《中層經理的六西格瑪課》本書分為四個部分：一個管理者的總結——提供中層管理者在發起他們自己的六西格瑪項目時將需要的基本信息；一個管理者的看法——把六西格瑪的操作與管理者的戰略目標結合起來；一個黑帶的觀點——對六西格瑪操作的近距離觀察，將有助於讀者理解管理者以及六西格瑪專業人員各自的目標和職責；管理者遇見黑帶——探討當管理者和六西格瑪專業人員的世界發生碰撞時，他們都要面對的一些問題。內容簡介
本書從四個方面入手，向讀者詳細介紹了六西格瑪管理法，作者寫本書的主要目的，是給各行各業的職能管理者們提供利用六西格瑪所需的信息、特別提示和工具。另外，職能管理者和六西格瑪專業人員都將更加深入地了解別
《中層經理的六西格瑪課》人是怎么想的、他們當務之急是什麼以及原因是什麼。中層管理者可以在自己的一畝三分地里打造出六西格瑪組織。在中層管理者的職責範圍里，基本的要素都具備：·流程·客戶·供應商·人員·創意·技術專長·對質量的承諾如果我們選擇在更加個人的層次上推行六西格瑪，那么它就能夠在中級管理層的層次上得到支持。為了充分地認識六西格瑪的基本概念的重要性，了解質量管理的基本原則是很有必要的。六西格瑪、ISO9000以及績效卓越的馬爾科姆·鮑德里奇標準，都是從作為一門科學的質量研究中發展而來的，都算得上是非常著名的質量管理體系或哲學。那些對質量(作為一門科學)特別感興趣的人，包括日本人(日本在第二次世界大戰後崛起為質量強國)，一直在專心致志地研究這些原則。日本人能夠營造出一種文化，讓其中的每個管理者甚至是每個員工都親自致力於質量。相反，我們的文化讓每個人都覺得自己有權利作為高質量的接受者。但是，我們當中誰在每天生產高質量的產品和提供高質量的服務呢?這種情況更傾向於發生在中級管理層而不是“首席某某官”那一層次。特色及評論
強生認定，DMAIC循環再加上“創新”(innovate)就能夠提供一種戰略和一個框架，使強生可以在此基礎上把自身建設成為一個流程卓越的組織。在強生開始套用六西格瑪之前，摩托羅拉和通用電氣最早在中層管理者中取得了六西格瑪的成功。這兩家公司的CEO都把六西格瑪作為他們的當務之急，並在整個組織內推行這種方法。他們把
《中層經理的六西格瑪課》六西格瑪確定為管理框架，作為組織運行的參照。組織鼓勵或要求員工參加六西格瑪倡導者(SixsigmaChampion)、黑帶(BlackBelt)和綠帶(GreenBelt)等培訓，期望他們能夠以六西格瑪的項目為基礎創造出成果。根據他們的經驗所編寫的書籍，不僅僅是為了解釋六西格瑪，也是為了讓管理層知道這些組織是怎樣經歷六西格瑪改造的。他們的改造經歷令人印象深刻。隨著這個訊息散布開來，六西格瑪方法開始出現在各種商業和質量會議上。很快，完全以六西格瑪方法為中心的會議開始舉行。每一個對此感興趣的人都想弄清楚該怎樣套用這種方法。漸漸地，很多中層管理者開始關心，他們怎樣才能促成這些早期的實例中發生的那些變化；但是他們卻被告知，要創建一個類似於通用電氣、摩托羅拉和豐田那樣的六西格瑪組織，必須要得到高層的支持。如果中層管理者能夠說服CEO加入其中，那么他們就有最大的希望獲得改造的成功；而如果沒有這種高層的支持，他們的努力將付諸東流。祝你們好運!要想打造出另一個通用電氣，CEO的堅定承諾是必需的。我們可以承認這一點；這是有道理的。但是說如果沒有高層的支持，六西格瑪的基本概念就無法實施，努力尚未開始就注定要失敗，這種說法卻是沒道理的。作者簡介
普熱科普，強生醫藥和營養集團（Johnson&JohnsonMedicinesandNutritionalsGroup）效益風險管理部門（BenefitRiskManagement）的全球質量管理主管。全程參與了強生公司的以六西格瑪為基礎流程的卓越計畫。
