圖書信息
作 者：（美）克里斯坦森，（加）雷納 著，李瑜偲，林偉，鄭歡 譯
.出版社：中信出版社
出版時間：2010-6-1
字 數：230000
ISBN：9787508620190
編輯推薦
《創新者的解答》獲選美國《商業周刊》年度十大財經管理好書之一！
榮獲哈佛商學院出版社最佳經管書！
《 創新者的解答》管理大師克萊頓•克里斯坦森《創新者的窘境》後繼力作！
成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者。
如何破解企業創新成長的魔咒？
為什麼追求新增長的努力反倒會導致企業的解體？
如何化解被管理大師克里斯•祖克所說的這一“亞歷山大難題”？
如果你懷疑成長終究會碰到極限；
如果你不確定新的投資布局，到底會是機遇還是陷阱，
你將在這本書中找到解答。
內容簡介
《創新者的解答》中所述的重要觀點─“破壞性創新”，適合政府、企業、組織、個人用以擬定競爭策略、突破成長障礙。如果你懷疑成長終究會碰到極限；如果你不確定新的投資布局，到底會是錢坑、還是錢山，你將在這本書中找到解答。作者簡介
克萊頓·克里斯坦森（ClaytonM.Christensen），哈佛商學院教授，因其在企業創新方面的深入研究和獨到見解，被尊稱為“創新大師”。克萊頓•克里斯坦森是暢銷管理經典《創新者的窘境》一書作者，此書被《福布斯》評為20世紀最具影響力的20本商業圖書之一，並獲得多項其他圖書獎項。目錄
前言第一章被迫成長
第二章怎樣秒殺最強的競爭對手？
第三章客戶想購買什麼樣的產品？
第四章誰是最佳客戶？
第五章選擇正確的業務範圍
第六章如何避免商品化
第七章你的公司有破壞性創新的能力嗎？
第八章是管理戰略發展流程
第九章好的收入和壞的收入
第十章高管在領航新成長時應該扮演的角色
尾聲傳遞接力棒
致謝
媒體評論
“本書探究了企業共同的挑戰：如何讓組織不斷向上成長。作者並未陷入化繁為簡的陷阱；相反地，他們帶領讀者進入結構嚴謹的理論架構，指出讓組織成長受限的因素以及切實可行的解決方案。”——安迪•格魯夫，英特爾公司創始人 “克里斯坦森與雷納在本書中提出非常卓越的理論架構，幫助管理者了解產業動態，規劃成功的策略，以創造持續性的成長。”——康培凱,NOKIA總裁兼CEO“一本好的商業讀物能發人深思，一本偉大的商業讀物則會告訴人該如何思考。這是一本偉大的書，很難想像會有那個管理團隊會在看完這本書後一無所獲。”——傑弗里•摩爾TCCAdvisors董事長兼創始人《跨越鴻溝》及《斷層地帶》作者 “新加坡是個小國家，它比其它國家更需要進行創新，也更需要保持對破壞性變化的敏感度。克里斯坦森和雷納提供了一個卓越的理論框架，幫助我們降低創新過程中的不確定性。這個框架將有助於我們為企業自主創新和投資破壞性創新提供一個良好的環境。”——張銘堅新加坡經濟發展局主席 “創新者的解決方案一語道破了大公司在維持性創新過程中失敗的主要原因。克里斯汀森和雷諾深刻洞見了創新公司面臨的挑戰，並針對創新過程中面臨的困境提出了實際、現實的解決方案。這本書對於所有身負創新重任的經理人來說都極有好處。”——比爾•喬治美敦力公司前任董事長及CEO書摘插圖
第五章：選擇正確的業務範圍新成長企業自身應該做哪些事情，才能夠儘可能快地獲得最大的成功？又有哪些任務應該外包給供應商或合作夥伴呢？開發專利性的產品架構，是否更容易獲得成功？是什麼因素促成了專利性產品從封閉到開放的變革？一旦出現了開放的標準，我們需要再次採納專利性的解決方案嗎？內部完成工作還是外包給供應商和合作夥伴？這些決策對新成長企業的成功有著至關重要的影響。人們比較常用的決策依據是核心競爭力理念。如果某個產品屬於公司的核心競爭力範疇，就應該內部解決；如果是非核心產品，其它公司能做得更好，那么就遵循上述理念，讓別的公司來幫你完成這項任務。真是這樣么？其實，在某些時候，採用核心競爭力和非核心競爭力來進行分類會帶來這樣的問題：有些在當前看起來不是核心產品的東西，在未來有可能成為絕對關鍵的核心資產，反之亦然。
以IBM為例，早在20世紀80年代初期，IBM就把微處理器交給了英特爾來生產，而作業系統則使用微軟的產品。IBM這么做的目的是為了專注於做自己最擅長的事情——設計、裝配和推廣計算機系統。從歷史經驗角度來看，它的選擇是相當明智的。
IBM的組件供應商曾經度過了一段悲慘的、無利可圖的日子，商業媒體則交口稱讚IBM將PC組件生產任務外包出去是一個明智的決定。這種做法大大縮減了研發成本和研發時間。IBM將這些業務看成是非核心業務，而在它將這些業務外包出去的過程中，它所放棄的東西卻成了兩家接包公司的核心成長力量，成為了行業內最成功的賺錢機器。
IBM又怎么能預知這樣一個看上去十分合理的決定最後卻會使其付出慘重的代價呢？從更廣義的角度來說，企業高管們在啟動新成長業務——就像IBM在80年代早期創立電腦事業部——時，又如何知道哪些業務才是未來競爭力所在，必須在公司內部完成呢？[2] 過去的經驗可能會誤導未來的方向，因此，只有正確的理論才能指引未來。在這種情況下，我們需要建立基於情境的理論，通過這個理論看清楚因果機制，才能確定哪些業務可能成為核心業務，而哪些業務只能被邊緣化。本書第五章和第六章將主要描述這種因果機制，並說明管理者們該如何套用該理論去贏得成功。
合併還是外包？
IBM和其它公司已經展示了——當然，也可以說是已經證明了——核心/非核心業務的分類有可能導致嚴重的甚至致命的失誤。管理者們不應該只看到公司目前最擅長從事什麼業務，他們應該問的是：“我們當前應該掌握哪些業務？我們在未來應該掌握哪些業務？怎樣才能夠一直沿著倍受客戶關注的軌跡線上升？”
答案就在“要完成的任務”里：客戶的購買行為取決於你的產品是否能幫他們解決重大的問題。但是一個“解決方案”的構成分為兩種不同的情境，如圖5-1所示：當前市面上的產品是“不夠好”，還是“好得過頭”。我們發現，對於在市面上“不夠好”的產品，內部開發更有優勢，而外包——或者說是專業、獨立的生產方式——則適用於那些“好得過頭”的產品。
產品架構與集成
為了更好地解釋該圖，我們首先需要探討兩個工程概念——內部依賴性和模組化——以及它們對於產品設計的重要性。然後我們再回到圖5-1中具體闡述這些概念在破壞性圖表中起到的作用。
產品架構和產品接口
產品的“架構”決定了它的組件和子系統的構成和互動方式——不同的組件和子系統互相適配，共同工作，從而實現既定功能。兩種組件相互適配的位置被稱為“接口”。接口既存在於一個產品內部，也存在於兩個不同的增值環節之間。例如，在設計和生產環節之間存在接口，在生產和分銷環節中也存在接口。
如果產品中的某一部分無法獨立於其它部分（某一環節的設計和製造方法要依賴於其它環節的設計和製造方法），那么這個產品的架構就必須“依賴”接口來進行聯繫。如果在產品內部存在互動接口，那么當公司打算升級其中某一組件時，就必須同時升級相關組件。內部互動的產品架構往往能最佳化產品的功能和可靠性。當然，這些架構都屬於智慧財產權範疇，因為每家公司都會開發自己的互動式設計模式，從不同的角度對產品性能進行最佳化。當我們在本章中使用“互動式架構”這個術語時，讀者們也可以將其理解為“最佳化過的、自有智慧財產權的產品架構”。相反地，模組化接口則相對比較單純，這類組件或價值鏈上不存在不確定的互動關係。模組化組件彼此適配，共同運作，高度結合。一個模組化的產品架構中所有元件的規格和功能都是完全適配的，所以無論由誰來製做這些組件或子系統，都不會有什麼區別，因為它們採用的技術規範是一致的。模組化組件可以由不同公司的獨立的團隊進行遠程製作。
模組化產品架構需要在靈活性上進行最佳化，因為它們對技術規範有著嚴格要求，在設計方面，這種模式限制了工程師們在產品設計中的自由性。因此，模組化產品的靈活性往往建立在犧牲某些性能的基礎之上。純模組化和純互動式架構組成了一個光譜的兩端：所有的產品最後都會落在這個光譜中的某一處。如我們所知，如果產品架構能夠匹配上當時的競爭環境，那么這家公司就很有可能獲得成功。互動式產品架構在“不夠完善”的產品市場中進行競爭在圖5-1的左側，我們可以看到，當產品性能遇到缺口時——也就是當產品的功能和可靠性達不到某個市場級別的用戶需求時——公司必須投入最好的產品來進行競爭。在這個過程中，專利化、互動式產品架構的公司往往能取得競爭優勢，因為模組化產品架構的內定標準大大剝奪了工程師們的設計自由，降低了產品性能的可最佳化性。為了彌補新一代產品面臨的性能缺口，巨大的競爭壓力迫使工程師們在組裝系統時力求越有效越好，儘可能提升產品的性能。如果一家公司必須要用性能最好的產品來參與市場競爭，那么它就不能只是組裝標準化的組件，因為從工程師的角度來看，標準化接口限制了設計的自由以及對前沿技術的套用。當市面上的產品並沒有達到完全成熟完善的水平時，採用保守的技術，就意味著你將輸給別人。選擇自主開發互動式產品架構，就意味著公司必須將整個生產過程全部整合起來：他們必須掌控產品系統當中每一個關鍵組件的設計和製造。例如，在大型主機行業誕生的早期，當產品的功能和可靠性尚未滿足主流客戶的需求時，大型主機的獨立分包商是沒有生存空間的，因為機器的設計理念是依賴於機器的使用方式和製造模式的，反之亦然。在設計和生產環節之間，並不存在簡潔的接口。同樣的，你也無法作為獨立供應商來為大型主機生產作業系統、核心記憶體或邏輯電路，因為這些關鍵的子系統都已經被大型主機生產廠商自行設計了。
第七章：你的組織是否有能力實現破壞性增長？
概要
我們該選擇誰來運營新成長業務？公司的哪個部門可以圍繞特別的創意出色地打造出成功的成長業務？而哪些部門可能會把事情搞砸？哪種方式最適合？何種情況下創造自治組織可能增加成功機率，而何種情況下這樣做很愚蠢？我們怎樣才能準確預測一個組織的能力範圍？如何才能創造新的能力？創新行動常常失敗，不是因為一些致命的技術缺陷，也不是因為市場沒有準備好，而在於負責建立創新業務建設的經理人或部門所具備的能力和所負責的業務不匹配。公司高管犯這種錯誤的原因是：在維持性市場情境中帶領企業取得成功的技能，在破壞性成長中卻往往會將最好的創意扼殺在搖籃中。[1]本章提出了一套理論，目的是在高管人員選擇管理團隊、建立組織結構時為其提供指導，從而成功建立新成長業務。本章還概述了應該如何因勢而變、根據情況選擇合適的經理人和組織結構。資源，流程和價值觀“能力”一詞涵蓋範圍甚廣，這個詞到底意味著什麼？我們發現將其分解為三個等級或三類因素，有助於加深理解。這三個等級或因素可用來定義一個組織勝任的業務範圍：即資源，流程和價值觀，這個三聯我們稱之為RPV框架（R=resourses，P=processes，V=values）。雖然這些術語需要仔細定義分析，我們發現它們結合在一起之後，就能非常有效地來評估一個組織的能力，判斷其是否能成功推進破壞性創新
資源
資源是RPV框架三個因素中最為有形的。資源包括人員，設備，技術，產品設計，品牌，信息，現金，以及與供應商、分銷商、和客戶的關係。資源通常是人或事物--他們可以被雇用，辭退，買賣，折舊或興建。大多數資源是可見的，而且往往是可以衡量的，所以管理人員可以隨時對其價值進行評估。資源的配置往往也非常靈活：在不同組織之間進行轉移相對來說也容易。一家大公司貢獻卓著的一名工程師可以很快成為新創公司的寶貴資源。針對電信行業開發的技術可以在醫療保健行業體現其價值。現金則是一種非常靈活的資源。為了成功創建新成長業務，人們在多個環節都要做出選擇，而在這些選擇當中，管理人員的選擇不慎經常導致投資行為失敗。我們研究過無數創建新成長業務的失敗案例。估計在多達一半的個案中，知情者反思之後都認為原因在於：選錯了領導人。為何在關鍵管理資源的選拔上總是屢遭變故、
