人力資本增值與盧卡斯模型
所謂人力資本就是體現在勞動者身上的可用於生產產品或提供各種服務的智力、技能以及知識的總和。人力資本增值就是通過對人力資本的積累、投資和擴充，促使人力資本的價值得以提升。當代西方經濟學認為，資本採取兩種形式，即物力資本和人力資本。體現在物質形式方面的資本(即投入生產過程的廠房、機器、設備、資金等各種物質生產要素的數量和質量)為物力資本。2O世紀8O年代，羅默、盧卡斯等人在舒爾茨的人力資本理論基礎上，進一步分析了提高勞動力質量對經濟成長的具有極大的推動作用，學術界稱其為“新增長理論”。
盧卡斯的模型實際上是“專業化人力資本積累增長模式”。盧卡斯模型揭示了人力資本增值越快，則部門經濟產出越快；人力資本增值越大，則部門經濟產出越大。盧卡斯模型的貢獻在於承認人力資本積累不僅具有外部性，而且與人力資本存量成正比。盧卡斯模型的貢獻在於承認人力資本積累(人力資本增值)是經濟得以持續增長的決定性因素和產業發展的真正源泉。
博弈論下的人力資本增值
1、博弈論及其構成要素
“博弈論所分析的是兩個或兩個以上的比賽者或參與者選擇能夠共同影響每一個參與者的行動或戰略的方式”，“? ?是研究機智又理性的決策者之問衝突及合作的學科”。現代博弈論的構成要素主要有四個:
- 第一是參與者。博弈的參與者至少有兩個。單人博弈已經退化為一般的最最佳化問題。博弈論假定所有參與者都是機智和理性的。
- 第二是戰略。戰略是可供博弈參與者選擇的行動空間。
- 第三是信息。
- 第四是支付。支付是參與者得到的效用或期望效用，是一種可評價的結果。 一種可評價的結果。
2、勞動者選擇人力資本增值的博弈
人力資本的增值對於現代企業保持競爭優勢具有戰略性的意義，在一定程度上可促進企業的經濟的增長。人力資本的增值對於增值者本人將來繼續受僱於原僱主或另謀它職都是有用的，在一定程度上亦可引起報酬的增值。從這種角度上來講，人力資本的增值，對於增值者本人和企業都是有益的。人力資本多是教育、培訓、實踐與積累的產物，因此具有生產成本。經典人力資本理論認為，企業應負責對員工進行培訓，即培訓成本由企業承擔。而現代人力資本理論則認為，由於培訓能增加員工未來工資收入，有利於員工的職業發展，因此員工應承擔培訓成本。其實，無論企業還是勞動者本人是選擇人力資本增值還是選擇不增值，不是由增值成本誰承擔來決定，而是由最終收益決定的。設勞動者和企業正在決定是否進行人力資本增值，雙方會受到對方決定的影響。該博弈可能的結果由如下表中的得益矩陣給出(各單元的第一數字是勞動者的得益,第二個數字是企業的得益)。
從上述的得益矩陣可以看到，如果勞動者和企業都選擇進行人力資本的增值，勞動者將得到收益5，而企業將得到收益12。如果勞動者選擇進行人力資本增值而企業不選擇，則勞動者得到收益一2(付出了資金和時問成本)，而企業得到收益2(由於勞動者人力資本增值，作用於企業生產經營，使得企業經濟效益得以提高)。如果勞動者不選擇人力資本增值而企業選擇，則勞動者得到收益1(屬於被動的人力資本增值)，而企業得到收益一2。如果勞動者和企業都不選擇人力資本增值，則各自的收益均為0。從上述的博弈結果來看，勞動者和企業都沒有上策，並且也不存在納什均衡。並且在上述的博弈中，兩博弈方都是同時行動的。在各種博弈類型中有一種博弈為序列博弈，即各博弈方依次行動。還以上述的博奔矩陣為例，如果企業做出明確選擇：進行人力資本增值(往往企業為了追求更高的經濟成長都會選擇人力資本增值)，則勞動者(假定為理性的)也會選擇人力資本增值，以期獲得更高的收益。這就是勞動者為何最終選擇了人力資本增值的原因。
促使人力資本增值的策略
l、有效激勵制度的建立
與激發人力資本增值相適應，企業必須進行制度的建立和健全，尤其是有效激勵制度的建立和健全。在上面的博弈模型中已分析出，只有企業明確選擇了人力資本增值，作為勞動者才會選擇人力資本增值。若企業制訂了相應的有效的人力資本增值獎勵制度，則顯示出了企業選擇人力資本增值的明確性。故而，勞動者才會非常性的選擇人力資本增值，以期獲得獎勵，得到較高的收益。作為企業來講，對人力資本增值激勵需採用“現期激勵力 預期激勵力”的激勵模式。
(1)現期激勵力。現期激勵力是指企業現在能夠為人力資本增值的勞動者所提供的各項激勵總和。一般的，現期激勵力的建立有兩種。其一是物質獎勵，包括高薪與重獎。高薪就是說善於人力資本增值的勞動者高於其他一般勞動者的工資。重獎就是對於那些已將人力資本增值的那部分套用於實際工作中並起到了一定成效的勞動者給予各方面的豐厚獎勵。其二是精神獎勵。例如授予榮譽稱號，舉行隆重的表彰儀式等等。
(2)預期激勵力。預期激勵力是指企業能夠為人力資本增值的勞動者乃至家庭的進一步發展所提供的給予。預期激勵力有兩種重要形式。其一為職位或職稱的晉升。其二為人力資本人股。即按照勞動者的學識水平和能力，給予一定的股份，作為工資以外的收入。如果勞動者的人力資本得以增值，則所持的股份也需擴大。無論是套用現期激勵力，還是套用預期激勵力，有一點最為值得注意，即激勵的程度要與人力資本的增值成正比。否則，在重複博弈中，勞動者有可能放棄人力資本的增值。
2、把握好人力資本增值的方向
與勞動者的人力資本增值程度相比，人力資本增值的方向顯得更為重要。眾所周知，在當今時代，技術、知識並不等於市場，各類企業都應以市場為導向，實現由傳統的對市場需求的被動適應向現代的對市場需求的主動創造轉變。這一轉變要求每個企業都制定自己獨特的企業戰略，而企業的各活動都必須以企業戰略為指導。勞動者的人力資本增值也不例外，勞動者的人力資本增值方向必需以企業戰略為基準，不能也絕不準偏離企業戰略所規定的大方向，否則人力資本的增值是無效的。另外，各個勞動者在以企業戰略為基準進行人力資本增值時，也不能忽視市場導向的功能。因為，人力資本的增值一味的遵循“企業研究市場，再確定企業戰略，勞動者再確定增值方向”這個模式的話，那么企業內勞動者的人力資本增值永遠落後於市場的需求。因此，勞動者的人力資本增值方向有必要採用如下模式，即“以市場為導向，以企業戰略為基準”。可用邏輯圖形表示如下:
3、形成良好的人力資本增值氛圍
對於提升企業經濟效益來說，僅僅一個勞動者進行人力資本增值的作用是微不足道的。只有企業里全體員工或大部分員工都進行人力資本增值，才能夠達到人力資本增值的規模效應，進而大幅度的提升企業經濟效益。一個企業要形成良好的人力資本增值的氛圍，最好的方式是將企業構建成學習型組織。彼得·聖吉在《第五項修煉》中最早提出了“學習型組織”這一概念。近年來，國外許多企業出現了創建學習型組織的熱潮。而國內，熱炒知識經濟過後，並未見到有真正建立起學習型組織的企業。學習型組織是將系統動力學與組織學習、創造原理、認識科學、群體溝通對話與模擬遊戲等結合起來並發展而成的一種新的組織藍圖，這種組織能讓團體中的每一個成員學習越多越感覺到自己的無知；能讓組織日新月異，不斷創造未來。更讓團體中的每一個員工通過學習而感悟人生的真諦。在學習型公司，企業更像學校，像一個學習“實驗室”。它致力於新知識的創造、新技能的提升，目標是人力資本快速而準確的增值。建立學習型組織需注意兩方面的問題。
其一，建立學習組織從轉變“觀念”做起。思想決定行為，行為產生結果這是客觀邏輯。據此，真正的學習必須從轉變觀念人手，從轉換思維模式開始。企業要儘快轉變觀念，把經濟型的公司轉變為學習型的公司。
其二，創建學習型組織，注意三個層面的學習。第一個層面是企業內部的學習；第二個層面是公司之間的相互學習；第三個層面是企業與環境的相互作用，美國教授馬修斯稱之為“經濟學習”。另外，為了形成良好的人力資本增值氛圍也不要忽視企業文化的作用。
案例:華為的人力資本增值
深圳華為技術有限公司成立於1988年，從事通信產品的研究、開發、生產與銷售。2000年銷售額為120億元人民幣，目前員工15000餘人，其中40％從事產品技術研究與開發，35％從事市場行銷和售後服務。員工中近85％具有大學本科以上的學歷。華為公司每年將銷售額的10％作為科研投入，為更好地發揮和利用本地人力資源，公司繼在北京、上海、南京成立研究所後，又在西安、成都、杭州等城市籌建成立研究所。在激烈的市場競爭中，華為公司通過擁有自主核心技術而富有競爭力的產品和不斷最佳化的服務，贏得了廣大運營商的認可和支持，同時交換機、接入網、支撐網、智慧型網等設備在高層網和骨幹網上得到越來越廣泛的套用。
公司的發展離不開優秀的員工，認真負責和管理有效的員工是華為公司最大的財富。 華為每年大量派遣管理人員、技術人員到國外考察、學習、交流。通過不斷最佳化人力資源各個領域的管理，為員工提供良好的工作環境和事業發展的空間。
1.招聘--注重素質
華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才。華為公司每年從高校和社會上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一般來說，一個應聘者必須經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。
2.內部勞動力市場
華為公司通過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉澱層。並使人合適於職務，使職務合適於人。
2.員工的培養與發展
華為公司將持續的人力資源開發作為實現人力資本增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發方式。每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才幹，都可能獲取職務或任職資格的晉升。以此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的幹部制度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔任重要的責任。華為公司不拘泥於資歷與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據制度性甑別程式，對有突出才幹和突出貢獻者實施破格晉升。
3.客觀公正的考評
在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：
- 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。
- 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。
- 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。
- 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。
- 員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、與工作能力的一種例行化的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果建立記錄，考評要跟隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。
