簡介
代工經濟是指沒有自主品牌，靠仿製、或來料加工生存的經濟模式。這也是中國自改革開放以來一直執行的經濟模式.人工成本低廉，招商引資條件優厚，使中國珠三角、長三角地區成為歐美、日、韓及香港、台灣等經濟體實現低端產業鏈（主要為代加工、“三來一補”）轉移的最佳對象。
形成背景
在經濟全球化的背景下，資本必然向生產成本最低。資本利潤率最高的地方集中。國際分工由垂直分工發展到水平分工，現在已進入網路化分工。跨國公司對生產的一切環節在全球範圍內進行資本與其它生產要素（勞動力是其主要方面）的最佳結合。
代工經濟在20世紀50～70年代，西方經濟體迎來了20世紀的第一次繁榮，在紡織服裝、消費電子、汽車、高新技術和日用品等產業上，逐步形成了歐美品牌主力軍。進入60年代至80年代，歐美企業不斷高漲的人工成本，促使其開始尋找低廉的加工貿易夥伴，日本、韓國以及香港等地區逐漸成為這些品牌代工的主戰場。特別是韓國，在這一波代工潮中抓住了機會，包括三星、LG等一批企業在早期也藉助了韓國低廉的勞動力，日本的索尼、松下等品牌，也逐步在模仿中創新並成長為世界一流企業。在這20年左右的亞洲首次代工潮中，被稱為“亞洲四小龍”的韓國、新加坡、台灣、香港迅速崛起。
而中國在加工製造方面的優勢則吸引著全球的跨國公司看好中國。而剛剛改革開放的中國，物質匱乏，大量的農業人口從土地上解放出來，匯入到東南沿海的開放前沿陣地，成為廉價的產業工人。中國東南沿海經濟就在這樣的人工低成本、用地低成本以及稅收低成本中快速發展起來。2008年前後，代工模式吸納了數以億計的勞動力，並成為近30年來中國經濟高速發展的源動力之一。
積極意義
改革開放以來，“代工經濟”對我國經濟發展的貢獻不可磨滅：一方面吸納了從農業解放出來的數以億計的勞動力，另一方面為中國經濟持續高速發展提供了巨大的源動力，成為我國經濟完成原始積累的重要途徑。
主要弊端
隨著我國經濟的發展和勞動力價格比較優勢的喪失，“代工經濟”這種低效、低價值的產業模式已無法適應我國經濟可持續發展的要求，由“代工經濟”轉型為“品牌經濟”、從“中國製造”轉型為“中國創造”，成為中國經濟轉型的必然的、唯一的選擇。
同時對於低成本的優勢也要有一個清醒的認識，低成本的優勢最主要是因為勞動力成本低，是因為農民工的收入低。但目前在很多地區的“用工荒”說明我們的農民工已經不便宜，而且我國農村剩餘勞動力也不是無限供給，也就是說我們低成本的優勢，恐怕在未來十年要告一段落。我們過去總是講“珠江模式”、“深圳模式、“寶安模式”、“東莞模式”，並曾作為中國的樣板得到宣傳，為全國仿而效之。我們試圖把比較優勢每一滴血都榨出來，這實際上導致非常嚴重的問題，可能掉到比較優勢的陷阱里，被鎖定在一個路徑里。這種代工模式確實遇到了難以逾越的瓶頸問題，我們長久高度依賴這一類產業，使得轉型的成本非常高。經濟學上一個比較優勢被凝固了，最後變成一種戰略，變成一種模式，用一整套制度執行它，實際上導致了很嚴重的問題。
“中國代工經濟”轉型的迫切性
中國產業經濟經歷了三個階段。第一個階段，出口原材料，七十年代都是這樣做，大量原油、棉花、礦產、木材出口，賺那么一點可憐的外匯，附加值非常低。
第二個階段，從改革開放的30年，就是國際代工的工業增長方式。這個路徑已經延續了二十多年，未來五到七年，要想在中國結束以工業代工為主的工業增長方式不太現實。因為這種模式形成時間太長了，已基本定型。從中國國情出發，自己的品牌沒有出來，還要走一段路程。
第三個階段，就是目前我們轉變經濟發展方式的階段，就是現代製造業與現代服務業雙輪驅動的階段。所以在中國，目前國際代工為主的工業增長模式，是現實的存在。進入未來現代製造和現代服務業雙輪驅動時期，大概要10到15年時間，到2018年至2025年左右。
代工經濟發展方式的轉變，實質上是中國經濟發展方式的轉變。是關係到中國經濟與社會發展方向的重大問題。
三大著名代工企業
富士康
簡介：富士康科技集團是台灣鴻海精密工業股份有限公司在大陸投資興辦的專業研發生產精密電氣連線器、精密線纜及組配、電腦機殼及準系統、電腦系統組裝、無線通訊關鍵零組件及組裝、光通訊組件、消費性電子、液晶顯示設備、半導體設備、合金材料等產品的高新科技企業。
富士康遠期戰略：近年來，鴻海積極致力於新的，高利潤業務的開拓。2004年3月，鴻海旗下富士康捐贈3億人民幣給北京清華大學，成立納米實驗室，同時再投資了10億美元成立以通訊為主的北京高科技園區。同年6月，鴻海又宣布投入200億人民幣，要積極跨入光電顯示器的面板（TFT-LCD）領域……。
郭台銘：強勢管理者。1950年出生在台灣。現任台灣鴻海集團董事長。2001年獲美國《福布斯》“全球億萬富翁”第198名；2005年，美國《福布斯》雜誌的最新全球富豪排名，以32億美元身家名列第183名，首次躍升為台灣首富。為人霸道，媒體稱他是華人電子業的“成吉思汗”。
明基
簡介：BenQ在產品的行銷、製造、研發等各方面均達全球化規模：於歐洲、美洲、亞太各國及中國大陸設有分公司，從事行銷及客戶服務；在馬來西亞、墨西哥、中國蘇州及台灣設有生產基地；擁有位於台北、桃園、新竹、蘇州及美國加州的研發中心，擁有研發工程師2000位，各類專利近千項。2002年，BenQ年營業額達30億美金，BenQ集團營收達54億美金。
明基遠期戰略：曾文祺表示，明基代工、品牌分割後，將形成品牌與服務、整合製造業務群、明基移動三大利潤中心，而製造事業中的友達光電事業群將成為連線明基設計、研發與品牌服務的橋樑。“明基走向品牌的行動非常堅決。”曾文祺說，不過，經營品牌並不意味著要完全放棄製造。
李焜耀：技術專家出身。生於1952年9月10日，台灣省苗栗縣，台灣大學電機工程學系學士瑞士IMD洛桑管理學院企業管理研究所碩士。於1976年加入宏基電腦，經歷產品研發、生產製造、行銷策略規劃等工作，並晉升為宏基電腦副總經理，1991年轉任明基電通總經理。
宏基
簡介：宏基集團成立於1976年，主要從事信息行銷服務業。成員包括：宏基、元基、太基、安基、展基、網際威信、樂彩、華瞻、客服網際與全國電子等。2002年泛宏基集團的整體營業額達1058億元，宏基集團營業收入為277億元。員工人數39，400人。遠期戰略：2002年宏基提出轉型，計畫成立“價值創新中心"，分別設立產品創新中心與服務價值創新中心。提出“深耕本土雄踞神州”的口號。在筆記本電腦方面領先推出全球首部雙用平板電腦TravelMateC100。Acer台式機方面全新發表的Asprie第二代家用電腦，專門針對家用市場需求而設，集電腦、電視、音響、數碼錄像機等功能於一體，以完整的家電功能和人性化的使用界面，徹底改變家用電腦的基因。
施振榮：技術專家與管理專家結合的典範，管理模式比較西化。1971年施振榮畢業於國立交通大學電子工程研究所。隨即進入環宇電子公司服務，開發出台灣第一台桌上型電算器；次年進入榮泰電子公司，又先後領導開發出台灣第一台手上型電子計算機與世界第一支電子筆表；對台灣的技術提升與外銷拓展有很大的貢獻。
