定義
勝任特徵評價法（Competency Assessment Methods）是一種新型的人力資源評價分析技術，它最初興起於60年代末70年代初，
勝任特徵是指企業成員的動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，以及任何可以被測量或計算、並能顯著區分出其優劣的特徵。
勝任特徵評價法是指通過對員工進行系統全面的研究，對其外顯特徵及內隱特徵進行綜合評價，從而尋找符合某一職位的理想人選。
勝任特徵評價法是一種不受被訪談者經驗影響勝任特徵出現頻次的方法，其操作性、規範性較強。由於這種方法同時記錄了頻次和等級，能夠有較多的探察點，因而能獲得被評價者較為穩定的平均等級分數。但是這種評估方法在人力資源管理中的套用還只是剛剛起步，存在許多需要進一步改進和完善的地方，猶其是在構建出勝任特徵模型以後，開發測量各項勝任特徵的量表和工具就變成需要進一步探討的問題，因為量表設計的準確與否會直接影響企業進行人員招聘的參照標準。
勝任特徵評價法勝任特徵評價法是一種從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。定義為：勝任特徵指的是在擔任某一任務或角色上，能夠區分績效卓越者和一般者的可測量的且較為持久的並能加以改善和提高的個體特徵，主要包括知識、技能、自我概念、社會角色、特質和動機等幾個方面。這幾個方面尤如一座浮在水面上的冰山：水上部分的知識和技能是基準性勝任特徵，而水下部分的自我概念、社會角色等是鑑別性勝任特徵，這兩種勝任特徵能夠顯著區分績效卓越者和一般者。勝任特徵評價法的冰山模型也說明了勝任特徵是如何潛在地作用於人的行為，並最終影響與預示人的績效。勝任特徵是人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩定性，能夠預測多種情景或工作中人的行為；勝任特徵總是包括意圖，即引發指向結果的行為的動機和特質，人的價值觀決定他的動機，動機導致某種態度，態度直接決定行為，行為必將產生結果；同時，一個特徵如果不能預測什麼有意義的差異，則不能稱之為勝任特徵。
背景
勝任特徵評價法勝任特徵評價法（CompetencyAssessmentMethods）是一種新型的人力資源評價分析技術，它最初興起於60年代末70年代初，其背景：1，傳統的智力測驗、性向測驗和學績測驗不能預測複雜工作和高層職位的成功。2對少數民族、婦女和較低社會地位的人存在不公平性。
勝任特徵的基本概念能將某一工作中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人深層次特徵，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，任何可以被可靠測量或計數的並且能顯著區分優秀於一般績效的個體的特徵。勝任特徵評價法還存在以下背景：
知識：對某一職業領域有用信息的組織和利用。
技能：即將事情做好的能力。
社會角色：一個人在他人面前想表現出的形象。
自我概念：即對自己身份的認識或知覺特質，身體特徵及典型的行為方式動機，那些決定外顯行為的自然而穩定的思想。
構成要素
技能：較好完成公司所安排任務的能力。
知識：組織和運用與本職業工作相關的信息能力。
社會角色：意欲在他人面前展現的如以企業領導、主人等形象。
自我概念：對自己身份的認知或知覺。
動機：決定個人外在行為的內在思想。
特質：身體特徵及典型的行為方式，如善於傾聽別人、謹慎、做事持之以恆等等。
內容
勝任特徵評價法包括以下幾個層面：知識——某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）；技能——掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對於社會規範的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；特質——某人所具有的特徵或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。
員工個體所具有的勝任特徵有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任特徵，企業會根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特徵，並以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用勝任特徵評價法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任特徵，即員工最佳勝任特徵能力。
A.個人的勝任力：指個人能做什麼和為什麼這么做；
B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什麼；
C.組織環境：指個人在組織管理中可以做什麼；
交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。
當個人的勝任能力大於或等於這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業人力資源管理所要發掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特徵模型。
勝任特徵評價法構建的基本原理是辨別優秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析數據，並對數據進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特徵模型構架，並產生相應可操作性的人力資源管理體系。
發展
勝任特徵評價法勝任特徵評價法的研究最早可追溯到“管理科學之父”FrederickTaylor對“科學管理”的研究，他所進行的“時間—動作研究”就是對勝任特徵進行的分析和探索。1973年，哈佛大學的著名心理學家DavidCMcClelland博士在《美國心理學家》雜誌上發表了“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”的文章。在文章中，他引用大量的研究發現，說明濫用智力測驗來判斷個人未來成敗的不合理性，應該用勝任特徵測試代替智力和能力傾向測試，即從第一手材料入手，直接發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特徵，為提高組織效率和促進個人事業成功做出實質性的貢獻。DavidCMcClelland博士是如此定義的：真正能區分生活成就或工作業績方面優劣的深層次的個人條件和行為特徵。這篇文章的發表，標誌著勝任特徵評價法研究的開端。隨後，他和同行心理學家DavidBerlew成立了McBer公司，把他關於勝任特徵模型的想法付諸實踐，掀起了人們對勝任特徵評價法研究的熱潮，同時在國際上也奠定了勝任特徵方法的創始人的定位。
在當今知識經濟時代，知識型員工比任何時候都更加關注於自身價值的實現，欣喜於成就感獲得時的愉悅，那么對於企業而言，這實在是一個成功塑造員工的成就動機，從而有效激勵員工不斷實現高績效的良好契機。歐美公司從20世紀80年代便開始研究、實踐，依據企業經營戰略，制定出員工完成工作目標所需的勝任特徵模型。目前，在華部分外資企業已經引進該模型理論並付諸實踐，在中國主要是心理學家從事勝任特徵模型的理論研究，國內部分企業對此模型也日益關注並有所研究和套用。
作用
勝任特徵評價法在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據，它是現代人力資源管理的新基點。
工作分析
傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基於勝任特徵的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特徵及行為，結合這些人的特徵和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。
人員選拔
傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特徵，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特徵，要想改變該員工的深層特徵卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對於企業來說是一個重大的失誤與損失。
勝任特徵評價法相反，基於勝任特徵評價法的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由於人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。尤其是為工作要求較為複雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特徵評價法在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。
績效考核
勝任特徵評價法的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證並且系統化的考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對於工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特徵模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。
員工培訓
培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基於勝任特徵分析，針對崗位要求結合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計畫，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發員工的潛力，為企業創造更多的效益。
員工激勵
通過建立勝任特徵評價法能夠幫助企業全面掌握員工的需求，有針對性地採取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理並激勵員工努力工作的依據；從企業激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業的整體競爭實力。
實施步驟
1、根據自身條件選擇一個合適的績效標準
績效標準的確定要由優秀的企業領導者、人力資源管理層和研究人員組成專家小組，就某一特定崗位的任務、責任和績效標準以及期望優秀領導表現的勝任特徵行為和特點展開討論，最終得出一致的結論。但是這種客觀績效指標不容易獲得，而且所耗經費也十分龐大。
“上級提名法”也是一個評估勝任特徵的簡單而有效的方法。這種方法是由上級領導直接給出工作績效標準，因此在某種程度上較為主觀，但如果管理層比較優秀的話，這卻是一種簡便可行的方法。
因此企業應根據自身的規模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。
2、隨機抽取分析效標樣本
根據各種崗位的不同要求，可在從事該崗位績效普通和績效優秀的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。
3、獲取效標樣本有關勝任特徵的數據資料，進行行為事件訪談
獲取效標樣本有關勝任特徵的數據可採用問卷調查法、行為事件訪談法、全方位評價法、專家小組法、專家系統資料庫和觀察法等。而在日常工作中較為常用的一種方法是行為事件訪談法。
行為事件訪談法就是要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，並要求其詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的範圍以及影響層面等，同時它也要求被訪者描述自己當時的感受和想法，因此它是一種開放式的行為回顧式調查技術。通常在行為事件訪談結束時，最好讓被訪談者總結一下事件成功與否的原因。
勝任特徵評價法在進行行為事件訪談時，通常是將問卷和面談兩種方式結合起來進行。訪談者首先要制定一個提問的提綱，以便在面談時能把握談話方向與節奏。為避免造成先入為主的誤差，訪談者事先應不知道訪談對象。訪談時間一般需要3～4小時，在訪談過程中，訪談者應儘量讓被訪者詳盡地描述他們成功或失敗的經歷，如他們是如何做的、感想如何等。訪談者還可以在徵得被訪者同意後使用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡而又格式統一的訪談報告。
4、組建合適的勝任特徵模型
模型的建立是以行為訪談報告所提煉出勝任特徵為依據的。具體做法是：分析行為事件訪談報告的內容，記錄下各種勝任特徵在報告中出現的頻率，然後對普通組和優秀組的要素指標發生頻率和相關的程度統計指標進行比較，找出他們的共性與差異特徵之處，最後根據不同的主題進行特徵歸類，並根據頻率的集中程度，估計各類特徵組的大致權重。
5、檢驗和證實勝任特徵模型
驗證勝任特徵模型可以採用回歸法驗證的方法，其具體做法是：採用一般的有關標準或數據和已有的優秀標準相比較進行檢驗，其中最關鍵的是企業選取什麼樣的績效標準來做驗證。
缺點
勝任特徵評價法目前對勝任特徵的研究存在著一些不足：①研究領域多在企業，缺乏對不同性質單位的研究；②研究對象多集中於企業高級管理層，缺乏對不同職位類別、不同工作性質人員的研究；③對勝任特徵的界定尚未達成共識，缺少系統的質性研究；④中國勝任特徵研究起步較晚（20世紀90年代初），
企業選擇勝任特徵分析時一定要依據自身的需求、財力、物力等各方面因素，因為勝任特徵模型的構建總的來說還是較為費時、費力，所以在選擇分析目標時應有所側重。建議企業選擇企業生產經營活動價值鏈中的重要崗位進行勝任特徵分析，以降低因關鍵崗位用人不當而給企業帶來的巨大損失和危險。
優點
在傳統的測評中，人們一般只重視考察員工的知識、技能，然而這些都是外顯的、可見的，都是易於改進與發展的，所以培訓是最經濟有效的方式。核心的動機和特質處於最內層，難於評估和改進，所以它才是最有選拔意義和經濟價值的。據伯特諮詢在2006年做過的一些研究顯示，自我認知處於知識技能與核心動機、特質之間，如自信的樹立，雖然需要較多的時間，並需要克服不少困難，但它可以通過培訓、心理引導或曾經有過的成功經歷來改善。
事實上，企業應當選拔具有適當核心動機和特質的勝任者，然後教給他們特定崗位所需的知識和技能。在複雜的職業中，勝任特徵在測評優秀績效方面比任務相關的技能、智力或學業等級分數更重要，這一事實尤其體現在高層次的技術、市場和管理崗位，每個人都具有相同或類似的表層特徵，但在這些工作崗位上區分績效優秀的要素應當是動機、人際關係和政治才能，這些都屬於勝任特徵。對於這些崗位來說，對員工進行基於勝任特徵的評價，選擇具備相關素質的員工最具有高投資效益。
基於勝任特徵的員工評價的主要優點在於，它是一種不受被訪談者的經驗影響的方法，相對於其他方法，其操作性、規範性較強，從而可以對被測評者進行更加公正合理有效的測評。
注意事項
首先，根據已確定的勝任特徵，結合企業的特點，編制用於案例分析、小組討論以及角色扮演等的題材。在進行評價時，如果試圖通過一個案例或討論來評價所有勝任特徵，將會使整個評價過程過於複雜和費時，並且影響測評的準確性。因此，通常一個工作活動對應的勝任特徵數量為2～4個。例如通過處理客戶投訴的案例，測評被評價者的人際理解力、溝通能力、靈活性及客戶服務意識等。
其次，在具體實施勝任特徵評價的過程中，測評人員必須觀察被評價者的語言、動作、表情和態度等各個方面，並詳盡記錄每項行為表現，用實際事例證明被評價者的行為與對應素質層級之間的聯繫，並由此歸納與整理出被評價者的素質特徵。
再次，依據基於勝任特徵的評價結果及相應的職位素質要求，便可以開展基於勝任特徵的人力資源管理工作。員工及主管可以由此來選擇並規劃適合企業與個人發展需要的職業生涯與成長路徑。
最後，基於中國大多數企業的現實情況，員工的勝任特徵評價結果不宜公開，只供員工本人擇業擇崗以及企業作選聘、任用、調配、績效溝通輔導、培訓等人力資源管理工作需要時使用。同時需要強調的是，勝任特徵測評結果本身無好壞之分，只能把它作為判斷或評估適不適合從事某種崗位工作的參考依據。
舉例
領導幹部勝任特徵分析
勝任特徵評價法在一個單位之內領導幹部由可以分為中層領導和高層領導。兩者作為政府機關領導幹部有其共性特質。北京市對領導幹部的素質模型進行一定的探索和研究。黨政領導人才能力素質勝任模型，由解決問題能力、人際能力、好學自律3個超級維度組成。這3個超級維度又細分為7個維度，其中，解決問題能力包括領導能力、工作能力和工作策略3個維度；人際能力由協調能力和工作風格兩個維度組成；好學自律由學習能力和自律能力兩個維度組成。模型從這些維度出發，採取縱向深入方式，再次細分為28個因素。根據上述3個超級維度、7個維度和28個測評因素，在黨政領導人才能力素質勝任模型的基礎上形成北京市黨政領導人才能力素質測評量表，測評項目共89項，可對黨政領導能力素質進行多方位科學測評。
對華東地區6位企業高層管理者和全國28位組織行為學與人力資源專家進行的問卷調查，得出12項條目構成中層管理者最重要的勝任特徵：
內驅力主動性、自我控制與管理、履行承諾
個性品質團隊協作、清晰的工作思路、正直誠實
工作態度責任心、計畫性
領導特質個人影響力
知識技能組織能力、協調能力、溝通能力
總結
企業選擇勝任特徵分析時一定要依據自身的需求、財力、物力等各方面因素，因為勝任特徵模型的構建總的來說還是較為費時、費力，所以在選擇分析目標時應有所側重。建議企業選擇企業生產經營活動價值鏈中的重要崗位進行勝任特徵分析，以降低因關鍵崗位用人不當而給企業帶來的巨大損失和危險。
