情況仍然難免會出現意外的變化，這時候再繼續執行原有的管理舉措效果可能適得其反。這就需要我們密切注視事態的發展，掌握相關動態，保持信息暢通，及時做出相應的調整。使管理舉措與時俱進，除舊布新，日益健全。
5、專項治理，嚴防執行力扭曲的“病毒”擴散
由於現代管理的專業性越來越強，涉及到越來越多的跨學科知識，執行力扭曲越來越具有隱蔽性。有時候我們大力推進一項管理舉措後發現沒有取得預期的效果，但是卻不知道問題出在哪裡，這就需要我們進行專項治理，全面進行量化分析。必要時聘請有關管理諮詢專家進行“診治”，以走出當事者迷的誤區。在準確找出病根的基礎上及時進行專項整頓,防止執行力扭曲的危害繼續漫延，及時恢復企業健康的機制。
