存在根源
每個企業都存在部門牆，大企業的部門牆現象尤其嚴重；那么導致這種情況發生原因到底是什麼呢？
當企業處於發展初期時，企業的管理非常簡單，人員較少；企業中的每個人都在為公司發展壯大盡心竭力，此時，企業利益遠遠大於個人利益；同時員工數量少，部門構成簡單，企業信息能夠充分共享，企業的執行效率非常高。因此，處於創業初期或規模較小的公司，部門牆並未顯現出來。
但當公司的規模逐步擴大時，企業業務複雜程度越來越高，人員也不斷的擴充，就導致企業組織越來越多，企業的流程就不可避免的產生了很大的變化，同時由於企業管理水平未能及時跟上企業發展的需要，導致部門之間職責劃分不清，職責空白地帶越來越多，推諉扯皮現象越來越嚴重；與此同時，員工的心理也在逐步的發生改變，員工的利益重心慢慢由整個企業向單一部門過渡。成為了每個員工甚至部門領導每天必做的事情；部門之間的對權益的爭奪，工作的推諉，這些因素致使部門間的距離越來越遠，而部門之牆就在這種環境中慢慢滋生，顯現出來。
同時，部門發展壯大的過程中，人員數量和業務的不斷增加，同時又有諸多歷史問題的存在和及部門利益差別，會導致員工之間的交流和溝通變的越來越困難，員工之間缺乏相互理解，進一步導致工作銜接過程中的抱怨、配合不到位直至相互扯皮推諉等問題，同樣也不可避免的滋生出員工之牆
根源
部門牆的根源之一在於：企業間的管理職能與崗位過於臃腫、科層制的管理過於縱深，忽視了管理職能的橫向化和扁平化發展，嚴重阻礙了信息在企業中的傳遞，造成各個部門畫地為牢，成為企業中的一個個的獨立王國。
延展諮詢經過多年的流程管理經驗發現要打破部門牆，採用一維切入即通過流程切入，多維滲透即對公司的組織、績效和IT等多方面的滲透的方式，從人員管理和組織結構兩方面入手能夠有效的減弱部門牆的作用，使企業成為一個真正的整體。
員工是企業生存的根本條件之一，企業對人員的管理必須注重以人為本的思想，以人為本就是要幫助員工打破員工之牆。員工之牆的根源之一就是：員工之間缺乏交流，對個人利益的過度關注和過度維護。樹立流程理念，解決員工的思想意識和觀念問題就必須要提到企業的管理改革日程中。
採用聘請外部專家和公司內部自行組織培訓活動的方式，對員工進行流程理念和基本概念的宣貫，讓大家及時了解部門牆對企業的危害，提高大家思想水平；同時採用流程宣貫的方式，幫助企業掌握流程管理的管理方式，幫企業打造一支精英的流程經理團隊，保證流程管理的改革在企業中能夠順利實施。
組織結構
在組織結構方面，延展諮詢採用以企業為主，顧問推動的方式入手。在前期的準備過程中，幫助企業打造一支精於流程管理的經理人團隊是延展諮詢致力於流程管理改革的重點之一；公司的流程經理人團隊和外部專家一起幫助公司對流程進行顯現化、梳理、最佳化、固化及E化。顧問與公司自己的流程團隊進行整個公司的流程管理的改革，即保證了流程方案能夠鍥合公司的管理，又能快速的衝破部門牆，有效消除部門牆在企業中的影響。
在流程進入2.0時代，打破部門牆是流程2.0必須解決的問題。延展諮詢經過多年的對企業實行流程管理的改革的實踐及理論研究，確定了面向客戶的、為企業打造業務管理流程體系的新工具：理念、方法、執行、人員即CMAP:l 樹立流程理念（C）：關注流程理念和基本概念的宣貫，解決員工思想意識和觀念問題。
l 掌握流程方法（M）：採用流程梳理、交叉審核、串講、流程審計及評估等有效措施，切實解決企業存在的問題。
l 推動流程執行（A）：採用以企業為主、顧問推動的方式，通過流程顯性化、最佳化、固化及E化的“四化”手段，保證流程改革在企業中的順利實現。
l 關注人（P）：關注員工的能力、意識、主觀能動性，幫助企業打造精英流程管理團隊
拆除方法
幾個月前，面試過程中，有位應徵者談及A公司的現狀：部門之間遇“責”推諉，遇“過”指責，遇“功”爭搶；部門自成系統，老死不相往來；背後議論成風，見面哈哈一笑；工作效率低下，人浮於事普遍；老闆看在眼裡，內心無計可施……結果是最終叫停所有項目。
第1招：強力推進組織變革
1、摸清企業的“老闆病”。一般情況下，出現嚴重的“部門牆”，與公司的經營導向密切相關：要么沒有導向，腳踩西瓜皮，劃到哪裡算哪裡；要么經營導向不明確，說的好聽是追求盈利最大化，但如何追求不明確。
2、摸清企業的“結構病”。從經營業績、組織管理、人事信息三個方面，檢討企業的結構病症狀。一般的，“部門牆”反映的，即是嚴重的結構病症狀：效率低下、業績徘徊；權責模糊、推諉指責；建議減少，抱怨增加；人才流失，庸才當政……
3、推行企業的組織變革。以業績為導向，以目標為手段，以考核為核心，重新設計組織結構（機構、職位、功能、權責），將對那些只說不做，光說不練的庸才踢出企業，引進德才兼備者充任重要崗位，授之以權，授之以責，大刀闊斧加以改革。
第2招：強力推進洗腦工程
洗腦，即更新觀念，更新思維模式。
通常的管理培訓，在“部門牆”厚重的企業，是無濟於事的。這個時候要出重拳、下猛藥，支狠招。可用的方法有二：
1、高管優先腦力振盪。讓公司不得不留任的高管，參加一些專業培訓機構的拓展訓練，先洗“大”腦，讓其優先接受腦力振盪（而非通常意義上的“腦力激盪”）。
2、中、高層同步拓訓。針對企業的“部門牆”病症，設計針對性極強的拓訓項目，例如，共進退、盲人陣、七巧板、背摔、空中橋、過電網、畢業牆等等（這些項目的真義，在於團隊作戰、無領導管理、平行協調、主題溝通），組織中高層集體參加，打亂日常領導序列，平等參與，老闆壓陣。在拓訓實施中，每一項目完成後，必須結合工作、生活進行檢討、報告；拓訓完成後，上報拓訓感言，編輯成冊，張榜公布，加以鞏固。
第3招：強力推進流程重組
產生“部門牆”的核心原因，是公司的管理不系統，流程不暢順，導致的管理混亂。解決這個問題的不二法門是進行流程重組（BPR）。但應注意以下幾點：
1、老闆親自參與，聘請專人或專家，從管理診斷入手。
2、從系統設計開始，用6到8個月時間，設計流程，制訂規則，明確權責，強力實施。
3、BPR項目必須結合目標管理進行，目標管理必須結合目標經營展開；
4、消滅內部反彈。“部門牆”嚴重的企業，一定存在極大的抗拒。這是體現老闆決心、魄力的時候：傾聽各種意見，鑑別老人心態，壓制反彈意見，消滅執行阻力。
這三招，必須結合使用，方能奏效——組織變革是硬保證，洗腦工程是軟保障，流程重組是真功夫，三者缺一不可，不可偏廢。
