分類
品類策略分為市場行銷策略和產品供應策略兩種。
| 品類策略 | 具體表現 |
| 增加客流量 | 增加品類購買的人數 |
| 提高客單價 | 提高購物者每次的購買金額 |
| 貢獻利潤 | 引導購物者購買利潤更高的商品 |
| 保持現有市場份額 | 不惜代價保持/強化現有市場地位 |
| 刺激購買 | 為刺激購買而製造緊迫感、新奇感、機遇感 |
| 消費者教育，提高認知度 | 幫助購物者了解品類特徵、如何使用等 |
| 降低庫存成本 | 庫存成本降低，而又不會缺貨 |
| 提升忠誠度 | 刺激持續多次購買 |
| 滲透 | 激發初次購買 |
| 增加現金流 | 提高品類的周轉 |
| 提高消費量 | 刺激額外的/新的使用方法 |
| 提高忠誠度 | 刺激持續的重複性的購買行為 |
品類策略還包括以下產品供應策略：
成本策略：通過供應鏈的最佳化不斷降低商品成本和運營成本。
提高工作效率策略：通過數據分享與供應商合作，從預測到訂貨、送貨、結款的快速反應，從而達成三贏(顧客、零售商、供應商)。
庫存管理策略：最低的庫存金額，提高現金流的周轉，從而降低成本。
顧客服務策略：提高商品現貨率。
方法步驟
在制定品類策略之前，我們首先需要了解的是我們想要達成一個什麼樣的目標。其中關鍵的三個要素是：
(一)我們現在到底處於一個什麼樣的狀況
可通過S．W．0．T．分析來回答這個問題。S．W．0．T．分析使我們能夠將信息整理成一個更加有用的版式，並能夠快速確定。
強項：競爭優勢，與競爭對手旗鼓相當或者比其更優的方面。強項可能是採購、商品品種、定價、設備裝置、店址、品類或者某個部門在店裡的位置等方面，也可能是整個部門或者是某一特定品類的商品。如電視或者電子產品，鮮蔬或者鮮食部門，魚或海鮮，麵包糕餅，護髮產品或者HBA產品等。這些是我們可以保持，發展和/或成長的地方。
弱項：易受攻擊處。在這些方面，競爭對手做得比我們好。弱項可能在採購、商品品種、定價、設備裝置、店址、品類或者某個部門在店裡的位置等方面。品類或部門進行結構分級，商品細分類的不合理使用，都可能是弱點。我們可能沒有地方放置品類里的某一品種，我們可能沒有地方來適宜地展現這個品種，或者我們沒有能力讓我們的商品組合承載起這個品類。在許多情況下，在某些條件滿足後，比如，時機，思想開明，願意接受改變和保持靈活等等，弱點是可以克服的。這些是我們可以施以關注來改正的潛在地方，也是易受攻擊的區域。或者，對於某一特定的品類來說，這些區域是我們能夠彌補或簡單地就能避免的。
機會：可以改進的地方。機會是正面的事物，因為我們可以藉此成長，改善和變得更好。如一個本不應被漏掉的品類，一個品類和另外一個品類的關聯度以及是否該擺放在一起，品類在門店或者部門裡面的位置，等等。機會可能是競爭對手已經採用而我們沒有採用或還未想到的最優舉措。這些是需要改變的地方，我們的策略能夠對這些區域施加影響，在某些情況下，這些地方是需要改善的。(注意：弱點可能是機會，但通常說來，克服弱點，糾正弱點花費的時間將會更長。通常，某個相關的特徵或者原因會使弱點成為機會變得更難；有時，這個特徵是我們能否意識到需要改變或者改進的能力。)
威脅：尚未發生的事物，或可能或將要發生的有害事物。很多情況下，合理的規劃可以減少威脅點的不利影響。很多威脅是不可預知或不可避免或分散的，如：經濟危機、勞動罷工、自然災害等。通常說來，顧客對我們面臨這些難以避免的狀況時會予以理解，而他們是根據我們如何應對威脅或者危機來評判我們的。這些威脅可能會比較嚴重，在某些情況下，不在我們能力能夠解決的範圍內。不管威脅是什麼，總有合適的處理方法。如果一個品類處於衰退階段，則應該找出處於成長階段的另一品類；如果一個主打產品表現滑坡，則發展它的替代品；如果競爭對手就在我們店的對面開業了，則找出在顧客看來我們能夠改進的地方；或者，如果經濟危機正在逼近，我們應該找出控制業務成本的辦法，例如庫存和費用控制。
對於零售商來講，S．W．0．T．分析其實是針對一個品類進行全面的內部以及外部的分析，了解你的顧客，了解你的競爭對手，了解自己，只有“知己知彼”，才能“百戰不殆”。
(二)我們有什麼樣的成長機會以及我們想實現一個什麼樣的目標
成長機會可通過市場份額差距分析來找到。我們的生意同市場來比較到底有哪些差異，我們未抓到的機會點所存在的價值是多少。可通過以下幾個方面來尋找差異：
第三方市場調研報告比較品類增長與零售商品類增長的差異；
零售商總體銷售走勢與品類銷售走勢差異；
我們的品類在品種、設備、自有品牌、店內位置、部門內部品類關聯性、品類角色方面與競爭對手的差異。
(三)為實現計畫的增長所需要遵循的策略性步驟有哪些
通過策略發展、分類及次分類的計畫來完成品類角色和策略。為了簡化這個策略制定方法，我們將其分解成五個不同的行動步驟。在每個行動步驟之後，列出了關於如何找到和傳遞這些信息的說明和細節。
1．確定供應商/零售商的策略選擇
供應商策略：其策略集中在如何擴大銷售，“為產品創造或擴大需求”上。策略包括：增加客流的策略，提高交易量/拓展業務量的策略，創造激動人心的購物體驗的策略。
供應商策略、品類角色及衡量方法：
| 評分卡衡量指標 | 暗含的品類策略 | 品類角色 |
| 市場份額和銷售 | 勢力範圍保護 勢力範圍防禦 增加客流 創造激動人心的購物體驗 催生現金收入 | 目標性品類 |
| 毛利 | 拓展業務量 催生利潤 併購 | 常規性品類 |
| 投資回報率 | 現金流的產生 所有供方 庫存管理 | 便利性品類 衝動性品類 |
| 顧客滿意度 | 創造激動人心的購物體驗 提升形象 併購 | 季節性品類 |
零售商策略：其策略集中在滿足顧客對產品的需要或者需求上。策略包括：庫存管理策略(庫存，改進)，店內策略，定單/付款交易策略(改進定單付款處理方法)。例如：
採購環節：
定單/付款交易——定單付款處理的效率。
產品來源確定——擴充產品種類，使之不僅包括名牌產品，還包括自有品牌產品和直接進口產品。
配送環節：
產品管理——供應鏈產品管理效率。
運輸——供應商/零售商運輸實踐。
庫存管理——系統庫存效率。
實現產品到倉庫和門店的更好流轉以提高庫存周轉率和整體生產能力。
2．回顧觀察結果概要，選擇最重要的關注焦點
通過回顧、觀察結果、總結和品類選擇決定來選擇最合適的市場行銷策略。觀察結果應與前述S．W．0．T．分析相關，它可以是從弱項，機會和/或威脅中摘取的一部分。零售商和品類顧問應就此分析觀察相互達成一致意見。如果雙方意見不一致，應就此觀察結果以及就為何未能達成一致意見得出結論。你的觀察結果將會幫助確定我們建議的行動其進展的方向或者含義。請注意：我們僅僅在為制定策略收集事實。
例如某個品類目前的狀況是：
忠誠顧客的基數很大，但他們每次購物的花費比過去少了；
份額在增長，但某個目標品類的市場份額在下降；
某個品類的市場份額與市場平均水準存在差距，我們已查明兩種單品是造成差距的主要原因；
現在促銷不再像過去那么頻繁了，每次促銷活動產生的利潤也比過去少了，我們在商品展示陳列方面獲得的支持比競爭對手要少；
促銷產品經常缺貨；
總體而言，利潤可觀，但是，有些商品分類利潤微薄甚至虧損，這些分類或單品對總體利潤產生了影響；
我的品類是目標品類，它推動店內客流大幅增長，我最強的對競爭手準備在門店對面開一家新店。根據目前的狀況，所可能採取的策略：
拓展業務量策略；
勢力範圍保護策略；
增加客流策略；
創造激動人心的購物體驗策略，回顧目前商品展示陳列的程式和這方面獲得的相關支持；
產品供應策略；
利潤增長策略。
3．選擇合適的策略以實現品類角色
選擇合適的策略以執行品類和評分卡的職能。
對於擁有的特色商品或者是季節性目標商品：我們將在商品種類的深度和價格上占據統治地位，我們將會是顧客購買此類商品時首先考慮的對象。
與競爭對手競爭目標性商品或者季節性目標商品：我們將挑選最重要的品類或者單品在品種的豐富程度(寬度)和價格上和對手展開競爭。我們的商品種類將具有一定寬度，但只選擇某些品類或者商品與對手展開競爭。雖然我們只是在競爭，但是我們應該在該組產品/品類的市場上擁有統治地位。
傾向於常規產品，季節性便利品和衝動商品：這些商品之所以提供，是為了使顧客一次可購足所需物品。它們不是特色產品，但仍然是競爭商品。
避免：我們不能也不會將每一個品類納入總的商品品類組合中。我們將不會引進專業產品或者由於產品的尺寸，需求或者與現有商品組合不相容而在店裡通常找不到的品類。我們將不會在這些商品上花費任何時問或金錢。
4．實現品類和評分卡角色並發揮其作用的策略
根據業態來確定品類的角色，品類的角色會影響到：品類的庫存水平、定價、商品組合、店面存貨、廣告、品類陳列位置等。品類角色決定了該品類應採取何種管理方式以便和其選定的職能保持一致。
5．制定品類策略
制定品類策略是使市場行銷策略與次品類、分類或者品牌相匹配，適應其需要。回顧市場發展趨勢的相關信息，確定其與品類的相關性。在制定品類策略的時候，要求撰寫涵蓋廣泛，立足高處的策略闡述。在撰寫策略闡述時，應該注意：
策略不是如何實現目標；
高度概括，涵蓋廣泛，立足高處；
品類通則，不具體到某一產品；
支持預先設定的品類角色和市場行銷策略；
具體到你想實現的計畫和目標；
可持續性，可以再現或者再次實踐；
支持部門公司的總體策略或與其保持一致；
與先前的評估結論相結合，如S．W．0．T．，需方或者供方策略，評分卡等等。
“策略等於百分之一的構想加百分之九十九的執行。”
讓我們再重新回顧制定策略的要點：
回顧SWOT分析；
回顧差距分析；
決定選擇何種需求方/供給方策略；
回顧觀察結果概要，選擇最重要的關注焦點；
選擇合適的策略以實現品類角色；
跨品類分析的相關性；
定量分析；
定性分析；
確定品類角色；
使市場行銷策略與次品類、品類、分類、品牌和業態相匹配並適應其需回顧市場趨勢信息；
制定涵蓋廣泛，立足高處的策略。
案例分析
案例一：寶潔與重慶新世紀的品類管理的合作
背景：重慶新世紀是重慶最大的零售商，擁有百貨店，大賣場，超市和小型超市等多種業態。在2006年發現顧客忠誠度連續兩年下降，顧客的客單價又比競爭對手普遍偏低。面對這樣的生意機會，重慶新世紀和寶潔公司開展洗化品類的品類管理合作來提高顧客的購物體驗，帶來生意新的增長。
主要策略和辦法：購物者研究，跨頻率分析，品類管理戰術，有效選品和有效貨架陳列，店內設計。
首先，進行品類定義。
例如洗髮水品類定義，用於滿足消費者頭髮護理需求的產品，包括清潔、護理、造型等需求。包括的子品類有：(1)洗髮水；(2)護髮產品；(3)定型產品；(4)染髮產品；(5)頭髮配件。
第二，品類角色：以消費者為導向的品類角色劃分方法。根據品類對消費者、零售商、市場、競爭對手的重要性進行跨品類分析，最終確認頭髮護理品類和美容護膚品類作為目標性品類，女性護理品類、男性護理品類、口腔護理品類、個人清潔護理品類作為常規性品類，然後根據它們的品類角色和銷售及利潤貢獻重新劃定貨架資源，根據品類相關性研究，重新劃定各品類的布局。
| 品類名稱 | 品類角色 |
| 頭髮護理品類 | 目標性 |
| 女性護理品類 | 常規性 |
| 日腔護理品類 | 常規性 |
| 個人清潔護理品類 | 常規性 |
| 男士護理品類 | 常規性 |
| 美容護膚品類 | 目標性 |
第三，品類評估，分析各品類市場增長趨勢，各子品類的占比和市場趨勢，主要品牌的市場表現，購物者分析，以及零售商的各品類銷售表現，子品類的占比和趨勢表現，各品牌的表現等。
第四，品類評分表。某品類評分表示意如下。
| 目前 | 第一年 | 第二年 | 第三年 | |||||
| 情況 | 實際 | 目標 | 實際 | 目標 | 實際 | 目標 | ||
| 銷售 | 購買者的拜訪次數 | |||||||
| %購物籃有該品類 | ||||||||
| 平均每筆交易的金額 | ||||||||
| 財務 | 銷售額 | |||||||
| 平均毛利率 | ||||||||
| 實際利潤 | ||||||||
| 市場 | 市場份額(銷售額) | |||||||
第五，制定各品類戰略。
例如洗髮水品類戰略：發展高檔系列頭髮護理產品；提高頭髮護理產品的連帶性銷售；發展大品牌。
第六，品類戰術。制定有效選品和貨架陳列的方案。
然後實施有效選品和貨架陳列，並進行店內設計，取得的結果如下：
1．提高整個洗護品類的銷售
| 品類名稱 | 銷售額對比前3個月的銷售額增長 |
| 頭髮品類 | 160% |
| 個人清潔護理品類 | 142% |
| 口腔護理品類 | 160% |
| 女性護理品類 | 140% |
2．顧客購買更多的高檔產品
| 品類名稱 | 高檔產品和低檔產品的比率 | 客單價的增加 | |
| 之前 | 之後 | ||
| 頭髮護理品類 | 1．5：1 | 2．3：1 | +3元 |
| 口腔護理品類 | O．5：l | 0．66：l | +1元 |
| 個人清潔護理產品 | 1．3：1 | 1．7：1 | +2元 |
3．提高頭髮護理品類的連帶銷售和品類的毛利
| 子品類 | 增長率 |
| 洗髮產品 | 148% |
| 護髮產品 | 201% |
