基本信息
0平裝:165頁
正文語種:簡體中文
開本:16
ISBN:9787200078145
條形碼:9787200078145
商品尺寸:23.2x15.8x1.6cm
商品重量:281g
品牌:北京時代光華
ASIN:B002EB03BO
內容簡介
《贏在執行(員工版)》延續余世維先生一貫的風格。沒有高深的理論。以通俗幽默的語言和豐富的案例向我們傳達高效執行的理念。這是一本為各類企業、機關和組織機構提供的人人皆可學、人人有收穫的提升執行力的培訓教材，也是員工必備的執行力手冊。無論多么宏偉的藍圖，多么正確的決策。多么嚴謹的計畫，如果沒有嚴格高效的執行。最終的結果都會和我們的預期相差甚遠，甚至是紙上談兵。余世維先生具有三十多年的管理、諮詢與培訓經歷。講的最多的就是“執行”。今天。他將快速提升員工執行力的秘訣匯集成此書，獻給廣大的基層員工。因為。只有這些基層的員工才是企業、機關以及各種組織最廣泛、最有力和最直接的執行者。
編輯推薦
《贏在執行(員工版)》：華人培訓第一人對員工執行力的最新演繹，企業、政府機關領導送給員工的最好禮物。數字會說話：
1——華人管理教育第一人；10——連續十年最受歡迎的課程；100——針對本課程的企業內訓需求每年高達百場；1000——千餘家企業的執行力得到顯著提升；100000——十多萬員工由此步入管理者先烈；1000000——企業、機關和個人爭相購買，銷量超百萬；10000000——同名課程網上點擊下載超過千萬。
余世維博士的多個第一
同一公司連續受聘培訓第一名：上海貝爾連續三年聘請授課一百多場次，中國柯達僅一年就聘請授課二十多場。
客戶滿意度第一名：客戶意見徵詢測評出的滿意度為百分之百。
現場評估分數第一名：每次培訓的現場評估分數均最高。
企業經理人中知名度、受歡迎度均名列第一。
作者簡介
余世維是當今中國最受歡迎的培訓師。被尊稱為“華人管理教育第一人”。哈佛大學企業管理博士後，牛津大學國際經濟博士後。美國諾瓦大學公共決策博士。2005年度榮獲“中國企業十大最其魅力培訓師”“中國企業十大最具魅力諮詢師”稱號。被授予“2005年度傑出貢獻獎”，2007年榮獲“中國十大領導力專家”榮譽稱號。曾任美國富頓集團（中國）總經理。美國雅黛公司副總裁，日本航空公司台灣地區副總裁。現任名仕領袖學院院長，北京時代光華公司特聘高級培訓師。曾為摩托羅拉、西門子、聯合利華、柯達、中國電信等國內外著名企業及北大、清華等知名高校做過培訓和諮詢。
目錄
前言第一章執行力決定企業生死存亡
一、員工缺乏執行力，企業喪失競爭力
戰略雖好，也要有人執行
有標準，有制度，更需要執行到位
二、缺乏執行力的四種表現
“差不多”就是錯
不注重細節，不追求完美
標準只是掛在牆上的廢紙
不會盡職盡責地做好分內工作
三、高效執行的源泉
在行動中思考
在流程中改善
第二章態度決定結果
一、要做就做最好
多做事情，少問問題
沒有任何藉口
注重細節
領導在不在都一樣
報喜也報憂，勇敢擔責任
辯解只會越抹越黑
抱怨會讓問題惡化
坦誠面對批評
二、點滴是大，誠信為本
說了就要努力做到
投入工作，享受樂趣
告別急功近利
充分挖掘自己的長處
與客戶將心比心
三、思想決定行動：培養陽光心態
成大事者都會主動做事
機會只給有準備的人，
成功者善於從失敗中尋找機會
第三章沒有達成就是失敗——實現目標關鍵在執行
一、量化目標
量化時間，提高效率
量化成本，提高利潤
產能分析，提高效益
二、細節化目標
規範動作，省工省力
規範步驟，嚴格要求，
規範做法，提高效率
三、每天進步一點點
多走一步
做好一點
多贏一點
第四章有溝通才會有執行
一、主動回報執行過程
二、勤與上級溝通，確保正確執行
隨時隨地溝通
毫無怨言地接受任務
主動提出改善計畫
給領導的答案最好有三四個
讓領導做選擇題而非問答題
三、推倒部門牆，溝通更順暢
不可“躲進小樓成一統”
與其他部門和員工實現雙贏
先幫助別人，才有資格讓別人幫你，
不忙的時候主動幫助別人
體諒他人
時時謙讓
四、簡化語言，提高效率
講的永遠是重點
複雜的問題用簡單的比喻
五、沉默在前，言論在後
不時提問一兩句
不要打斷別人
在客戶面前，你的手機永遠不要響起
避免小動作
第五章提高職業化，提速執行力
一、企業常見的五種非職業化員工
對業務只懂一點點
屢次犯同樣的錯誤
不思考是否有更好的辦法
只想到自己，對任何事情不主動連結
缺乏危機意識
二、員工走向職業化的五條通路
做顧問式銷售
完善自己的資料庫
模仿加改良等於創新
經常與他人探討
定期最佳化自己的工作流程
三、要有職業化的工作技能
培養職業化的工作習慣
擔當責任
把自己當做公司的“視窗”
第六章無團隊，不執行——團隊執行力才是真正的執行力
一、“這是我們的船"
主動“找事”做
主動關心每一位客戶
一個公司只有一個代名詞——我們
二、樹立團隊意識，學會與人合作
重視部門之間的協作
真正的團隊只發出一個聲音、執行一個戰略
三、團隊思考性——持久執行的保障
不做習慣性動物
養成經常思考的習慣
以客戶價值為中心
序言
《贏在執行》第一次出版是在2005年，我很欣慰有很多讀者朋友們喜歡這本書，也有很多企業和政府機關集體訂購，還有不少的單位邀請我去給幹部和職工講這門課程。這些說明什麼？說明很多企事業單位的執行力不佳，員工的執行力亟待提升，單位領導或管理者已經意識到執行力欠缺帶給組織的嚴重後果。
就執行而言，“決戰在基層，決勝在中層，戰略在高層”。換言之，在一個組織中，做什麼事情是戰略，怎么做事情是執行。在某種程度上，戰略當然比執行更重要，但在更大程度上，執行比制定戰略更困難。這也許是《贏在執行》在上至企業老總、下至一線員工中引起共鳴的原因所在了。
應出版界好友的要求，再版的《贏在執行》要分成員工版和幹部版。這兩本書總結了《贏在執行》第一版後的一些思考，也吸收了讀者們的反饋意見，補充了數年來我在培訓課程中的一些新的體驗和感悟，包括最新的一些管理理念和方法。
“寓觀念於談笑間，蘊哲理於詼諧中”，是我在培訓中，包括在書中所努力追求的目標。本書儘可能通過講故事的方式，使案例更加豐富生動，便於讀者理解和記憶，同時有利於一個公司或一個組織的執行。其後續的效益，不管是體現在有形的經濟上還是無形的思想上，都是“執行力”產生的作用。
作為管理者，送給員工生日蛋糕，對他們也許是一份珍貴的禮物，而送給他們一些思想方法和執行能力則是受益一生的禮物。“授人以魚，不如授人以漁”，衷心希望這本書能給讀者帶來有益的啟示。
不論是管理者還是基層員工，只要能從我的課程中得到一兩句受啟發的話語，就是我莫大的榮幸。
你可以不學枯燥繁雜的經濟學，但我強烈建議您好好看看《贏在執行》，它可能就是提升工作效能的最佳捷徑。
從某種意義上講，這也是執行，持久的執行，並希望您繼續執行下去。
文摘
第一章執行力決定企業生死存亡一些企業初始條件相似，並採用了幾乎相同的戰略，最終結果卻相去甚遠。有的企業成為業界翹楚。有的企業卻在競爭中敗下陣來。人們不禁要問：其中的奧妙與原因究竟何在？
施樂公司在其戰略轉型過程中，選擇了和IBM類似的戰略，並請IBM的財務總監來擔任其CEO。但由於施樂公司缺乏有效的市場應對措施和組織保障，造成員工執行乏力，其戰略轉型最終以失敗收場，企業逐步走向衰敗。
我們看到滿街的便利商店，只有Seven—Eleven一枝獨秀。滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿堂。各家便利商店和咖啡店經營方式大同小異，但經營業績卻大相逕庭，原因何在？
零售業在美國早已成為成熟的競爭行業，按照傳統的經濟學觀點，它應該幾乎無利可圖。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓獨闢蹊徑，從鄉村包圍城市，一點一滴拉大了與競爭者之間的差距。為了實現其戰略目標，沃爾瑪加強對服務細節追求完美的員工培訓。如員工要對3米以內的顧客微笑，微笑時要露出上排8顆牙；對顧客的提問，永遠不要說“不知道”。沃爾瑪統一採購，集中發貨，每天提供低價商品，建立全國衛星聯網的管理資訊系統以加強貨品傳遞與管理，光是貨品被偷竊的損失率，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點。這樣的成果和3％的淨利潤相比。貢獻相當可觀。
沃爾瑪就是以這些看似平淡無奇的管理方法。創造出了全球最大的零售企業。在過去的40年中，沒有任何公司能夠成功地模仿沃爾瑪。換言之，正是因為沃爾瑪的員工已經將公司的執行文化轉化為自己的行為規範，所以成就了沃爾瑪特有的員工執行力。培育了企業的核心競爭力，使這艘企業“航母”具備了持續領先的競爭優勢。
一、員工缺乏執行力，企業喪失競爭力
為什麼星巴克能在滿街的咖啡店中異軍突起？為什麼沃爾瑪能夠成為全球零售業霸主，並且還在2004年世界五百強企業中排名第一？無數成功企業的經歷告訴我們，那些在激烈競爭中最終能夠勝出的企業無疑都具有超強的執行力。執行力是決定企業成敗的最重要因素，是構成企業核心競爭力的最重要一環。
打造核心競爭力不是靠某種“絕招”，也沒有固定的模式。可以肯定的是，提升執行力是構建企業核心競爭力的重要途徑。
那么，到底什麼是“執行力”呢？
我認為就是保質保量地完成自己的工作和任務的能力。關鍵在於四個字：保質保量。在領導者提出工作任務和要求後，如果我們能夠保質保量地完成，就叫做有執行力。
中國平安保險公司董事長馬明哲是一個非常有個性的人。2003年，平安保險公司從安達信公司招來湯美娟小姐，並任命她為營運長。但在兩個星期後。湯小姐就被免職，離開了平安保險公司。湯小姐離開平安保險公司的原因我們不需要去研究，但要知道的一個事件是，馬明哲大概突然感到湯小姐對公司來說並不適合，於是就在兩個星期後解除了湯小姐的職務。這說明馬明哲一定是一個非常強勢的人。強將手下無弱兵。一個強勢的領導者，其部下也必定是非常精幹的，其整個團隊的工作能力和競爭力亦將出類拔萃。
馬明哲先生提到了這樣一種“怪”圈現象。即企業的高層怪中層，中層怪員工，員工怪中層，中層又反過來怪高層，形成一個“怪”圈，卻沒有一個人真正地負責任，保質保量地做好自己的工作。在這樣的企業氛圍中，企業執行力不強，難以應對市場的風雲變化，最終喪失市場競爭力。
今天無論是企業高層、中層還是基層員工，如果每一個人都能保質保量地完成自己的任務，就不會出現執行力不強的問題；如果企業在每一個環節和每一個階段都做到一絲不苟。就不會有這么多的推諉扯皮現象。
馬明哲先生說的企業“怪”圈現象，其實就是沒有一個人在檢討自己是否保質保量地完成了工作任務。因此我經常說，執行力不強是每一層級的問題。我們不要再相互地埋怨執行力差，而應該首先問問自己：我保質保量地完成了自己的任務嗎？在我這個環節和階段，我做到了一絲不苟嗎？
戰略雖好，也要有人執行
在企業發展速度要加快、產品質量要提高、發展規模要擴大、企業壽命要延長的要求下，除了企業的決策層要善於不斷捕捉髮展機遇，制定出好的戰略外，更重要的是要具有實施這一戰略的執行力。執行力是企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業的管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結合的重要體現，是企業生存和發展的關鍵。正如中國台灣著名學者湯明哲指出的，一家企業的成功，30％靠戰略，40％靠執行力，30％靠運氣。
誠然，中國企業的戰略規划水平尚待進一步提高，但是也要看到，在戰略意識逐漸成熟的過程中，企業只有有效地執行既定的戰略，才能贏得更多學習的時間和成長的機會。而且，企業執行力的不斷增強反過來也會促進其戰略制定水平的提高，這樣企業才能不斷在制定與執行戰略的循環中逐漸從稚嫩走向成熟。
有這樣一則古老的寓言：某地的一群老鼠，非常懼怕一隻兇狠無比、善於捕鼠的貓。於是，老鼠們群聚一堂，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，並沒有殺貓的雄心壯志，只不過想探知貓的行蹤，早作防範。有隻老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，它建議在貓的身上掛個鈴鐺。
在一片叫好聲中，其中有隻老鼠突然問道：“誰來掛鈴鐺？”
不難理解。這是個諷刺“坐而言”而未必能“起而行”的寓言。美國某商學院的一位教授，把這個寓言搬進了MBA課堂，學生們反應熱烈，有的建議做好陷阱，貓踏上後，鈴鐺自然縛在貓的腳上：有的建議派遣“敢死隊”，犧牲小我，完全大我；更有的宣稱乾脆下毒餌了事，以永絕後患。這是個沒有結論的討論。臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什麼從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓？”
原華潤集團總裁、現任中糧集團董事長的寧高寧曾說過這樣一句話：“戰略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰略方向與戰術執行力都到位。”戰略只能告訴你發展方向，戰術告訴你是否可以執行。戰略與戰術配合起來才能成功。因此，一個企業光有好的戰略還不夠，還要有人按照正確的方法去執行。
德國國家足球隊向來以作風頑強著稱，因而在世界足球賽場上成績斐然。德國足球成功的因素有很多，但有一點很重要，那就是德國足球隊隊員在貫徹教練的意圖、完成自己所擔負的任務方面執行得非常得力，即使在比分落後或全隊處於困境時也一如既往地按照既定戰術執行。你可以說他們死板、機械，也可以說他們沒有創造力。不懂足球藝術。但成績說明一切，作為足球運動員，他們是優秀的，他們身上具備執行力文化的特質。
無論是足球隊還是企業，一個團隊、一名隊員或員工，如果沒有完美的執行力，就算有再多的創造力也可能沒有好的成績。可見，具有執行力，是一個人或一個團隊能否被認可、能否成功的關鍵因素之一。
執行就是一個團隊組織貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題，是企業的決策在實施過程中原則性和靈活性相結合的重要體現。作為一個企業，有無執行力，關鍵是看是否擁有具有執行力的人。
聯想集團是世界著名企業，它之所以能取得如今的成就，與其強大的執行力是分不開的。早在2004年之前，聯想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其強大的運作和控制能力。這種以高效運作體系為基礎的執行力，也正是聯想在國內PC市場崛起並且至今保持霸主地位的最重要的殺手鐧。但到2004年，種種跡象表明，聯想的這一利器，似乎正在一點點地失去它原本的威力。
面對執行力的喪失，聯想集團的創始人柳傳志先生找到了一名“得力大將”，他就是高效地執行柳傳志的戰略思想的楊元慶先生。
楊元慶領導的聯想PC在1996年的中國PC市場份額中占據了第一的位置，一舉打破了國內PC市場多年以來被國外品牌壟斷的局面，樹立了中國PC品牌主導中國市場的信心和決心。
1997年，楊元慶將“嚴格文化”引入聯想，並確立了“認真、嚴格、主動、高效”八字管理方針，還毫不留情地提出了著名的“八大問題”，細數聯想執行力下降的症狀。
