理解
企業計畫管理模型“計”是戰略性的，“劃”是戰術性的，由此可以看出計畫本身的內涵就具有全面性，關鍵問題是對“計畫”內涵的深刻理解程度。例如：“編制計畫與計畫的編制”，從字面上看，雖然只是“計畫”兩字的位置不同，但其所隱含的意義是截然不同的，也就是說：計畫是經過充分研究、討論和分析後制定出來的，絕非是依照往年慣例、不加分析地編制出來的。
通過對什麼是“計畫”的討論，得出了“計畫”兩字本身就具備了全面性、系統性和統籌性的特徵。因此企業任何經營活動無論大小，“計畫”的有無會產生截然不同的經營效果。
重要性
企業計畫管理套用在市場經濟條件下，企業間的競爭異常激烈，企業要生存、要發展、要保持可持續發展的態勢，企業任何一項經營活動都不允許處於盲目的、盲動的狀態，其經營效果必須處於可控狀態下。換言之，計畫是企業經營決策者意志和理念的具體體現。因此，計畫是企業經營活動的基礎，經營決策者為實現自己的意志和理念必須要不斷的夯實和鞏固這個基礎，不斷提高計畫的科學性。
本質
就計畫本身而言，按照企業經營活動的特性劃分，類別繁多，主要存在以下個性差異：計畫內容不同，操作方法不同，所涉及的執行人不同，計畫結果的考核方法也不同，但是各類計畫還具備一個共有的特性，即計畫的普遍性：計畫的編制、審核、執行和考核的過程是統一的，對“統一過程”的管理稱為“計畫管理”。
計畫管理本質上屬於控制類管理，是對企業經營活動的控制，這種控制首先是企業自身的控制，其次才是同級監察、審計部門的控制和上級職能部門的控制。企業自身的控制是計畫管理的責任主體，對經營結果負責；同級審計部門和上級職能部門的控制是計畫管理的監督主體，對經營活動的質量負責。計畫管理責任主體的控制對象是計畫執行體系的效率和計畫實施過程的有效性；計畫管理監督主體的控制對象是計畫實施全過程的規範化、程式化、標準化和制度化程度，發現問題及時糾偏。
階段
企業計畫管理模型“事中”管理：主要是對“計畫”執行體系工作效率的管理。對計畫執行過程中出現的各類偏差，首先要做到超前預測，其次是做到措施有效，對執行效果的跟蹤是“事中”管理的主要工作，從而確保計畫執行的效率。“事中”管理的責任主體是企業自身，監察、審計部門的“事中”管理主要是對計畫執行質量的控制。
“事後”管理：主要是對“計畫”實施完畢後的績效考核、總結經驗、吸取教訓、彙編材料、歸檔備案。是“事後”管理的主要工作內容之一。
一般方法
計畫管理的對象是各類單項計畫、綜合性計畫、年度計畫和周計畫等，無論何種計畫都具備“執行期”這一共同點，只是“執行期”長短的不同。因此，計畫管理必須遵循體系化原則，即對“計畫”的全過程管理實施體系化控制，按照計畫類別、項目和具體工作內容，分門別類地實施“三階段管理和圖表化管理”。
計畫管理中，計畫的編制是基礎，審計是手段，執行是保障，考評是結論。企業要想不斷提高經營效益和效率，首先要確保計畫管理水平的不斷提高，而計畫管理審核體系中的四個基本環節的工作質量不斷提升，又是確保計畫管理水平提升的基礎條件。因此，提高計畫編制的科學性、計畫審核的獨立性、計畫執行的有效性和計畫考評的公正、合理性，是公司目前面臨的主要工作內容之一。計畫管理是企業經營活動的基礎性工作之一，其關鍵性、重要性正逐漸引起企業員工的高度關注，這必將帶來企業經營效益和效率的極大提升，為企業的可持續發展奠定良好的基礎。在企業經營活動中，編制科學的計畫，並對其實施有效管理，是亞泰集團管理模式的核心內容。
種類與目的
企業計畫管理模型計畫管理應在科學預測的基礎上，為企業的發展方向、發展規模和發展速度提供依據，企業應制定長遠的發展規劃，並通過各短期計畫組織實施。企業根據市場的需要和企業的能力，簽訂各項經濟契約，編制企業的年度、季度計畫，使各項生產經營活動和各項管理工作協調進行。計畫管理充分挖掘及合理利用一切人力、物力、財力，不斷改善各項技術經指標，從而取得最佳的經濟效果。
管理和方法
公司各部門的主要精力，應放在各種計畫的編制、執行、檢查和考核上。公司的計畫管理根據“統一領導，歸口管理”的原則，全公司分部門進行管理。公司應安排有計畫工作的綜合管理部門，各部門都分別是各種專業計畫的歸口部門。公司的各項計畫必須認真進行綜合平衡，堅持“積極平衡，留有餘地”的原則，不留缺口，不“打埋伏”。
計畫一經下達，各部門都必須發動職員採取切實有效的措施，確保計畫的實現。計畫管理部門還要監督檢查計畫執行情況，各部門應準確、及時、全面反饋計畫執行情況。
系統工程方法與職責
企業計畫管理套用計畫管理部門：負責審定本標準，檢查和監督本標準的執行；負責提出公司的長遠規劃（討論稿）、三年短期經營計畫、年度計畫、季度計畫，並向總裁說明；負責向總裁報告公司對公司年度計畫、季度計畫、月度計畫的實施情況，接受總裁對未完成的年度計畫、季度計畫、月度計畫的質詢，並提出相應的解決辦法；負責各部門工作計畫及工作的完成質量進行評定，並提出相應的激勵措施以及相關檔案的審批，並負責接收員工的投訴。有權就工作計畫的完成情況對計畫負責人提出獎勵、批評和處罰。
部門經理：負責本部門工作計畫的制定與審核；負責向本部門下達和解釋公司、部門年度計畫、季度計畫、月度計畫；負責檢查和監督本部門工作計畫的實施；負責本部門對其他部門工作計畫的配合人員的調度與監督；負責向總裁報告本部門對公司計畫的實施情況，接受總裁對未完成的年度計畫、季度計畫、月度計畫的質詢，並提出解決辦法；負責對本部門員工工作計畫完成質量進行評定，並提出相應的激勵措施。
這是根據計畫執行情況和條件的變化，調整和修訂未來時期的計畫，並逐漸向前移動，把近期計畫和長期計畫結合起來的一種計畫(圖1)。它能充分發揮長期計畫對短期計畫的指導作用，使生產與生產準備有機地、平行地結合起來，同時它還能促使企業作好市場預測,根據市場動態、生產發展等變化,不斷對計畫進行調整和修改。滾動計畫適用於5～10年的中長期計畫。滾動計畫體現了系統工程的思想和方法，已為越來越多的企業所採用。
企業流程管理的關鍵成功因素
1、領導全面支持。作為一個系統的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現改革願望以及促進過程推動;只有領導人有主動變革的決心和意願，流程管理 的成功才有保證。流程管理需要有組織的調整作支撐，而組織的調整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執行也得不到任何效果。
2、持之以恆的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執行者，使全體員工統一思路，保持一致行動;
3、廣泛參與。所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利於在組織內部傳播改革的思想;同時，員工是流程的最終執行者，員工的參與有助於及早適應和改進系統;
4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環，不斷發現問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門;
5、注意基礎數據的準備。基礎數據的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備。
一、與內部顧問團隊精誠合作
1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。
2.參與積極性高，以項目為已任。
3.更關注方案，充分思考，提出更多的建議。
4.理解更深刻，較理想地實現知識轉移，對執行也有好處。
二、項目界限明確界定
1.流程規範的範圍：以公司在業務流程為主，主要涉及財務(含會計、財會、固定資產)、銷售、採購、物料、生產計畫、維護後勤、全面質量、項目管理(含基建上科研)等八大業務流程。
2.變革程度：儘量不涉及部門職能變革和職能分配。
3.流程最佳化參與人：部門負責人、諮詢公司顧問和客戶方高管。
4.流程規範精細化程度：崗位、崗位參與人。
5.流程最佳化程度：主業務流程的全面最佳化。
企業流程管理常見問題
流程管理在企業中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業管理的每一個環節，任何一項業務戰略的實施都肯定有其“有形或無形”的相應操作流程。同時大量的研究也發現，在流程管理實踐中，相當多的企業重視業務流程規劃，而輕視對業務流程管理，因此，導致企業的內部管理中出現了以下許多最為常見的問題：
1、流程管理內容形同虛設：大部分企業制定了詳細的流程管理內容，卻沒有執行力度，導致流程管理形同虛設。
2、流程管理與企業實際運作脫節：企業的運作是隨著外部環境的變化而變化，但是流程管理的規範內容還是停留在舊狀態，這樣會導致流程管理與企業實際運作脫節。
3、流程繁多：企業制定了大量的流程管理內容，但沒有對流程管理進行體系化的分層和分級管理。
4、流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業務單元的流程上，由於流程之間的割裂，導致企業內部存在著大量的界面衝突，於是只好藉助大量的會議、更多和更複雜的流程來試圖解決。
企業存在以上流程管理的問題，導致企業無法快速適應當前市場和經營環境的變化。因此，企業必須通過更加高效的運做系統來不斷提高自身的應變能力和適應能力，這其中業務流程管理是最為重要和有效的方式之一。業務流程管理(BPM)是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程管理、流程質量與效率測評、流程最佳化。此外，流程最佳化應該包括實時測評(績效管理)和戰略性測評，應該考察兩者之間的關係，作為流程改進和創新的基礎。流程改進和創新是指業務流程創建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。這種業務變化流程能夠對管理活動的判斷力進行有選擇性的閉環控制，從而保證了業務敏捷性。
