出現背景
從最早的實物交換到當前日益複雜的薪酬體系，如何吸引、保留和激勵有價值的員工，一直都是用人單位關注的頭等大事，也是他們需要面對的極大挑戰。在當今充滿競爭性以及員工多元化的勞動力市場中，各大企業HR專家們都在問自己同樣個問題：“除了薪水，員工到底還需要些什麼。”全面報酬體系的出現與發展給了我們新的啟示。薪酬
薪酬一般包括基本薪酬，可變薪酬、短期獎勵、股權計畫等。其中，基本薪酬和可變薪酬是全面報酬的核心部分。基本薪酬通常是根據員工的崗位或能力來確定的，體現崗位或能力對於整個組織的價值或貢獻。但是，單純的基本薪酬不能創造足夠的競爭優勢來激發員工的最大潛力，無法保證薪酬戰略成為企業經營戰略及人力資源管理戰略的一種延伸，也很難保證員工的努力與組織目標緻，因此需要加強可變薪酬的作用。可變薪酬往往與組織績效和員工業績相結合，體現組織目標和績效的動態變化，往往表現為銷售提成、績效加薪、利潤分享等形式。面向較大員工群體的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為複雜的挑戰做出靈活的反應，以一種積極的方式將員工和企業聯繫在一起，從而為在雙方之間建立起合作夥伴關係提供支持。此外，在企業經營不利時可變薪酬還有利於控制成本開支。短期獎勵計畫是在季度末或者年終，企業根據員工的綜合表現以及企業業績情況給予員工的現金或物質獎勵。股權計畫，相當於一種長期獎勵，有利於促使員工，特別是經營者和股東形成利益的共同體，以減少監控費用、降低代理成本，有利於減少經營者的短視行為，提高經營者的責任心和創造性同時也有利於選擇和激勵經理人。因此，股權計畫在越來越多的企業中成為薪酬的一個重要組成部分。福利
福利一般包括法定的社會保險、企業自己的補充保險以及非工作時間付薪、員工服務等，是全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用，具體表現在：其一，營造和諧、獨特的企業文化，強化員工的忠誠度和提升企業的核心競爭力。一般來說，員工都希望企業能夠像個大家庭，和睦相處、快樂工作，而福利會讓員工從僱傭關係中獲取一種類似家庭關係的情感成分，增強員工的歸屬感，激發工作熱情和活力。
其二，維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有效的員工福利計畫可以舒緩壓力，調節節奏，同時通過各種健身和娛樂活動，維護員工的健康，煥發員工的精神力量，增強員工的凝聚力和穩定性，提高勞動生產率。
其三，具有明顯的成本優勢。員工福利計畫比起貨幣薪酬來說一般會有稅收上的優惠，同時，集體福利比員工個人購買的福利更具有規模效應，因而具有價格上的優勢。
其四，靈活多樣的彈性福利計畫有利於滿足企業不同員工的需求，減少員工的不滿，起到一定的保健作用，這點主要體現在補充保險和員工服務這兩項上。
福利是薪酬的補充，也是法律的要求，企業必須重視福利項目的設計，不僅要對所有員工設計一套合理的福利體系，對於特殊人才更要別出心裁地全面分析其所需，提供他無我有的服務，用自己的特色福利留住這些關鍵人才。
學習發展
自從二十世紀八十年代開始，勞動就業關係出現了一些新特徵，即從一位僱主的長期安全僱傭轉化為幾個僱主的“就業能力的僱傭”，跳槽成了員工的家常便飯。員工也意識到學習新的知識和能力的重要性，特別是對於知識型員工來說，職業發展是滿足其自我實現的重要方式，迫切希望組織能夠提供充足的機會增強其就業能力和推動其職業發展，而那些不能為員工提供學習與發展機會的企業則越來越難於留住優秀人才。2006年中華英才網舉辦的第四屆中國大學生心目中最佳僱主企業的評選結果顯示：有77.5%的人擇業時對“個人發展和晉升空間”十分關注，45.8%的人希望有較多的培訓機會，48.5%的人看重要有較高的收入，38.1%的人希望有一個良好的工作環境。此次調查共收到有效問卷30534份，有效票數為91602票，覆蓋了台灣除外的中國33個省市地區（包括香港、澳門）的632所高校，有1102家企業上榜，橫跨36個行業，具有一定的代表性。知識改變個人及企業命運的觀念已深入人心，學習與發展可以從根本上提升企業的核心競爭力和競爭優勢。因而，企業要想對員工提供在學習和發展方面的報酬，就需要在以下幾方面作出努力提供足夠的培訓和學習的機會；為員工進行職業生涯的規劃；提供輪崗和晉升的機會，讓其看到未來發展的方向，以“事業”留人。工作環境
全面報酬（1）企業文化。關於企業文化，倫敦商學院教授傑伊·康戈爾有一段非常形象的比喻：“文化非常像是魚缸里的水，儘管它在相當大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”員工在一個組織中工作時，只有當個人的價值觀與組織的價值觀相吻合時，他才會感到自在和快樂。而企業文化恰恰是組織的價值觀和經營理念的一種體現。因此，要吸引、保留和激勵優秀員工，就必須培養對員工有吸引力的企業文化，並將其貫徹落實到具體的人力資源管理實踐中。
（2）上級的賞識和認可。在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是他的直接上司。蓋洛普公司在一項歷時25年，涉及到8萬名經理人員和100萬名員工的研究中，得出的結論之一是員工為公司而來，因上司而去。即吸引員工到家企業里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象等，而員工下決心離開一家企業，則主要是因為在直接上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。而且其統計結果表明，70%左右的優秀員工流失都是由於他們的直接上司造成的；相反，那些魅力型領導本身就是留住員工的一種武器。由哈佛商業評論與翰威特（Hewitt）諮詢公司合作的“2003年度中國最佳僱主”評選活動中，在最佳僱主那裡，84%的員工認為他們的上級能夠有效地指導他們的工作，這個數字比其他僱主高出23%，其員工流動率也相應地比其他僱主低了8%。因此，上級的認可和賞識無疑能對留住和激勵員工起到十分積極的作用。
（3）工作本身。工作對於員工所產生的影響主要體現在職位本身對員工是否有吸引力，員工是否感覺工作起來很有樂趣和成就感。在這方面，企業可以根據激勵性的工作特徵模型來進行工作擴大化、工作豐富化、職位輪換等各方面的設計和再設計，從而增強員工在工作中的積極感受。正如2003年“亞洲最佳僱主”諾和諾德（中國）製藥公司時任人力資源總監洪朝陽所說：“有意義的工作本身就是一種報酬。”安捷倫（中國）公司原人力資源總監盧開宇也有同樣的感受：“讓他們承擔非常重要、有價值的工作，員工就能夠高度地參與公司的業務活動，並且引以為豪，有時候這比物質報酬更有價值。”
（4）工作與生活的平衡。現代社會的發展使得越來越多的人更加關注個人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利或許並不能補償員工因工作帶來的家庭生活質量的降低，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業將無法留住自己所需要的人才。微軟的COF康納斯辭職的主要原因之一就是因為在微軟每周得工作55小時，缺少與家人團聚的時間，使生活質量大大降低。
（5）工作地點。有利的工作地點不僅影響了企業能夠吸引的人才的數量和質量，同時也有利於企業留住和激勵人才。從我國目前情況來看，北京、上海、廣州等特大型城市由於有著豐富的教育培訓和各種社會資源，所以人才供給的數量較多，而且質量較好，正因如此，很多在中小城市發展起來的企業最後往往將需要吸引大量高層次人才的技術研發中心、管理中心遷入這些大城市，而將生產基地留在勞動力成本較低的中小城市。同理，工作地點在個城市中的位置、離家的遠近也會影響著員工的生活質量。舒適的辦公環境、班車接送等都能夠對員工起到補償作用。
想員工所想，急員工所急——美國西南航空公司的實踐
創造航空領域上從未虧損奇蹟的美國西南航空公司，正是依靠各種報酬的有機結合，在公司和員工之間形成了一種特殊的合作夥伴關係，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。西南航空公司員工的低流動率和高敬業度並不是單純通過交易報酬換來的，因為它所支付的薪酬福利在航空業中僅僅屬於很一般的水平。它的這種成就實際上得益於公司創始人羅伯特·凱勒在西南航空手培植起來的良好的工作環境，在這裡，他們關注員工的成長，尊重員工的價值，員工感到安全、舒適、快樂，從而可以全身心投入工作。
首先，西南航空將員工看作是自己的客戶，想員工所想，急員工所急。在從事經營的30多年中，從來沒有解僱過任何一位員工，即使是在2001年“9.11事件”發生後，國際航空業面臨極大打擊的情況下也是如此。同時，該公司主動幫助員工解決各種工作和生活上的問題，使員工沒有後顧之憂，可以全身心投入工作，其次，西南航空鼓勵員工具有一定的靈活性，一方面提供各種學習與成長的機會，充分發揮員工的聰明才智，增強其就業能力，另一方面確保他們具備參與企業戰略規劃和決策的能力，推動其職業的發展，再次，西南航空公司非常看重員工在工作中的樂趣，經常鼓勵員工以輕鬆的心情看待工作和競爭，努力營造一種充滿歡樂、笑聲、幽默、富有創造性的工作氛圍，最後，西南航空公司從成立之初就形成了濃厚的讚賞和慶祝文化。凱勒非常重視對員工工作的認可和鼓勵，他每年親筆簽發給員工的感謝信都要多達上萬封，同時還經常出其不意地邀請優秀員工與自己一起進餐。
西南航空公司的這種全方位的報酬體系，為員工帶來了各方面的收益，在提高員工就業能力和促進其職業發展的同時，增強了員工對組織的責任感和認同感，提升了員工對組織的敬業度和承諾度，使公司的低成本、低票價、高安全性、高準點率經營戰略得到了堅決的貫徹和執行，取得了驕人的業績。
交易報酬與關係報酬：從“僱傭”到“承諾”的轉變
在上述全面報酬體系的四個組成部分中，薪酬和福利屬於交易報酬。之所以稱為交易報酬，是因為它們包含了根據組織與員工達成的契約而支付的貨幣報酬，在契約或交易中，員工同意提供時間、技能和勞動以獲取薪酬和福利，如工資、各種法定保險和補充保險等。交易報酬大多是一種貨幣性報酬，是吸引與保留員工的“出場費”和“滯留費”，它在員工決定在哪裡工作以及是否會留在原單位繼續工作等方面發揮著重要的作用。但是，交易報酬具有計畫性，容易被競爭對手模仿，而且需要耗費大量的成本，對於高層次的員工還不能完全起到激勵的作用。
相反，關係報酬即學習與發展、工作環境等滿足了員工的某些特殊需要，象徵著組織和員工的關係，對提高交易報酬的價值具有非常重要的作用。如果員工看到自己與組織的關係，體會到自己在組織中的價值以及組織對自己的重視和期望時，那么他就會融入到組織中，將工作當作自己的另一個伴侶，忠誠於組織，奉獻於事業，能夠在組織和員工之間形成種特殊的結合，能夠最大程度地提升雇員的滿意度和提高雇員繼續留在原單位工作的願望，也能夠使組織標新立異和富有吸引力。
因此，全面報酬體系是交易報酬和關係報酬的結合，在企業和員工之間建立的不僅僅是一種單純的“僱傭”關係，而是相互“承諾”的關係，組織承諾給予員工全方位的報酬，滿足其各方面的需要；員工承諾忠於企業，全身心的投入工作，奉獻自己的勞動和價值。
在當今新型的僱傭條件下，員工追求的是種與企業共命運的價值，尋求的是具有競爭力的薪酬、彈性的福利計畫、退休後的保障、富有挑戰性的工作、公開坦城的交流、支持型的上司、學習發展機會、工作的靈活性、風險同擔、利潤共享等回報。組織必須根據自己的發展戰略和經營特徵，將交易報酬和關係報酬有機結合起來，在更大的範圍內創造更加靈活的交流空間，提高組織滿足不同員工不同報酬組合的能力，為員工提供在契約或交易之外的多樣性報酬，在提高員工的積極性和生產率的同時，增加員工對組織的承諾，實現企業和員工的雙贏。
