背景
沒人管、沒工作壓力、沒工作目標時，員工就輕易產生惰性。解決這些問題首先要部門主管監督得力，員工的工作任務安排合理，員工的工作目標明確。具體到人力資源的工作就是：做好各部門人員的崗位分析、崗位描述等基礎工作；定時檢查各部門的工作績效，維護公司的制度並嚴格執行公司的獎懲制度。發現上班時間做與工作無關的事情，進行處理或交部門主管要求其處理，並跟進最終處理結果。
理解
人情化管理是對管理的誤讀
無意中發現，人情化管理成為了人們關注的熱門話題。我們缺少的恰好是那種剛性的制度化管理，那種對規則的尊重。
人情化管理無非滿足了人們對規則約束的潛意識反對的心理而已。由於員工職業化水平的缺乏，一些剛性的制度顯得約束太多；由於管理層管理素質太低，對制度的執行與管理之間脫節，許多時候制度只是成了管理者手中可以用來約束別人不約束自己的工具。在這樣的情況下，才出現那種滿足人們心理感覺的“人情化管理”需求。
海爾公司最初的制度是“車間裡不能隨地大小便”。試想，這個制度出台的背景是什麼，必然是員工在車間裡自由奔放的個性舒展。再試想，當這個著名的制度出台時，那些原始狀態的員工會是什麼樣的心情？必然是，在個性不得舒展時的那種生理和心理上的痛苦。
當我們以“會心”的微笑對看海爾的歷史制度時，恰好是別人同樣以“會心”的微笑對等我們現在制度的時候。人情化管理能夠使得海爾成為國際化海爾嗎？不可能。
規則是用來遵守的，人情化無法代替規則的作用。越談論什麼人情化，實際越會失去對規則的尊重。在一些小城市，車可以靠左行，搶車道，交警可以實行“人情化管理”，但結果造成了，想罰了就罰，不想罰了就不罰。人們對規則更加蔑視。大城市好一些，因為人們都清楚地知道“扣分”的後果，也清楚地知道人情化的行通的機率不大，更清楚不可能靠左行。也許有人會隨意地講出太多的成功的管理者的例子，講到他們的人格力量。但是，且勿將他們的人格力量等同人情化管理。李嘉誠對人充滿了尊重，修養很好，但是如果他不能建立起一個剛性的人人都遵守的規則，不能建立起獎罰分明的機制，不能建立起是非的界線，能夠成就偉大的事業嗎？人格力量也罷，微笑管理也罷，關心員工也罷，必然首先是建立剛性的神聖的制度基礎上的。沒有獎罰分明，誰都不會服從？不能建立是非界線，人情化管理能起到什麼樣的作用？事實上李嘉誠、曾憲梓、柳傳志等等都是因為建立起了規範的制度化管理才發展起來的，不是因為企業里實行了所謂的人情化管理才發展的。
企業終究是要從一個低級狀態向高級狀態進化的。你會發現，企業與企業就是不一樣。你會感到有的企業的今天就是你的明天。這種進化不是自然產生的，它不會自然進化，它需要我們迫使企業管理水平不斷上升、員工素質不斷提高，而制度化是必然的。
具體表現
人情化管理是以個人情感和“關係”為導向的管理模式，其特點是以“情面”為主線，無視管理程式與規範，其具體表現：
其一，感性挑戰理性。
其二，人情挑戰原則與制度，
其三，個人挑戰組織，人情化管理有時體現為一個人情緒為管理主線。
